渗透式的创新与变革

1、渗透式的创新与变革一位拉丁诗人用“渴望新事物”来形容人类，同样在一个持续成长的企业中需要每个阶层的管理者都“渴望新事物”，在这种渴望之下企业会从不同的角度发现运营与管理中存在的“不通之处”，“通则不痛，痛则不通”，最终企业需要形成变革项目组共同工作消除“不通之处”。 “我们如何克服现有组织中抵制变革与创新的力量呢？”这是许多企业管理者对问我们的一个问题。从某种意义上说，这个问题的提出已经展示了一种隐性的意识倾向，我们的变革者是害怕阻力的，尤其是隐性的消极阻力。即使这个问题是有答案的，这个答案的实施已经存在了一种失败的可能性。 我们应该思考的是“如何让组织接受创新与变革，致力于创新与变革呢？”。

2、当企业把创新与变革看作是需要逆流而上的工作时，就如同迎浪游泳一样，除非有强有力的力量来指引，否则是很难成功的。创新与变革即使不是企业的例行公务，也需要成为企业日常管理工作中的一部分。要达到这个程度需要的是全体员工意识与观念的彻底转变。 在企业里，首先要解决的是中高层管理者的观念，他们的观念决定了企业的主基调，其次才是员工的观念问题。但是解决观念问题是很难的，每个成年人都有自己的观念体系，这个体系已经形成了壁垒，它只接受自己认同的，而回避、反击与自己观念不同的东西。 因此，我们需要的是一种“逐渐渗透”的变革方式。在某电力企业开展目标管理的咨询项目中，我们对这一点有了更深刻的体会。这家地处北京的电

3、力企业建厂于1958年，1999年与外资合作成立股份制企业以后，企业引入了先进的企业管理经验，尤其是在财务管理和生产管理方面的管理模式促使企业管理上了一个台阶。企业自1999年起经历了“创业” 阶段，员工总数从1890人减员至947人，一个有着几十年历史的老厂能够发展到今天是所有管理者的辛勤工作的成绩。中国进入WTO和非国有股份引入电力行业以后，单纯地行业优势不会永远成为电力企业持续增长的核心竞争力，企业的高层管理者不断思考如何追求卓越，如何让企业的发展更上一个台阶。我们认为，企业自2003年开始已经进入发展转型期，企业必须用科学管理代替能人管理，用良好的企业文化代替领导人格魄力，同时将企业管

4、理中优秀的经验固化，形成企业独创的管理模式。 但是变革与创新是非常痛苦的，公司总经理在项目启动之初告诉我们：“企业需要的不仅仅是简单的目标的划分，如果是这样企业自己完成是可以分解的，企业需要的是咨询顾问的工作方法与思想意识的引入。企业开展目标管理也不是为了对员工进行惩罚，企业不会因为这些而开展目标管理的，企业需要的是一种意识的改变，即使只是一个开端。” 基于这样的客户需求，我们采用了培训式咨询的方式，也就是在咨询过程中随时随地地将现代企业管理理念向外渗透，不管是座谈会、研讨会还是培训，亦或是与员工“ONE-TO-ONE ”的沟通。 曾经在一次人力资源部所有岗位目标研讨会上，企业一位老员工提出工

5、作失误是否应该做为企业员工目标，为此，咨询顾问在项目实施过程中引入了6西格玛这样的一个理念。 6个西格玛3.4失误/百万机会5个西格玛230失误/百万机会4个西格玛6,210失误/百万机会3个西格玛66,800失误/百万机会2个西格玛308,000失误/百万机会1个西格玛690,000失误/百万机会从实施的角度来说，6西格玛是一项非常复杂的利用数理统计原理进行质量管理的方法，尽管最初6西格玛是摩托罗拉公司作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。后来西方企业将6西格玛不仅仅用于生产制造部门，同时也应用在商务贸易领域，因此我们更需要关注的是6西格玛带给企业全员参与工作质

6、量管理的一种新理念，企业每个员工都在工作中减少失误的可能性，那么整个企业的工作质量与效率才能够得到提升。 只有细致而深入的工作才能够得到正确的创新与变革结果。GE金融服务公司常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的 查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据六个西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员就要立刻 把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定出什么样的人适合这项工作。 通过与企业不同层

7、级的员工之间持续的沟通与交流，我们确定了副总、部门、部门经理及所有岗位的目标，目标确定的过程也就是目标管理意识的导入过程。 正确的咨询结构导致正确的咨询行为，最终我们的咨询结果得到了客户认可。整个咨询工作成为企业“科学管理”的起点，成为企业持续变革与追求卓越的起点。 需要再次强调的是：创新与变革都必须建立在持续性的意识与观念导入的基础上，没有这样的基础，企业的创新与变革可能只是空中楼阁。有很多公司已经建立了完整的制度与流程，但没有得到很好的执行，会有两个原因，一是制度与流程本身存在着缺陷，其次是制度与流程的变革与创新没有深入员工的意识与观念中去，只是浮在水面上的一层油。在我们今天所处的动荡不安

8、的时代，变革是常态。今天唯一能存活的是那些能够领导变革的企业，企业如何领导卓越的变革将成为未来企业的核心竞争力。 渗透式的创新与变革一位拉丁诗人用“渴望新事物”来形容人类，同样在一个持续成长的企业中需上一页 要每个阶层的管理者都“渴望新事物”，在这种渴望之下企业会从不同的角度发现运营与管理中存在的“不通之处”，“通则不痛，痛则不通”，最终企业需要形成变革项目组共同工作消除“不通之处”。 “我们如何克服现有组织中抵制变革与创新的力量呢？”这是许多企业管理者对问我们的一个问题。从某种意义上说，这个问题的提出已经展示了一种隐性的意识倾向，我们的变革者是害怕阻力的，尤其是隐性的消极阻力。即使这个问题是

9、有答案的，这个答案的实施已经存在了一种失败的可能性。 我们应该思考的是“如何让组织接受创新与变革，致力于创新与变革呢？”。当企业把创新与变革看作是需要逆流而上的工作时，就如同迎浪游泳一样，除非有强有力的力量来指引，否则是很难成功的。创新与变革即使不是企业的例行公务，也需要成为企业日常管理工作中的一部分。要达到这个程度需要的是全体员工意识与观念的彻底转变。 在企业里，首先要解决的是中高层管理者的观念，他们的观念决定了企业的主基调，其次才是员工的观念问题。但是解决观念问题是很难的，每个成年人都有自己的观念体系，这个体系已经形成了壁垒，它只接受自己认同的，而回避、反击与自己观念不同的东西。 因此，我

10、们需要的是一种“逐渐渗透”的变革方式。在某电力企业开展目标管理的咨询项目中，我们对这一点有了更深刻的体会。这家地处北京的电力企业建厂于1958年，1999年与外资合作成立股份制企业以后，企业引入了先进的企业管理经验，尤其是在财务管理和生产管理方面的管理模式促使企业管理上了一个台阶。企业自1999年起经历了“创业” 阶段，员工总数从1890人减员至947人，一个有着几十年历史的老厂能够发展到今天是所有管理者的辛勤工作的成绩。中国进入WTO和非国有股份引入电力行业以后，单纯地行业优势不会永远成为电力企业持续增长的核心竞争力，企业的高层管理者不断思考如何追求卓越，如何让企业的发展更上一个台阶。我们认

11、为，企业自2003年开始已经进入发展转型期，企业必须用科学管理代替能人管理，用良好的企业文化代替领导人格魄力，同时将企业管理中优秀的经验固化，形成企业独创的管理模式。 但是变革与创新是非常痛苦的，公司总经理在项目启动之初告诉我们：“企业需要的不仅仅是简单的目标的划分，如果是这样企业自己完成是可以分解的，企业需要的是咨询顾问的工作方法与思想意识的引入。企业开展目标管理也不是为了对员工进行惩罚，企业不会因为这些而开展目标管理的，企业需要的是一种意识的改变，即使只是一个开端。” 基于这样的客户需求，我们采用了培训式咨询的方式，也就是在咨询过程中随时随地地将现代企业管理理念向外渗透，不管是座谈会、研讨

12、会还是培训，亦或是与员工“ONE-TO-ONE”的沟通。 曾经在一次人力资源部所有岗位目标研讨上一页 会上，企业一位老员工提出工作失误是否应该做为企业员工目标，为此，咨询顾问在项目实施过程中引入了6西格玛这样的一个理念。 6个西格玛3.4失误/百万机会5个西格玛230失误/百万机会4个西格玛6,210失误/百万机会3个西格玛66,800失误/百万机会2个西格玛308,000失误/百万机会1个西格玛690,000失误/百万机会从实施的角度来说，6西格玛是一项非常复杂的利用数理统计原理进行质量管理的方法，尽管最初6西格玛是摩托罗拉公司作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质

13、量。后来西方企业将6西格玛不仅仅用于生产制造部门，同时也应用在商务贸易领域，因此我们更需要关注的是6西格玛带给企业全员参与工作质量管理的一种新理念，企业每个员工都在工作中减少失误的可能性，那么整个企业的工作质量与效率才能够得到提升。 只有细致而深入的工作才能够得到正确的创新与变革结果。GE金融服务公司常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的 查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据六个西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员就要立刻 把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定出什么样的人适合这项工作。 通过与企业不同层级的员工之间持续的沟通与交流，我们确定了副总、部门、部门经理及所有岗位的目标，目标确定的过程也就是目标管理意识的导入过程。 正确的咨询结构导致正确的咨询行为，最终我们的咨询结果得到了客户认可。整个咨询工作成为企业“科学管理”的起点，成为企业持续变革与追求卓越的起点。 需要再次强调的是：创新与变革