矿建工程施工项目管理手册（编制）终稿(共88页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上矿建工程施工项目管理手册目 录总 则第1章 项目前期管理 第一节 项目投定标信息交底管理 第二节 项目工程合同交底管理 第三节 项目前期策划第2章 项目组织管理 第一节 项目组织原则 第二节 项目经理部的设立及项目开工管理 第三节 项目经理部组织机构 第四节 项目经理部及岗位职责 第五节 项目人员及管理资金第三章 项目部薪酬与项目考核 第一节 总 则 第二节 项目部负责人薪酬构成及确定 第三节 项目经营承包的确定原则 第四节 项目审计与项目终止第四章 项目成本管理 第一节 项目管理责任成本确定的依据 第二节 项目成本责任管理范围 第三节 项目责任成本调整 第四节 项目

2、管理责任成本计划、分析、核算及考核 第五节 项目部成本还原第五章 项目合同管理 第一节 合同日常管理 第二节 合同谈判及索赔管理 第三节 合同责任分解及交底 第四节 项目经理部月度报告和履约管理第六章 项目资金管理 第一节 资金管理原则 第二节 资金管理计划 第三节 资金管理的过程控制 第四节 劳务人员工资支付管理 第五节 合同履约保函及履约保证金第7章 项目物资设备管理 第一节 设备管理 第二节 物资管理第8章 项目进度、计划统计与工期管理 第一节 项目进度管理 第二节 计划和统计管理 第三节 施工准备及项目开工管理 第四节 施工进度控制 第五节 施工进度检查与考核第9章 项目质量管理 第一

3、节 质量管理流程 第二节 建立质量管理体系、管理制度 第三节 项目施工过程的质量控制 第四节 检验和试验 第五节 工程竣工及创优第10章 项目技术管理 第一节 技术管理流程 第二节 建立项目技术管理保证体系 第三节 建立项目技术管理制度 第四节 技术标准规范管理 第五节 项目技术管理工作内容第11章 项目安全管理 第一节 制度建设 第二节 安全技术管理 第三节 安全设施管理 第四节 安全生产责任制管理 第五节 安全生产责任制考核管理 第六节 安全基础管理考核 第七节 安全预评估管理 第八节 安全文件落实管理 第九节 安全信息调度管理 第十节 应急管理 第十一节 安全检查 第十二节 安全隐患排查

4、治理报告管理 第十三节 反“三违”管理 第十四节 安全办公会管理 第十五节 安全管理机构及人员管理 第十六节 安全管理机构及人员管理 第十七节 从业人员安全培训教育管理第十二章 项目环境管理 第一节 环境管理流程 第二节 环境管理策划 第三节 环境控制 第四节 环境监视和测量第十三章 项目风险管理 第一节 管理基本流程 第二节 建立项目风险管理体系 第三节 项目风险管理 第四节 项目风险抵押管理第14章 项目竣工收尾管理 第一节 项目竣工验收管理 第二节 项目竣工结算管理 第三节 项目收尾管理第15章 项目管理考核评价与奖罚 第一节 项目管理考核评价与奖罚矿建工程施工项目管理手册总 则 1、目

5、的 鉴于目前矿山基本建设市场的需求，为规范公司矿建市场生产经营管理模式，为进一步提高公司矿建工程施工项目管理水平及风险控制能力，促进公司矿建二级单位及矿建施工项目部达到科学化、标准化、规范化、制度化、精细化、信息化管理，规范公司矿建施工项目管理流程，明确公司矿建工程施工各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司矿建二级单位职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，提高经济效益，特编制本手册。 2、适用范围本手册适用于陕西煤业化工建设（集团）有限公司（简称建设集团）承接的各类矿建工程。公司所属矿建二级单位可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、编制依据 （

6、1）本手册主要编制依据中华人民共和国建筑法，中华人民共和国合同法，中华人民共和国招投标法，国家和地方颁布的有关建设工程项目管理规范、标准及相关法律法规； （2）公司制定的有关项目管理文件、制度。4、项目管理机构 （1）公司级项目管理机构 公司矿建工程施工项目职能管理部门，职能部门包括矿建事业部、工程管理部、机电动力部、市场开发部、经营管理部、安全监管部、物资供应部、财务资产部、人力资源部、审计部等，负责矿建施工项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导、服务等日常工作。 （2） 项目经理部管理机构项目经理部是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任

7、目标、资源等内容，项目经理部执行本手册规定的内容。 1）项目部组织机构建立：工程中标后，公司矿建二级单位针对不同的矿建工程项目，并根据项目规模、项目特点、投标策划、施工合同要求，进行项目施工策划并组建各类矿建施工项目经理部。2）项目部人员配备：公司矿建二级单位按照项目组织管理要求，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第二章项目组织管理。3）项目施工队的建立和使用：公司依据“专业承包，综合施工管理”的原则，按照“打造建设自身专业施工队伍，走专业化施工道路”的思路，为项目部组织现场施工队，也可按照直营施工队的方式组建专业施工队或综合性施工队，无

8、论是直营综合性或专业性的施工队或专业承包施工队，都应该保持公司能够集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、听从指挥。5、项目管理目标 （1）本手册按照建设集团“三个中心”、“三个体系”构架要求，明确项目管理的核心及重点，认真落实项目管理中的“三制建设”和“三位一体”，对工程项目全过程进行策划和管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高项目整体管理水平。 （2）公司对项目实行权责分明，管理严谨 流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度，并对施工项目经理部的运行风险、成本控制、工程进度、合同履约、质量安全、文明施工进行全过程全方位的服务指导，监督管理和控制。6、

9、手册的使用和修订 （1）使用本手册发至公司层、矿建二级单位、项目管理部门及相关职能部门，矿建项目经理部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是公司内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回公司项目管理部门。 （2）修订本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设（集团）有限公司工程管理部组织，矿建事业部负责。6、手册试行说明由于经验有限，本手册仍不够细致、规范，有待进一步完善，希望在试行过程中多提宝贵意见，将信息及时反馈到工程管理部、矿建事业部，以便于尽快进行改进提高。第一章 项目前期管理第1节 项目投定标信息交底管理 一

10、、管理流程 （一）在工程项目确定中标或取得中标通知文件后，由公司（二级单位，下均同）确定项目主要管理人员并成立项目经理部； （二）工程中标公司工程技术管理部（下为简称工程部）准备项目交底信息相关资料工程部向项目经理进行交底形成工程交底记录向项目经理移交有关资料合同交底； （三）由工程部牵头组织负责投标报价的主要责任部门，对项目实施的项目经理部主要管理人员，针对项目主要商务、技术及其他相关事宜进行交底。 1、资料准备工作 （1）招标单位下发的招标文件； （2）随招标文件下发的技术规格说明书、技术规范等资料； （3）投标过程中的补充文件、答疑文件； （4）投标报价工作依据的图纸资料。 2、最终确定

11、并被招标方接受的投标文件（包括电子文档），由工程部及相关部门提供。 投标文件包括以下几个方面： （1）商务标资料； （2）技术标资料，并说明技术标准、难点、质量、安全、进度要求； （3）经济标报价资料。 3、投标定标交底相关部门及参加人员 （1）交底方主要工作人员组成： a、负责投标的责任部门主要负责人及专业人员； b、根据工作需要 ，相关部门派员参加； c、根据工作需要，相关领导参加。 （2）接受交底方主要人员：项目经理及项目经理部主要工程技术管理人员等。 4、投标定标交底工作内容 （1）负责市场开发投标部门需交底内容： a、对市场经营运作背景信息、业主信息、项目机构设置要求进行交底； b、

12、对施工管理过程中各种关系处理和维护及有关行业部门管理对接进行交底。 （2）工程部需交底内容： a、对工程概况、技术难点、设计工艺、施工工艺要求进行交底； b、对本项工程的主要施工技术措施进行交底； c、对投标工作过程进行交底； d、对项目的投标工作范围及价格进行交底。 （3）其他需要交底的内容。 5、工作要求 （1）工程部对交底（会议）内容进行书面整理，形成工程信息交底记录表（附表：1），所有参加会议人员在交底记录表上会签。 （2）工程部对需要移交的有关市场信息、技术方案、经济报价等资料进行整理，形成文件目录并存档。 二、附表 附表：1矿建工程信息交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接

13、受交底项目经理部负责人日期：日期：其他参加人员交底内容纪要（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底项目经理部移交资料，保存交底记录）（其他内容）第2节 项目工程合同交底管理 一、管理流程 （一）工程中标工程部负责人与业主沟通合同签订事宜工程部负责起草合同文件并与业主沟通合同文件条款工作工程部牵头组织合同评审工作，形成合同会审表工程部组织项目经理部进行合同交底形成工程信息交底记录表、发放合同文件工程部及项目经理部保存交底记录 （二）合同监督管理和合同交底 即：合

14、同签订前的管理 1、工程部及项目经理部对工程合同的实施实行全过程动态监督管理，合同实施中的跟踪管理，合同的后期管理。 2、合同管理人员要深入施工现场，掌握工程变化的最新资料和情况，并收集整理。 3、合同管理人员与项目管理人员及时沟通信息，解决合同履行中的问题和各种疑难。 4、合同签订后由工程部组织召开合同交底会议。 5、参加合同交底会议的人员由相关部门及项目经理部的相关人员。 6、合同交底的主要内容应当包括以下几个方面： （1）工程范围及承包形式； （2）工期目标及相应奖惩要约； （3）各类计划、报表的报送要求； （4）合同中有关费用增减标准及增减成立条件； （5）工程预付款及进度款的收取及工

15、程结算应当注意的事宜； （6）质量目标、工期进度、安全要求等方面的规定； （7）其他方面应当明确的内容。 7、由工程部对合同交底内容进行书面整理，并形成合同交底记录表。（附表2） （三）备案管理 按照国家、地方合同管理部门、集团公司有关要求，由工程部委托档案室办理备案手续，并报集团公司矿建事业部备案。 二、附表 附表：2矿建工程合同交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接受交底项目经理部责任人日期：日期：其他参加人员交底内容纪要：第3节 项目前期策划 一、项目管理目标策划管理 （一）管理流程 项目中标、签订合同移交中标预算与合同编制项目管理目标计划书各部门会签拟定项目管理目标责任书公司分

16、管领导审核公司经理审批签订项目管理目标责任书项目部实施 （二）项目管理目标核定 1、项目中标后，核定项目管理目标，主要包括安全质量目标、经营目标、进度目标等。 2、经营管理部负责编制项目管理目标计划书。 项目管理目标计划书组成表： （1）项目标价分离表（附表3） （2）项目工期进度计划表（附表4） （3）项目人材机成本分析表（附表5） （4）项目经营目标分析表（附表6） 3、公司经营管理部组织公司各职能部门审核项目管理目标计划书。 （1）公司工程部、安全监管部审核项目预算成本表中的安全质量管理目标。 （2）公司工程部审核项目进度计划管理目标。 （3）经营管理部提供标价分离预算书或项目经营计划目

17、标。 （4） 公司物资供应部审核项目大型机械设备费用。 （5）物资供应部审核材料市场单价。 4、由经营管理部组织各职能部门确认项目管理目标。 （1）由物资供应部确认项目大型机械设备提供方式。 （2）由工程部、安全监管部确认项目质量目标、安全目标、环境目标。 （3）由财务管理部确认资金回收目标。 （4）由工程部确认科技目标。 5、由公司经营管理部组织各职能部门签订项目管理目标责任书确认表 。 6、经营管理部根据项目管理目标责任书确认表草拟 项目管理目标责任书 并与项目经理部商洽。 7、经营管理部将商定的项目管理目标责任书交公司分管领导审核。 8、由公司经理与项目经理签订项目管理目标责任书。 （三

18、）确定施工过程考核节点。 1、根据工期进度计划，确定施工过程中的施工节点，以一个季度为一个考核期的基本原则，按施工顺序确定工程考核节点。 2、考核节点宜按分部工程或便于考核的施工阶段确定。在一个单位工程中，如施工工期较长可再行划分。 二、施工组织策划管理 （一）管理流程 1、项目中标项目部成立信息交底（合同交底）成本策划 2、项目中标合同交底（信息交底）施工组织设计编制项目质量及安全策划、项目人力资源策划、机械设备临舍策划、项目施工技术策划、项目合同管理策划、项目物资管理策划完成施工组织设计编制工程部组织审查公司总工程师审批项目经理部组织实施 （二）施工组织策划要求 施工组织策划由项目技术负责

19、人组织项目经理及有关技术人员，根据项目的规模、性质、环境、工期、技术重点难点及合同，来确定项目适宜的施工方法、组织管理模式、质量、安全、工期计划及各项资源的配备、重点难点解决方案。并将策划结果形成施工组织设计，它是项目实施的纲领性文件。 （三）施工组织策划内容 1、项目质量、安全及文明环境策划 （1）项目质量策划包括确定项目质量目标和编制项目质量计划。由项目经理主持编制项目质量计划。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。 （2）项目安全策划包括确定施工安全目标和编制项目安全保证计划。项目安全保证计划的内容包括：

20、工程概况、控制程序、控制目标、组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度。安全技术措施应包括：“雨季三防”、防顶板事故、“一通三防”、防火工品事故、防机电事故、防提升运输事故、质量标准化文明施工、防毒、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。 （3）文明环境策划包括环境因素的识别，建立清单；适用的环境法规及清单，重要环境因素清单及目标指标管理方案等。 2、项目人力资源策划 （1）项目经理部应根据施工进度计划、作业特点、作业方式和施工工艺优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报公司人力资源部批准，同时根据项目进度初步策划出劳动力动态使用量。 （2）对于项目为立井（斜井

21、）提升系统，使用皮带运输机、综掘机、挖掘机等设备需要的特殊工种，为保证安全需要的安检员、瓦检员等，应提前策划出需要的使用量及动态使用计划。 （3）对于需要提前进行技能培训的工种，应策划出培训计划，上报人力资源部。 3、临时设施、机械设备、机具策划 （1）项目经理部应在综合考虑到项目的技术、经济、组织、合同等多方面后，对投入的项目的大型施工设备、中小型机具、试验检测仪表等进行策划，列出各类设备机具使用计划，以保证施工机械设备合理投入和使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。 （2）项目经理部应编制的机械设备使用计划报公司审批。并应对进场的机械设备安装验收、维护和管理进

22、行可行细致的策划。（1） 项目经理部应根据项目管理及劳动人员的投入状况，合理规划出项目各项临时设置的形式、数量、位置等。 （3）项目经理部根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。 （4）施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。项目经理应对施工进度计划进行审核。 4、项目施工技术策划 项目经理部根据项目的性质、重点难点做好全面的施工技术策划，策划内容包括： （1）确定适用于本项目的各类技术标准、规范、标准图册，以便于

23、项目技术人员能方便及时有效地获取有效版本的各类施工标准规范。 （2）确定项目在总体战略部署对技术准备、物资供应、大型临时设施等方面进行规划和安排。 （3）确定项目一般过程、关键过程、特殊过程划分；并针对关键过程、特殊过程应制定可行的技术质量和安全技术控制措施。 （4）确定应对整个项目需要编制的各项施工方案、措施，并制定项目方案编制计划。以便于项目实施时，技术人员按计划进行编制。 （5）确定项目各项检验、试验及验收计划。 （6）项目主要分部（分项）工程、工程重点部位、技术复杂或采用新技术的关键工序应编制专项施工方案。对于技术、安全难度高、经济投入大的项目的部位或分项工程，应在方案中进行实施可行性

24、的经济分析，确保项目的投入和收益合理。 5、项目合同管理策划 6、项目经理部应根据施工合同的详细内容，策划项目经理部的合同管理内容、方式。在合同管理内容上应明确以下内容： （1）施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。 （2）项目合同管理应包括相关的承包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。 （3）承包人在投标前应按照质量管理体系文件的要求进行合同评审。 （4）施工合同和承包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。 7、项目物资管理策划 （1）项目经理部应针对本项目的性质，明确项目材料计划编制审

25、核、物资采购、保管、材料报验等材料管理权限。 （2）明确现场物资材料采购供应的范围。 （3）明确项目主要材料的采购供应途径。 （4）明确现场物资保管的场地、管理制度及管理办法。 （四）项目技术策划审核审批施工组织策划的审核、审批由工程部牵头组织，公司各个相关部门审核本部门主管内容在策划书中的适宜性，审核要求可参见矿建工程技术管理办法中施工组织设计审批的管理规定。最终审批由公司总工程师进行，审批后实施。公司相关责任部门对项目策划的实施进行监督检查。三、附表附表3：项目标价分离表项目名称：序号内容合同价项目预算价备注一 1 直接费 人工材料机械2辅助费人工材料机械3措施费4企业管理费 5 规费6利

26、润7价差8税金9暂估价 合计 附表4：项目工期进度计划表项目名称：工期主进度计划及节点工作内容（详细叙述）预计产值××年××月××年××月××年××月施工总体进度计划横道图序号施工队主要工程名称及工作内容单位工程量时间（d）月份（每月30天）备注123456789101112m合计 附表5：项目人材机成本分析表项目名称：序号名称规格单位数量中标单价中标价合计市场单价市场综合价一人工工日1综合工日元2直接人工费元3辅助人工费元4人工费调整元二材料 1各类主要材料费元2小型材料费

27、元3材料费调整元三辅助材料费元四机械 1各类主要设备租赁费元2工器机具费元3租赁折旧维修调整元五周转材料摊销费元 附表6：项目经营目标分析表经营目标分析表项目名称：序号费用名称合同价标价分离预算价公司（%）项目部（%） 目标值综合比率备注一直接工程费1直接费人工费材料费机械费2辅助费人工费材料费机械费3措施费二企业管理费三规费四利润五价差六税金合计综合指标上交比率%注：每一项附明细说明附表：7项目管理目标责任书 项目管理目标责任书必须包括以下内容： 1、工程项目名称：2、工程概况3、工程承包范围4、工程承包费用 5 安全目标6、质量目标7、进度目标8、经营目标9、考核指标10、考核、兑现及风险

28、抵押办法11、双方责权12、其他规定第二章 项目组织管理第一节 项目组织原则 一、公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 二、拟任项目经理及项目主要人员按照竞聘上岗的原则，经公司人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后报公司确定，统一安排。 三、工程中标后，公司正式下文任命项目班子，组建项目经理部。如果公司需更换项目经理，应征求建设方意见。 四、项目经理部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。五、附表：8项目部主要管理人员审批表工程名称项目基本情况拟任人员基本情况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业

29、资格当前岗位1项目副经理2生产副经理3安全副经理4技术负责人5经营副经理6机电副经理招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求2、对项目技术负责人的要求3、其他要求有关说明事项评审意见工程管理部门意见工程分管领导意见人事分管领导意见制表审核批准时间时间时间第二节 项目经理部的设立及项目开工管理一、项目经理部的设立（一）管理流程 合同签订填报项目经理部成立报告工程部审核人力资源部审核领导审批综合管理部拟发文项目经理部成立工程开工 二、项目经理部成立及项目开工管理 1、工程合同签订后，根据公司安排，负责施工的项目经理部应填写“项目经理部成立报告”（附表9）交工程部审核。 2

30、、工程部审核后，项目经理部成立报告，交报综合管理部按规定下文确认。 3、项目经理部在项目开工两周前，将填好的“项目开工报审表”（附表9）交公司审核，同时将“矿建工程施工许可证”交公司备案。 4、公司审核同意后，应在项目开工一周前，将纸质和电子版的“项目开工报审表”（附表10）及“矿建工程施工许可证”复印件交工程部。 5、工程部将审核后的纸质“项目开工报审表”，报公司领导审核同意后，项目方可开工，各部门应根据其职责对项目实施监管，“矿建工程施工许可证”复印件由工程部留存备查。6、项目经理部进入施工现场后，应同甲方共同确认施工资料编写套数，以满足交工时各方需要。三、附表附表9：关于成立XXX项目经

31、理部的报告XXX部门：根据工作需要，经研究决定成立XXX项目经理部，项目经理部班子成员组成如下：经理：XXX技术负责人：XXX副经理：XXX项目基本情况：合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程量经理电话特此报告，望比准为盼。 公 章 X年 X月 X日附表10：项目开工报审表填报人： 日期： 项目经理： 日期： 公司领导： 日期：工程名称工程地点工程类别质量目标合同单位建设单位设计单位监理单位合同造价工程类型合同开工合同竣工三通一平材料供货质保金施工许可证项目经理建造师等级证书专业手机项目总工建造师等级证书专业手机工程款支付大型设备名称及来源主要工程量工程技术部意见公司领导审核第三节 项目经理

32、部组织机构 一、项目经理部成员 1、项目经理部设项目经理一名； 2、设项目副经理五名，分别为：生产副经理、安全副经理、技术负责人、经营副经理、机电副经理； 3、设技术员三名：矿建技术员、地测技术员、机电技术员； 4、设质检员、安全员、预算员、材料员、资料员各一名。 二、施工队及班组成员 1、施工队队长，根据所施工项目单位工程的数量予以确定； 2、运输队（或班组）队长一名； 3、机电队（或班组）队长一名： 4、通风队（或班组）队长一名； 三、附表 附表11：关于成立XXX项目经理部的报告 根据工作需要，经研究决定成立项目经理部，项目经理部班子成员如下： 经理：XXX 技术负责人：XXX 副经理：

33、XXX 项目基本情况：合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程实物量经理电话特此报告，请批准为盼。公章X年X月X日 附表12：项目开工报审表填报人： 日期： 项目经理： 日期： 公司领导： 日期：注：此表以电子版和纸质两种形式在开工一周前交工程部第四节 项目经理部及岗位职责 项目经理部人员岗位职责 1、项目经理工作职责： （1）在授权范围内，负责全面履行工程承包合同，是项目安全生产、工程质量、经济费用和环境保护的第一责任人。 （2）负责项目实施规划，合理配置项目的各种生产要素。 （3）与公司签订项目管理目标责任书并负责分阶段贯彻落实。 （4）办理工程洽商变更和索赔，按时结算、回收工程进度款，切

34、实搞好工程竣工结算并按期收回尾款。 （5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，及时妥善处理发生的矛盾和争议，确保合同顺利实施。 （6）负责组织施工资料归档及工程项目的售后服务。 （7）接受公司相关部门的监督和指导。 2、项目副经理（生产、安全、机电）工作职责： （1）负责组织编制项目施工进度计划、劳动力计划、机械计划、材料计划、成品、半成品计划等，并组织贯彻实施。 （2）负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施。 （3）对项目的生产要素进行合理调配。 （4）全面负责安全生产工作，负责现场文明施工管理。 （5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，及时妥善处理发生的矛盾和争

35、议，确保合同顺利实施。 （6）参与组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作。 （7）参与项目成本过程控制与成本分析工作。 （8）完成项目经理交办的其他工作。 3、项目总工程师（技术负责人）工作职责 （1）负责组织施工现场工程技术管理工作。 （2）组织编写项目施工组织设计、专业施工技术方案、工序设计及图纸会审，负责设计沟通和深化设计。 （3）全面负责质量管理的监督指导，组织编制项目质量创优策划。 （4）负责审核材料设备型号、技术参数及特殊要求是否满足工程及设计需求。 （5）负责施工资料管理归档工作。 （6）负责引进推广新工艺、新技术、新材料。 （7）负责组织项目阶段验收及竣工验收工作。 （

36、8）负责作好各项施工技术的总结工作。 （9）参与重大质量事故与安全事故的处理。 （10）参与项目成本过程控制与成本分析工作。 （11）完成项目经理交办的其他工作。 4、项目副经理（经营）工作职责： （1）负责项目的经济商务管理。 （2）主管项目工程合同，负责组织项目人员对项目合同的学习和交底工作。认真研究和理解合同的详细内容，从而规避风险。 （3）负责项目各类经济合同、保修合同的起草工作。 （4）负责项目工程过程结算及竣工结算，及时办理变更、洽商、索赔签证、并配合项目及时回收资金。 （5）负责项目成本的过程控制，并负责经济活动分析及竣工成本分析工作。 （6）负责审核物资需求量。 （7）负责商务

37、资料管理归档工作。 （8）完成项目经理交办的其他工作。 第五节 项目人员及管理资金 一、 管理流程 项目经理部成立项目经理部拟定人数人力资源部核定人数分管领导审批工程部核定费用与项目配置方案的核定二、项目人员管理项目经理部成立后，在一周内提出人员配置意见，报人力资源部核定，经分管领导审批后，确定最终人员配置方案。3、 项目资金管理 1、人员配置方案确定后，工程部核定项目管理资金。2、项目管理资金按照第三章项目部薪酬与项目考核、第六章项目资金管理规定予以核定。第3章 项目部薪酬与项目考核第1节 总 则一、 为进一步提升管理水平，规范项目负责人业绩考核工作，结合我公司具体情况，特制定本办法。二、

38、考核原则（一）分级分类考核原则；根据各项目经理部生产经营特点，进行分级分类月度、年度考核。（二）与薪酬挂钩的考核原则；月度考核与项目班子成员岗位月薪挂钩，体现过程控制，年度考核与绩效薪酬挂钩，体现成果控制，项目负责人薪酬总额依据营业收入规模实行封顶控制。第2节 项目部负责人薪酬构成及确定三、 项目负责人薪酬有岗位月薪、年度绩效薪酬和特别奖励三部分构成。四、 岗位月薪有安全奖励、岗位基薪两部分构成。（一）安全奖励附表12：项目负责人安全奖励标准类别条 件奖励金额（月/元）I高瓦斯或水患影响双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个及以上掘进工作面5000低瓦斯及其它水文地质简单双立井一斜井、

39、二、三期工程五个及以上掘进工作面II高瓦斯或水患影响一立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面4500低瓦斯及其它水文地质简单双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个掘进工作面III高瓦斯或水患影响一个立井、一斜井、二、三期工程两个掘进工作面4000低瓦斯及其它水文地质简单一个立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面IV低瓦斯及其它水文地质简单一个立井、一个斜井二、三期工程两个以下掘进工作面、安装工程3500筹备项目、按相应条件安全奖励金额的70%计发，项目停工维持运转和项目收尾拆除设备期间，按相应条件安全奖励金额的50%计发，项目停工放假（施工人员离开现场）和项目留守(看场

40、、移交资料)期间，不计发安全奖励。分管生产、技术、机电、安全工作的副职按正职的90%计算，其他副职为正职的80%；技术、机电、通风、地质主管为正职的50%，其他主管为正职的30%，按月考核，同工资一起发放。(2) 岗位基薪 附表13：项目负责人岗位基薪标准档次月合同收入基薪标准（元）1停工留守和项目收尾期间4000元/月2低于350万元（含350万元）5000元/月3350-750万元(含700万元）7000元/月4700万元以上8000元/月项目经理部副职和主管按正职岗位基薪（含第六条所列各项指标考核成绩的相应扣减额）的80%计算月基薪。五、岗位基薪考核办法（一） 考核机构公司成立考核小组负

41、责具体考核工作。由经营副经理任组长，成员由副总经济师、经营管理部、财务管理部、人力资源部、工程技术部、安全监察部、生产调度室、采购中心、物资机电管理中心和党群工作部负责人组成。考核办公室设在经营管理部，负责日常事务。 （二） 考核内容和时间 根据项目经理部当月的安全管理、营业收入、成本降低率、应收账款、工程量、材料管理和重点工作等七个方面来确定项目部负责人岗位月薪标准。为了考核计算准确，实行隔月考核的办法，每月4日、5日考核。(三) 考核标准1安全管理按照公司发 安全生产奖励办法执行。本项指标考核部门;安全监察部。2合同收入由公司审核各项目经理部合同收入，确定岗位基薪档次。项目经理部需报送经建

42、设单位签字盖章的月度工程结算表，当月不能上报的，扣减项目负责人岗位月薪200元；在三个月内补报的，于补报当月返还。本项指标考核部门：经营管理部3成本降低率月度考核成本出现亏损，减扣项目经理部负责人岗位月薪500元。如果月度考核亏损，年度考核累计实现盈利的，将原月度扣减部分全部返还。如果月度考核有结余，年终考核累计亏损，确属项目部原因造成的，按照亏损额的2%对项目经理部班子成员进行处罚。本项指标考核部门：财务管理部4应收账款项目经理部应按合同约定付款比例全部收回应收账款，当月考核上个月的指标完成情况。月度末完成的，扣减项目经理部负责人岗位月薪300元。当月没有完成回收，年度内累计考核完成的，于完

43、成当月返还扣减额。本项指标考核部门：财务管理部5工程量以公司下达的月度计划为依据，未完成的扣减负责人岗位月薪500元。考核时需报送经建设单位、监理单位签字盖章的月度工程量验收单。月度计划一般不予调整。如遇工程变化、地质条件变化和长时间停工等客观影响的，项目经理部要写明情况，由建设单位、监理单位签字认可，作为调整当月计划和今后索赔的依据。调整计划报告必须于下月15日前报处生产调度室，经分管调度室的副经理批准后方可调整计划。本项指标考核部门：工程技术部、生产调度室。6材料管理 （1）材料控制：项目经理部对主要材料执行限额领料制度，超出预算定额用量要及时分析原因，采取措施。内部工资分配要考核材料消耗

44、，实行节奖超罚，奖励比例不得高于结余额的50%，处罚不得低于超支额的50%.每月要向公司经营管理部和人力资源部上报考核主要材料消耗结果和工资分配单，对于未开展此项工作的，扣罚项目负责人500元。本指标考核部门：经营管理部和人力资源部。 （2）库存控制 附表14：库存材料定额控制指标档次月合同收入库存定额（万元）1低于350万元（含350万元）102350700万元（含700万元）2037001200万元（含1200万元）3041200万元以上40（说明：用于工程主体的主要消耗材料不在库存定额内。如水泥、沙子、锚杆、金属网、钢筋等）高于库存定额时，扣减项目负责人300元。本项指标考核部门：物资机

45、电管理中心（3）采购管理项目经理部必须严格按公司要求及时、准确的上报物资需用计划，依照公司规定的采购权限，需委托项目经理部采购的，由公司采购中心下达采购委托书，经营副经理和公司经理签字后委托书生效。委托采购物资的价格不得高于本项目上年度甲方年终材料调差结算价格，若高于结算价格的不予批准采购，特殊情况须经经营副经理和公司经理签字同意。如发现未按规定要求，违规采购的，根据实际情况对项目负责人扣减月薪300元至600元，其他班子成员以 80%比例扣减，违规采购情节严重的，给予相关责任人行政处分。本项指标考核部门是：采购中心和经营管理部7 重点工作及其他动态考核重点工作及其他动态考核以公司下发的相关文

46、件、会议纪要或通知为依据，由公司各职能部门对口考核，发现没执行或执行不到位的扣减项目负责人100元。本项的考核部门:公司各职能部门六、 年度绩效薪酬按年度和项目竣工考核相结合的方式进行考核。依据考核期成本降低额的30为计算基数，乘以考核的分数，计算确定奖励金额，奖励班子成员。（一） 考核指标共7项内容，各指标考核分值（共100分）：1合同收入:15分2成本降低率：20分3应收账款及上缴资金：20分4安全管理：15分5工程量：10分6设备完好率：10分7重点工作和党群工作：10分（二） 考评标准1合同收入：完成营业收入指标的15分，每超额完成10%加1分，最高加3分，完不成按实际比例计分。2成本

47、降低率：矿建项目成本降低率考核指标为5%，机电安装项目成本降低率考核指标为8%。完成指标得20分，降低率每高于指标一个百分点加2分，最高加10分，完不成指标每低于一个百分点减2分，最高减10分。3应收账款及上缴资金应收账款，按合同约定比例全部回收得10分。每多收1个百分点加1分，最高加10分，每少收一个百分点扣1分，最多扣10分。 上缴资金，完成考核指标得10分，超过或达不到指标按实际完成比例计分。4安全管理：按公司与项目部签订的安全责任状所列规定进行考核，业务考核分数/100x15为本项得分。5工程量：完成或超额完成考核指标得10分，达不到者按实际完成比例计分。6设备完好率：完好率达到95%

48、时得10分，达不到时不得分。7重点工作和党群工作：按年度业务考核得分/100x10为本项得分。七、特别奖励对符合以下条件之一的，经公司党政联席会研究决定可给予项目负责人特别奖励1-3万元。一 在安全、工程进度、成本控制等方面做出重大成绩的；在质量和技术创新方面取得重大突破的，获得省部级以上工程质量奖的；二 在签证、索赔、调差、结算、清欠、上缴费用等方面做出突出成绩的；施工条件极差，能够迎难而上、克服困难取得较好成绩的；8、 薪酬总额封顶线：项目负责人岗位月薪、绩效薪酬和奖励（含月度安全奖励、不含特别奖励和年度安全奖励）合计不能超过以下标准：附表15：档次全年合同收入年薪酬总额（万元）14000万元以下（含4000万元）25240006000万元（含6000万元）3