项目管理培训胡尚军ppt课件

1、项目管理培训教材项目管理培训教材上海衡伟信息技术有限公司上海衡伟信息技术有限公司工程部工程部 胡尚军胡尚军 2019年年10月月.课程目的：课程目的：让培训人员了解工程项目实施的运作流程。让培训人员了解工程项目实施的运作流程。有了项目管理理论知识，如何运用到实际项目中去？有了项目管理理论知识，如何运用到实际项目中去？典型案例研讨。典型案例研讨。项目管理过程：项目管理过程： 一个工程项目完整的实施过程，包括项目启动、一个工程项目完整的实施过程，包括项目启动、 项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾五部项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾五部 分。分。.目目 录录l 项目管理概述项目管理概述l

2、项目计划管理项目计划管理l 项目风险管理项目风险管理l 项目执行和控制管理项目执行和控制管理l 项目团队管理项目团队管理l 项目综合管理项目综合管理.什么是成功的项目？什么是成功的项目？q项目的成功项目的成功q三要素三要素 :q按时完成按时完成q预算内预算内q质量符合预期要求质量符合预期要求q功能功能q绩效绩效q期望管理期望管理q项目经理的成功规则项目经理的成功规则q“本钱时限质量平衡的现实的期望本钱时限质量平衡的现实的期望q在整个项目期间进行期望管理在整个项目期间进行期望管理q在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果质量质量时间时间本钱本钱项目管理概述项目管理概述.与项目的所与项目的

3、所有利益相关有利益相关者共同设定者共同设定对项目的成对项目的成本本-进度进度-质质量均衡的期量均衡的期望望在整个项目过在整个项目过程中都对期望程中都对期望进行管理。如进行管理。如果均衡发生了果均衡发生了变化，一定要变化，一定要确保所有的利确保所有的利益相关者都知益相关者都知道并接受新的道并接受新的均衡情况均衡情况在预算内按时、在预算内按时、按质交付项目按质交付项目成果成果项目管理概述项目管理概述.项目管理三大关键项目管理三大关键项目管理概述项目管理概述控制方案指导任务执行指导任务执行调整任务的执行调整任务的执行调整项目计划调整项目计划对每一个项目或任务都关注：如何做好它对每一个项目或任务都关注

4、：如何做好它的计划、执行和控制的计划、执行和控制执行评估、衡量评估、衡量.项目经理的知识技能要求项目经理的知识技能要求通用管理技能：指导、沟通、会谈、解决问题和组织影响力通用管理技能：指导、沟通、会谈、解决问题和组织影响力项目管理专门技能项目管理专门技能项目所在领域的专业知识和技能项目所在领域的专业知识和技能商务知识商务知识项目管理工具的使用项目管理工具的使用项目经理角色定位项目经理角色定位 合同的执行代理人合同的执行代理人 项目最终结果的责任人项目最终结果的责任人 项目组的领导人项目组的领导人 项目与用户之间的接口人项目与用户之间的接口人 项目组成员与其所在部门间的接口人项目组成员与其所在部

5、门间的接口人 项目资源的计划、组织和使用者项目资源的计划、组织和使用者 项目决策者项目决策者 项目环境营造者项目环境营造者项目管理概述项目管理概述.本钱本钱进度进度质量质量需要的需要的得到的得到的项目经理要取得项目成功，首先要把合同转换成项目追踪表项目经理要取得项目成功，首先要把合同转换成项目追踪表PMTSPMTS），），然后将信息有效传达进行沟通。然后将信息有效传达进行沟通。 项目管理概述项目管理概述.完善售后服务的科学管理完善售后服务的科学管理 发货发货 装置装置/ /调测调测 初验初验 终验终验 维护合同维护合同项目经理管理项目经理管理工程实施工程实施客户支持中心客户支持中心技术培训中心

6、技术培训中心维修维修/ /返修返修工程勘察工程勘察质保期质保期项目管理概述项目管理概述.项目管理活动图项目管理活动图任命项目经理任命项目经理项目需求分析项目需求分析召开项目启动会召开项目启动会启动定义）启动定义）制定项目运作方案制定项目运作方案风险管理风险管理详细工作进度表详细工作进度表召开和客户的启动会召开和客户的启动会方案筹备）方案筹备）沟通沟通干系人管理干系人管理团队建设团队建设风险管理风险管理准备、施行准备、施行执行）执行）项目经理任命书项目实施计划书团队信息表项目启动会会议纪要项目各项计划项目追踪表预算项目运作方案 反响、 变化、微调控制控制项目验收、项目总结、项目评估收尾收尾项目总

7、结报告项目工作交接书项目评估表项目追踪表告警项目管理概述项目管理概述.项目管理概述项目管理概述项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域9. 9. 项目采购管理项目采购管理(6)(6)采购规划采购规划发包规划发包规划询价询价卖方选择卖方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾8. 8. 项目风险管理项目风险管理(6)(6)风险管理规划风险管理规划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对规划风险应对规划风险监控风险监控7. 项目沟通管理项目沟通管理(4)沟通规划沟通规划信息分发信息分发绩效报告绩效报告利害关系者管理利害关系者管理6. 6. 项目人力资源管理项目人力资源管

8、理(4)(4)人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理5.5.项目质量管理项目质量管理(3)(3)质量规划质量规划实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控制4. 4. 项目成本管理项目成本管理(3)(3)成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制3. 3. 项目时间管理项目时间管理(6)(6)活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动持续时间估算活动持续时间估算制定进度表制定进度表进度控制进度控制2. 2. 项目范围管理项目范围管理(5)(5)范围规划范围规划范围定义范围定义制定工作分解结构制定工作分解结构范

9、围核实范围核实范围控制范围控制1.1.项目整体管理项目整体管理(7)(7)制定项目章程制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书制定项目管理计划制定项目管理计划指导与管理项目执行指导与管理项目执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制项目收尾项目收尾.项目管理的七大步骤项目管理的七大步骤设想或远景设想或远景VisionVision目的目的GoalsGoals战略战略StrategiesStrategies组织和团队组织和团队Organization & TeamOrganization & Team实施计划实施计划PlanPlan成功的关键因素成功的关键

10、因素 CSFCSF业绩评估指标业绩评估指标Business Results Assessment IndexBusiness Results Assessment Index项目管理概述项目管理概述.项目计划管理项目计划管理计划的基本要素计划的基本要素l 任务及子任务任务及子任务what）l 责任及责任人责任及责任人who）l 时间时间when）l 资源（资源（ what resources ）l 验收方法验收方法/规范规范how）SMARTSMART原则原则l Specific(Specific(明确的）明确的）l MeasurableMeasurable可测量的）可测量的）l Achiev

11、ableAchievable可实现的）可实现的）l RelevantRelevant相关的）相关的）l Time-boundTime-bound时间限制的）时间限制的）.项目计划制定过程项目计划制定过程项目实施计划书1.项目运作方案（各专业计划）2.项目追踪表定稿的计划 项目经理骨干成员项目经理骨干成员涉及的关联部门项目经理项目组客户个人经验公司规范内部的项目启动会和客户的项目启动会参与者过 程输 出项目计划管理项目计划管理.如何制定一份好的计划？如何制定一份好的计划？能否按时完成？客户能否满意？钱够用吗？技术指标符合吗？工作是否有缺漏？。项目计划管理项目计划管理.项目的工作范围项目的工作范围

12、在项目目标明确之后，项目经理要和项目组成员一起确定项目的工作在项目目标明确之后，项目经理要和项目组成员一起确定项目的工作范围，生成项目的工作分解结构。范围，生成项目的工作分解结构。其目的在于：其目的在于：提高成本、时间、资源估算的准确性；提高成本、时间、资源估算的准确性；确定绩效测量和控制的基准；确定绩效测量和控制的基准；帮助进行责任分配。帮助进行责任分配。开场CHJGEDNMK完毕开场CHJGEDNMK完毕项目计划管理项目计划管理.估算完成项目的各项任务需要的时间小时、天或周）；估算完成项目的各项任务需要的时间小时、天或周）；估算依据：任务清单、约束条件、资源条件、假设条件等；估算依据：任务

13、清单、约束条件、资源条件、假设条件等；将估算结果代入网络图中，得到项目的初始进度表，分析出将估算结果代入网络图中，得到项目的初始进度表，分析出项目的关键路径；项目的关键路径；根据合同要求，确定项目的开始时间和完成时间，与关键路根据合同要求，确定项目的开始时间和完成时间，与关键路径的历时进行比较，如果关键路径的历时超过了合同要求，径的历时进行比较，如果关键路径的历时超过了合同要求，需要考虑如何压缩关键路径；需要考虑如何压缩关键路径；确定主要里程碑的时间点；确定主要里程碑的时间点；优化进度计划。优化进度计划。项目计划管理项目计划管理.项目计划管理项目计划管理.做计划常犯的错误做计划常犯的错误项目经

14、理自己为团队制定计划，然后交给项目组成员执项目经理自己为团队制定计划，然后交给项目组成员执行，缺漏在所难免。行，缺漏在所难免。工作时间紧迫，与其做计划不如做事，见招拆招。工作时间紧迫，与其做计划不如做事，见招拆招。太少细节的计划，无法指导工作；太少细节的计划，无法指导工作；太多细节的计划，超出项目可控范围；太多细节的计划，超出项目可控范围；制定计划的人员没有相应的专业能力。制定计划的人员没有相应的专业能力。在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定！在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定！项目计划管理项目计划管理.为什么要进行风险管理？为什么要进行风险管理？风险管理的目的风险管理的目的尽早地识

15、别风险尽早地识别风险尽量避免风险尽量避免风险制定应急措施，减少损失制定应急措施，减少损失风险管理的作用风险管理的作用形成形成“防火的习惯防火的习惯提高项目成功的概率提高项目成功的概率提高组织的项目管理能力提高组织的项目管理能力改变项目成员思考问题的方式改变项目成员思考问题的方式项目风险管理项目风险管理.风险管理过程风险管理过程风险识别风险识别风险分析风险分析风险监控风险监控风险应对风险应对再识别评估再识别评估可能发生哪些不利可能发生哪些不利事件，特征是什么事件，特征是什么不利事件的发生概不利事件的发生概率以及对项目的影率以及对项目的影响响针对风险提出预防针对风险提出预防计划和应急计划计划和应急

16、计划跟踪已经识别风险，跟踪已经识别风险，实施预防计划实施预防计划项目风险管理项目风险管理.概率概率- -影响矩阵影响矩阵每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定等级。矩阵中所示组织规定的低风险深灰色）、中等风险浅灰色与高风险黑色的临界值确定了风险的得分。对目标的影响对目标的影响( (例如，本钱、时间或范围）例如，本钱、时间或范围） （比率标度）（比率标度）0.80 0.40 0.20 0.10 0.05 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01 0.10 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02 0.30 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03 0.50 0.5

17、6 0.28 0.14 0.07 0.04 0.70 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 0.90 风险得分风险得分=PXI=PXI概率概率具体风险的风险得分具体风险的风险得分项目风险管理项目风险管理.项目执行和控制项目执行和控制项目执行就是将项目计划这张宏伟蓝图变成实际结果的过程。项目执行就是将项目计划这张宏伟蓝图变成实际结果的过程。项目执行的输入是项目基准计划，输出是项目初验证书。项目执行的输入是项目基准计划，输出是项目初验证书。项目控制是使项目按预定的轨迹运行和实现预定的目标。项目项目控制是使项目按预定的轨迹运行和实现预定的目标。项目控制一般包含进度、成本和质量安全三个方面

18、。此外，变更控控制一般包含进度、成本和质量安全三个方面。此外，变更控制、风险控制和问题管理也一直贯穿于项目执行的整个过程中制、风险控制和问题管理也一直贯穿于项目执行的整个过程中项目准备及项目实施过程中体现项目准备及项目实施过程中体现PDCA循环。循环。 1、项目追踪表2、问题分析3、进行变更项目执行和控制管理项目执行和控制管理.项目执行控制的流程项目执行控制的流程每个报告期内每个报告期内分析当前状况并与计划比较进度、分析当前状况并与计划比较进度、预算）预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算）（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个报等待，进入下一个报告期告期收集实际进程数据收集实际进

19、程数据（进度、本钱）（进度、本钱）将变化列入项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算计算出变更后的项目进度、预算和预测和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需采取纠需采取纠正措施吗正措施吗指前一阶段设定指前一阶段设定的、经过客户认的、经过客户认可了的基准！可了的基准！项目执行和控制管理项目执行和控制管理.项目变更项目变更变卦内容原因描述变卦内容原因描述变更结果描述变更结果描述工期工期预算预算质量质量目的工作范围）目的工作范围）风险风险变更行动变更行动更新项目计划更新项目计划重新评估风险重新评估风险跟踪更新后项目计划跟踪更

20、新后项目计划需要对原计划需要对原计划进行变更！进行变更！要得到用户的要得到用户的认可！认可！项目执行和控制管理项目执行和控制管理.挣值分析原理图挣值分析原理图CVSVBCWPBCWSBCWSACWP合同目标成本合同目标成本BACEAC估计估计进度进度超期超期预计费用预计费用超支超支报报告告日日Cost17501500125010007505002500TimeJ F M A M J J A S O N D J F项目执行和控制管理项目执行和控制管理.进度绩效指数与成本绩效指数进度绩效指数与成本绩效指数成本绩效指数成本绩效指数Cost Performance Index，CPI）CPI EV /

21、 ACCPI 1 表示实际成本在预算之内；表示实际成本在预算之内；进度绩效指数进度绩效指数Schedule Performance Index，SPI）SPI EV / PVSPI 1 表示实际进度超前于计划进度；表示实际进度超前于计划进度；项目执行和控制管理项目执行和控制管理.项目执行和控制管理项目执行和控制管理绩效指标应用举例绩效指标应用举例某工程项目制定的计划：某工程项目制定的计划：5个工人在个工人在100天要完成天要完成100件产品生产。件产品生产。 在开工在开工30天后，发现共计完成天后，发现共计完成18件产品，项目经理下一步该如何处理，件产品，项目经理下一步该如何处理，在给公司领导

22、的报告中如何提供决策依据？在给公司领导的报告中如何提供决策依据？按照计划按照计划30天应该完成天应该完成30件产品生产，但只完成件产品生产，但只完成18件，显然工期拖延。件，显然工期拖延。 SPI=18/30=0.6，（小于，（小于1，显示进度拖期），显示进度拖期） CPI=18/30=0.6，（小于，（小于1，显示费用超支），显示费用超支） 如果按照该绩效指标计算：完成剩余如果按照该绩效指标计算：完成剩余82件产品生产共需要：件产品生产共需要：（100-18）/0.6=137，全部完工则需要，全部完工则需要137+30=167天天如果不考虑进度带来的间接损失，则应多付如果不考虑进度带来的间接

23、损失，则应多付5人人67天的工资。天的工资。 解决办法：解决办法： 增加生产人员增加生产人员 & 加班加班& 赶工增加费用支出）赶工增加费用支出）.成本变更：项目费用成本管理思路成本变更：项目费用成本管理思路全成本预算全成本预算资源计划资源计划项目费用预算项目费用预算项目费用计划基准项目费用计划基准项目费用控制项目费用控制工作范围工作范围资源信息资源信息任务工时任务工时变卦变卦项目状况项目状况项目执行和控制管理项目执行和控制管理.执行的常见错误执行的常见错误项目执行和控制管理项目执行和控制管理l项目经理事必躬亲，授权和分工没做好项目经理事必躬亲，授权和分工没做好l重技术任务的完

24、成，轻项目管理重技术任务的完成，轻项目管理l角色、责任不清：有事无人管、大家都要管最终都不管）、角色、责任不清：有事无人管、大家都要管最终都不管）、有人无事做有人无事做l执行与计划、控制是分离的执行与计划、控制是分离的l有计划无执行有计划无执行l有执行无计划有执行无计划l有执行无控制有执行无控制.现场营造现场营造“分工与分工与“合作的项目组团队合作的项目组团队是否能够经常并且轻易地举行会议是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技

25、能每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组是否有可能，也有必要再分下一级小组需关注的问题需关注的问题为数不多的成员为数不多的成员互补的技能互补的技能共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标共同的工作方法共同的工作方法相互承担责任相互承担责任建议创建即职责分工、又无边界工作的现场团队建议创建即职责分工、又无边界工作的现场团队现场现场“分工与分工与“合作合作”项目团队管理项目团队管理.尝试建立一种大家都舒服的做事流程正式的和非正式的）尝试建立一种大家都舒服的做事流程正式的和非正式的）实现团队成员之间流畅的信息渠道

26、，充分的专业技术及互补优实现团队成员之间流畅的信息渠道，充分的专业技术及互补优势共享。势共享。 避免冲突，避免避免冲突，避免Lose-loseLose-lose避免要胁，避免强迫！避免要胁，避免强迫！千万不要埋没他们的功劳！千万不要埋没他们的功劳！建立信任，说到做到建立信任，说到做到尝试建立长期互赖关系尝试建立长期互赖关系贯彻项目组成员评价考核体系贯彻项目组成员评价考核体系项目经理在团队建设中的作用项目经理在团队建设中的作用项目团队管理项目团队管理. 项目实施中的外包商管理项目实施中的外包商管理培训培训选择行业内专业外包商队伍，项目现场组织外包项目专项选择行业内专业外包商队伍，项目现场组织外包

27、项目专项示范培训。示范培训。监视、指导监视、指导项目组织结构中设立外包商工作监督、指导角色，明确外项目组织结构中设立外包商工作监督、指导角色，明确外包工作验收标准，工作过程检查表格。包工作验收标准，工作过程检查表格。诸如工程安装外包中的督导设置及职责要求，外包工作要诸如工程安装外包中的督导设置及职责要求，外包工作要求的工程规范、验收标准等。求的工程规范、验收标准等。合作合作外包商例会沟通制度，公开平等解决项目合作问题。外包商例会沟通制度，公开平等解决项目合作问题。外包项目日周工作报告约定制度外包项目日周工作报告约定制度项目综合管理项目综合管理. 项目实施中的客户管理项目实施中的客户管理贯彻项目

28、经理合同意识、法律意识贯彻项目经理合同意识、法律意识客户沟通管理次数、周期、语言障碍等的克服）客户沟通管理次数、周期、语言障碍等的克服）建立客户例会制度。建立客户例会制度。确定客户接口，规定客户函件沟通、工作报告制度，确定客户接口，规定客户函件沟通、工作报告制度，促进客户问题及时沟通解决。促进客户问题及时沟通解决。客户引导客户引导通过宣讲、会议、通过宣讲、会议、PARTY等多种方式进行客户工作引等多种方式进行客户工作引导。提升客户满意度导。提升客户满意度 ，促进项目成功实施。，促进项目成功实施。项目综合管理项目综合管理.项目告警管理项目告警管理项目告警：项目急待解决问题告警事件、背景及告警解决

29、建议）项目告警：项目急待解决问题告警事件、背景及告警解决建议）项目预警：问题警示填写预测风险事件的现状情况、发生概率、影响程度项目预警：问题警示填写预测风险事件的现状情况、发生概率、影响程度及范围、应对策略建议等）及范围、应对策略建议等）阶段性项目问题汇总：需要客户、项目组或者项目后方支持部门解决的项目阶段性项目问题汇总：需要客户、项目组或者项目后方支持部门解决的项目问题问题按优先级排序）问题问题按优先级排序）项目历史关键问题项目历史关键问题对于历史上已经关闭的跟踪问题，虽然问题已经解决或消失，但是此问题已对于历史上已经关闭的跟踪问题，虽然问题已经解决或消失，但是此问题已经严重影响到项目的正常开展，在此列入此记录，做为后续备查。经严重影响到项目的正常开展，在此列入此记录，做为后续备查。对于尚未解决的问题，需要继续跟踪解决进度，每周更新，直到问题关闭。对于尚未解决的问题，需要继续跟踪解决进度，每周更新，直到问题关闭。项目综合管理项目综合管理.验收收尾管理验收收尾管理