公司绩效考核管理办法

1、武汉 XX 有限公司 绩效考核管理办法武汉市麦立金企业管理咨询有限公司 二零一零年十一月第一章 总则第一条 适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董 事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。第二条 考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导 “以考核促进员工与公司的共同成长与发展， 达到不断改 进绩效、提升业绩的目的” 。员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和 工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的” ，公司的绩效 管理按照以下程序进

2、行循环：在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标； 部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断 提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改 进的思想和方法，以期取得更好的绩效；各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期 的绩效循环。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工

3、培训。第二章 考核方法第五条 考核周期（一）公司考核分为月度工作自我总结、季度考核和年度考核等三种。（二）每月末公司各层员工都必须撰写工作总结（述职）报告（参加附录的员工月度/季度工作总结（述职）报告）。其中每一季度的第三个月份的工作总 结直接表现为季度工作总结，季度工作总结应与公司的季度绩效考核同时进行。（三）季度考核于各季度结束后十日内完成；（四）年度考核于次年一月二十日前完成。第六条 关于员工工作总结 （述职）报告（一）员工撰写的工作总结 （述职）报告（分电子版和打印版） 必须提交给直 接上级，直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结 （述职）报告，实 时掌握员工的工作状态；（二

4、）直接上级必须对下属的工作总结 （述职）报告进行妥善保管，其中电子 版工作总结 （述职）报告必须统一提交人力资源部归档；（三）公司各主管副总随时有权调查所主管部门员工的工作总结（述职）报告，公司总经理、考核的组织部门（人力资源部）和权威部门（绩效考评委员会）随时有权调查公司所有员工的工作总结 （述职）报告。第七条 考核职责划分（一）绩效考评委员会职责 由总经理、各副总经理、 人力资源部经理组成公司绩效考评委员会领导公司 的绩效考核工作。根据公司目前组织结构的特点，绩效考评委员会的全部职责由 公司总经理办公会代为行使。绩效考评委员会承担以下职责：公司年度绩效目标的制定与分解；公司绩效管理体系的建

5、设与维护；最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；负责制定公司季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据。（三）各部门主管（包括部门经理、主任等部门负责任，下同）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督

6、管理；负责帮助本部门员工制定季度绩效目标、工作计划和考核标准；负责本部门绩效目标的辅导实施；负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面。 公司绩效考核维度包 括业绩维度、职业能力维度和职业修养（态度）维度。业绩维度考核又称为显性 绩效考核，体现直接的工作业绩和工作成果。职业能力维度和职业修养维度考核 又称为基础绩效考核或职业考核，体现员工的职业化水平

7、。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核 维度、不同的测评指标。（一） 业绩：指被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果，主要 从以下两个方面进行考核：任务绩效：体现部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。（二） 职业能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术 和知识技能及管理与领导知识技能。能力维度考核分为专业知识技能考核和管理 与领导知识技能考核。专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识 技能。管理与领导知识技能：从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核， 主要是管理和领导岗位适用。（三）

8、职业修养：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。职业修养考 核从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进去创新等六个方面 进行考核。第九条考核分布的指导思想与考核分布（一） 指导思想。为了体现公司各层级员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高度相关性，即公司每个员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力（即提高自己的职业化水平）来达到不断提升工作业绩的目的，最终达到公司整体业 绩的提升。公司考核遵循以下考核思想：公司各个部门经理主要行使管理和团队 建设的职能，即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队，通过实施绩效辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达

9、到不断提升整个部门团队业绩的目的；部门员工应该在部门经理的领导下， 不断提升自己的职 业修养和职业能力，和部门团队所有成员共同努力来获得高部门团队绩效。因此部门经理对整个团队的绩效（结果）负责，每个部门团队成员对自己的职业修养 和职业能力及行为过程负责。此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导。同时，公司的绩效考核提倡静态与动态、 短期与长期相结合的原则，静态和 短期内以考核部门团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员 的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。（二） 考核分布。遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将分别进行季度和年度的部门业 绩考核和部门员工的职

10、业考核。即部门考核的重点是业绩，而公司员工考核的重 点是职业化水平。部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级部门考核和自我总结评价。其中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的员工月度工作总结及公司进 行的部门团队业绩考核。 不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系部门直接上级、自我、同级考核中高层管理人员直接上级、下级考核普通员工直接上级、同级考核第一条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相

11、关内容。第十二条考核程序各部门对考核期的工作进行回顾，召开绩效总结会议；人力资源部召开绩效考核会议，明确考核的目的，发放考核表格；各考核人对被考核部门和被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核部 门的主管副总和被考核人的主管， 并与主管副总和部门主管进行充分沟 通，确认考核的结果；主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定得分和评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到部门； 人力资源部公布考核结果，部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；部门主管组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的

12、绩效 目标。绩效考核结果的运用。第十三条考核评分（一）职业考核评分。公司对每个员工进行的职业考核，每个指标均设计为A、B、C、D、E五 个等级，综合职业考核的结果也设计为A、B、C、D、E五个等级，具体定义和对应关系如表2和表3:表2单个评分等级定义表等级ABCDE定义非常优秀比较优秀般比较差差得分详见附件中职业指标评级标准表3综合职业考核（该岗位要求的职业化水平）等级ABCDE定义非常优秀比较优秀般比较差差得分100120801006080分50604050分分分分（二）部门业绩考核公司进行的部门团队业绩考核包括任务绩效考核、 周边绩效考核及综合业绩 考核，任务绩效考核、周边绩效考核（由人力

13、资源部收集考核表格后进行统计，然后按照优秀次序进行排名）和综合业绩考核均按照A、B、C、D、E等五个等级评分，具体定义和对应关系如表4:表4评分等级定义表等级ABCDE定义超出目标 10 %以上达到目标低于目标 10 %低于目标 20 %远低于目标得分100 -120 分80 - 100 分60 - 80 分50 - 60 分40 - 50 分第十四条综合评定（一）根据部门业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分和考核指数（考核得分除以100），并综合评定个人等级。综合考核得分计算公 式为：综合考核得分二部门业绩得分X50%+个人综合职业得分X50%综合评定结果共分为五级，分别是优

14、、良、中、基本合格、不合格，具体定义及考核得分与考核指数见表5。表5综合评定等级定义表等 级优A良B中C基本合格D不合格E得分100-120分80-100分60-80分50-60分40-50分指 数疋义实际表现显着 超出预期计划/目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/目标或岗位职 责/分工要求 所涉及的各个 方面都取得特 别出色的成绩实际表现达到 或部分超过预 期计划/目标 或岗位职责/分工要求，在计划/目标或 岗位职责/分 工要求所涉及 的主要方面都 取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或 岗位职责/分工要 求，无明 显失误。实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责/分工要

15、 求，在主要 方面有明显 不足或失误。实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工要求， 在很 多方面失 误或主要 方面有重 大失误。（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有在部门范围及全公司范围内有等级比例限制。具体限制比例见下表:表6综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合 格不合 格高层管理 人员20%40%不限 制不限制不限 制总经理中层管理 人员15%30%不限 制不限制不限 制绩效考评委员会一般人员10%20%不限 制不限制不限 制部门主管“优” “良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。其中：公司业绩表现为C和C以

16、下的，公司中高层管理人员都不能评为“优”， 公司业绩表现为D和D以下的，公司中高层管理人员都不能评为“良” 和“优”。“中”、“基本合格”和“不合格”由主管副总和总经理根据得 分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。部门业绩评为C和C以下的， 部门内所有员工都不能评为“优”， 部门 业绩评为D和D以下的，部门内所有员工都不能评为“良”和“优”。“中” “基本合格”和“不合格”由部门主管根据得分和等级的定义描 述自己评定，绩效考评委员会进行审定。第三章季度考核第十五条季度考核范围季度考核对象包括各直线和职能部门、中层管理人员和普通员工。第十六条季度考核维度、权重与方法针对不同的考核对

17、象，考核维度与权重不同。（一）部门业绩考核表 7 部门业绩考核维度、权重与方法表考核维 度考核人季度考核权重考核方法任务绩 效部门自我总结30%70%考核表主管副总/总经理70%周边绩 效相关部门30%（二）中层管理人员职业考核表8中层管理人员考核人、权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表直接下级30%考核表民主评议（三）普通员工职业考核表9普通员工考核权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表部门团队30%团队互评表第十七条季度考核时间（一）第一季度考核：4月1日一10日；（二）第二季度考核：7月1日一10日；（三）第三季度考核：9月20日一30日；（四）

18、第四季度考核：1月1日一10日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。第十八条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作，组织召开季度绩效会 议（必要时由公司总经理或指派特定人员直接主持）。上季度的考核 评定和下季度绩效目标与工作计划的制定一起启动。（二）按照绩效考核流程组织本季度的绩效考核。 各层级部门的主管领导组 织召开季度绩效会议，并进行本季度的绩效考核，组织填写相应的绩 效考核表格。（三）人力资源部对考核结果进行统计分析， 并与各层级主管领导充分沟通 确认考核结果后上报绩效考评委员会进行审批， 经绩效考评委员会确 认批准后由人力资

19、源部公布季度考核结果。（四）各层级部门的主管领导组织绩效面谈，认真总结工作中的不足之处，并提出绩效改进的思路和方法，达到以考核促进成长和发展的目的。（五）人力资源部和各层级部门的主管进行沟通， 确定季度绩效考核结果的 有效运用。（六）各层级部门在分管副总的领导下制定本部门下一季度工作绩效目标和辅导实施计划，确定部门团队绩效考核考核指标和权重， 并填写相 应绩效表格。绩效表格填好后由人力资源部统一收回并保管， 待下一 季度绩效考核工作开始时再统一发放。在实施过程中，必要时主管副 总可以向绩效考评委员会申请对分管部门的季度绩效目标进行修正 和调整。第十九条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响

20、员工的季度绩效奖金和下一季度的岗位工资， 间接影 响年度考核结果， 并影响员工的晋级。 考核结果对薪酬和晋级的具体影响见 武 汉XX有限公司薪酬体系管理办法 。第四章 年度考核第二十条 年度考核范围年度考核分为部门考核和个人考核两种情况。（一）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。（二）个人年度考核： 主要是对员工本年度的工作业绩、 职业能力和职业修 养进行全面综合考核。 年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现 进行评价。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训 的依据。除总经理和高层管理人员外的公司员工均需按照绩效管理办 法进行年度考核 （总经理由公司董事会直接进行年度考核，

21、 公司高层 管理人员由总经理直接进行年度考核） 。（三）对新入职员工、 调动新岗位的员工、 在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工， 经绩效考评委员会批准可以不参加年度考 核，考核结果视为“中” 。第二十一条 部门考核（一）部门考核方式： 部门考核不单独设立指标进行。 每个部门的四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。 根 据部门的考核得分排序， 然后由绩效考评委员会按照与中层管理人员 评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二）部门考核结果的用途： 部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见武汉XX有限公司薪酬体系管理办法 。第二十二

22、条 个人年度考核 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。个人年度考核的结果分为 业绩考核结果和职业考核结果，其中个人四个季度综合考核评定结 果的平均值即为个人年度业绩考核结果，个人第四季度职业考核的 直接评分和评级即为个人的年度职业考核评分和评级结果。个人年 度业绩考核的结果和年度职业考核的结果不进行归总，即不进行业 绩和职业的综合评级。（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成， 并汇总到人力资源部。（三）人力资源部在二十日前把考核结果报绩效考评委员会批准。公司绩 效考评委员会可根据公司当年的具体业绩情况及员工的年度综合 表现对考核结果进行调整和修正

23、第二十三条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、 工资等级升降、 年终奖金发放、 聘任 职称等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见 武汉XX有限公司薪酬体系管理 办法。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。（二）岗位工资升降和年度奖金分配。具体见武汉XX有限公司薪酬体 系管理办法的详细说明。（三）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第五章 申诉及其处理第二十四条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面

24、形式向人力资源 部申诉。绩效考评委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 人力资源部是绩效考 评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十五条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。第二十六条 申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后， 应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件， 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员 工所在部门主管进行协调、 沟通。不能协调的， 人力资源部上报绩效考评 委员会处理。（三）申诉处理答复： 人力资

25、源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资 源部不能解决的申诉， 应及时上报绩效考评委员会处理， 并将进展情况告 知申诉人。 绩效考评委员会在接到申诉后， 一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人（四）对于绩效考核过程中，出现不能独立、客观、公平、公正和正确的行使自 己考核权限（包括徇私舞弊、弄虚作假和随便应付等）的考核人，经人力 资源部发现报绩效考评委员会批准后，此考核人本期的绩效考核结果直接 记为E，并予以张榜公布。第六章附则第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果要 反馈到个人，公司对先进人员和落后人员的名单要进行公布， 以起到表扬和警示 的作用

26、。第二十八条本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十九条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。第三十条本办法自颁布之日起实施。附1：季度考核流程图上季度绩效总结和评分;直接上级和下级讨论本季度绩效目标、主管领导负责绩效辅导实施，必要时季度结束，人力资源部召幵绩效会议（必要时由总经理或其指派的特定人人力资源部组织汇总统计相关评分,一般人员：直接上级综合评定等级， 上报人力资源部中层管理：绩效考评委员会综合评定 等级 人力资源部把一般人员考核结果上报附2:部门季度团队任务绩效/评价表部门部门主管直接上级考核期关键业绩领域（KRA关键绩效指标KPI与目标（

27、衡量标准）主要工作措施权重自我评价上级评价1234变动绩效评分：刀权重 X 评分绩效任务确认签字栏被考核者签字：考核者签字：考核结果确认签字栏被考核者签字：考核者签字：工作改进计划业绩评价标准（示例）等级目标达成情况说明超出目标A110%以上工作绩效始终超越本部门标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务 的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。达到目标B100110%工作绩效经常超出本部门标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规疋的标准，且能够比较好推动部门工作。低于目标10%C90100%工

28、作绩效经常维持或偶尔超出本部门标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数 量、质量等工作标准。低于目标20%D8090%工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准。远低于目标E80%Z下工作绩效显着低于本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。附3:部门季度周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核部 门季度年度周 边绩 效被考核部 门部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：指标/权 重ABCDEABCDEABCD

29、EABCDEABCDEABCDEABCDE1主动 性2响应 时间3解决 问题 时间4信息 反馈 及时5服务 质量考核评语与建议部门负责人签字:_附4:_年_月份/季度员工工作总结（述职）报告部门岗位：职务：姓名：A、职业总结指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识领导力团队协作修养评分专业评分管理评分进取创新综合职业评分：自我评价：B、本月工作业绩总结本月工作目标/任务：本月实际完成业绩：C下月工作目标与工作计划工作目标：工作计划：签字：日期：附 5:_年_季度部门团队互评表请对你所在部门团队的同事按是否称职（职业考评） 进行排

30、队， 最称职的人 在他 （她）的名字后面写1，第二称职的人在他（她）的名字后面写2，不可并 列，依次类推。按照分数的大小分为5个等级A-优秀，B-良好，C-合格，D-基 本合格，E-不合格。姓名排名附6:中高层管理人员职业考评表评定标准：公司对中高层管理人员所在岗位的职业定级要求，具体参考员工职业定级与评分表部门岗位:职务：姓名:A、直接下级评价（由直接下级召开民主评价会议进行，直接上级不得参加）指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识领导力团队协作修养评分专业评分管理评分进取创新综合职业评分：直接下级评语：代表签字： 日期：B

31、、直接上级评价指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识领导力团队协作修养评分专业评分管理评分附7:员工职业考评表评定标准：公司对员工所在岗位的职业定级要求，具体参考员工职业 定级与评分表部门岗位:职务：姓名:A、直接上级评价指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识领导力团队协作修养评分专业评分管理评分进取创新综合职业评分：直接上级评语：签字：日期：B、部门团队互评（人力资源部根据互评表进行统计后得出结论）职业考核评分：签字：日期：人力资源部评定：职业定级评分：职业

32、考核评分：签字：日期：绩效考评委员会最终评定：职业定级评分：职业考核评分：签字：日期:附&部门季度/年度业绩考核统计表年季度/年度部门业绩考核统计表部门名称任务绩效评定周边绩效评定1综合业绩评定综合业绩评分市场发展部销售部驻外办事处项目部售后服务部研究所技术部生产部工程部物流部咼压事业部质量部人力资源部办公室财务部投融资部人力资源部审定：负责人签字日期绩效考评委员会审定： 负责人签字日期附9:员工季度绩效考核统计表年季度员工绩效考核统计表部门：姓名职业评定业绩评定综合绩效评定综合绩效评分人力资源部审定 负责人签字日期绩效考评委员会审定：负责人签字_日期注：此表公司所有中层管理人员和员工

33、通用。其中每个部门所有员工用一张表，公司所有中层管理人员共用一张表（表头不用列出部门名称）。附10：员工年度绩效考核统计表_年_年度员工绩效考核统计表部门：_姓名职业评定职业评分业绩评定业绩评分人力资源部审定负责人签字日期绩效考评委员会审定：负责人签字日期注：此表公司所有管理人员和员工通用。其中每个部门所有员工用一张表, 公司所有中层和高层管理人员各共用一张表（表头不用列出部门名称）附11：部门周边绩效考核交叉表市场发展部VVVVVVVVV销售部VVVVVVVVVVV驻外办事处VVVVVVVVVVV项目部VVVVVVVVVVVV售后服务部VVVVVV研究所VVV技术部VVVVVVVVV生产部V

34、VVVVVVV工程部VVVVVVVVV物流部VVVVVV咼压事业部VVVVVV质量部VVVVVVVVVVV人力资源部VVVVVVVVVVVV KVVV办公室VVVVVVVVVVV VVVV财务部VVVVVVVVV投融资部VVV注：表中“/代表考核部门与被考核部门之间的考核关系附12:绩效考核申诉表申诉人职位部门直接主 管申诉事件:申诉理由（可以附页）申诉处理意见 上级部门负责人签名：日期:申诉处理意见 人力资源部负责人签名： 日期:申诉处理结果人力资源部负责人签名： 绩效考评委员会负责任签名： 日期:1、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。2、申诉人直接将该表交人力资源部。3、人

35、力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。附13:部门周边绩效评定表考核指标超出目标（优）达到目标（良）接近目标（基本合格）低于目标（不合格）远低于目标（很差）ABCDE主动性经常主动去其他部 门询问，是否有工作 协作需要有时去其他部门询 问， 是否有工作协作TTTj X很少去其他部门询 问，是否有工作协作rw几乎不去其他部门 询问，是否有工作协 作需要从来不去其他部门 询问，是否有工作协 作需要ABCDE响应时间其它部门/人员提出 合理工作协助要求 时，每次及时响应其它部门/人员提出 合理工作协助要求 时，

36、 多数及时响应其它部门/人员提出 合理工作协助要求 时，重要的能及时响 应其它部门/人员提出 合理工作协助要求 时，少数及时响应其它部门/人员提出 合理工作协助要求 时， 从不及时响应ABCDE解决问题时 间 尽快协助，解决问题 远低于预期时间尽快协助， 解决问题 在预期时间内尽快协助，解决问题 超出预期时间，但可 接受尽快协助，解决问题 超出预期时间，很多 时候不能接受对于需协助解决的 问题根本不处理ABCDE信息反馈及 时协助工作完成后，每 次都及时将完成情 况反馈到要求协助 部门/人员协助工作完成后， 基 本能及时将完成情 况反馈到要求协助 部门/人员协助工作完成后，多 数能及时将完成情

37、 况反馈到要求协助 部门/人员协助工作完成后，偶 尔能及时将完成情 况反馈到要求协助 部门/人员协助工作完成后， 从 来没有及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员服务质量ABCDE其他部门对协助工 作结果非常满意其他部门对协助工 作结果比较满意其他部门对协助工作结果有点太满意其他部门对协助工 作结果不太满意其他部门对协助工 作结果很不满意附14:员工职业定级与评分表说明：公司员工职业定级和评分是公司绩效考核与员工职业发展规划管理的重要组 成部分，其从静态（考核）和动态（发展）的角度衡量了公司每个员工职业化的水平。 公司员工职业定级和评分分为职业修养、专业知识技能和管理与领导知识技能三个部分

38、 （后两者统称为职业能力）。职业评分满分为200分，其中职业修养为100分，专业知 识技能和管理与领导知识技能各为50分。一、职业修养（态度）自动自发定级描述评分一级需要在领导的严格监控和直接辅导下才能基本完成本 职工作，但经常为失误和过错寻找借口，不愿意接受本 质工作以外或者与本质工作不相关的工作任务5分二级需要在领导的严格监控和直接辅导下才能出色的完成 各项工作任务，偶尔为失误和过错寻找借口10分三级基本不需要领导的监控，就能够主动的完成各项工作任 务，很少为失误和过错寻找借口，工作中能够主动的分 析问题和解决问题，有 定的自律能力15分四级在没有领导的监控下，就能够出色的完成各项工作任

39、务，从不为失败找借口，工作中能够积极主动的发现问 题、分析问题和解决问题，并且有很强的自律能力，工 作追求完美20分五级不为失败找借口，只为成功找方法。工作中总是积极主 动的发现问题、分析问题和创造性的解决问题，能够高 度的自律，不需要领导的监控和指导就能够非常出色的 元成每一项工作任务，工作中能注意细节，并追求尽善 尽美25分忠诚敬业定级描述评分一级基本能够遵守公司的各项规章制度和纪律，很少迟到早退，工作中不会因为自己的行为对所在部门的工作造成 影响3分二级能够很好的遵守公司的各项规章制度和纪律，除特殊情况外绝不迟到早退，工作中表现出定的诚信和职业操 守，遵守基本的社会公德和传统美德6分三级

40、诚信、遵纪守法，有良好的职业操守和优异的道德品质，热爱自己的工作，认同公司的企业文化，经常关心公司 的发展9分四级诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质， 热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理理 念，对公司有较高的忠诚度，能够为公司的发展提出自 己的建议12分五级诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质， 非常热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理 理念，对公司有非常高的忠诚度， 经常为公司的发展提 出自己建设性的意见和建议15分责任心定级描述评分一级根据 般职责要求，基本完成工作目标。有基本的责 任心，能主动对重大和明显的失误和过错承担责任（事后责任）3分二级

41、根据工作标准来完成工作目标。有 定的责任心，经 常对工作中出现的明显失误和过错主动承担责任（事 后责任）6分三级严格执行工作标准，有咼度自觉性和主动性。有较强 的责任心，经常对工作中出现的一般失误和过错都能 主动承担责任 （事后责任）9分四级对工作标准进行审视，能够提出改进意见。有非常强 的责任心，经常主动寻找自己在工作中出现的失误和 过错， 并积极寻求改进与解决的办法（事中责任）12分五级能对整体工作方法，流程进行分析，并提出改善意见 和方案。有高度的责任心，能够主动预测工作失误和 过错所产生的影响，并积极采取对策进行有效的预防 （事先责任）15分服务意识定级描述评分一级根据工作职责，积极为

42、客户（分内部客户和外部客户， 下同）提供必要的服务3分二级关注所服务客户的需求，积极主动的为客户提供服务， 经常提升服务的质量和服务水平6分三级以客户需求为导向，主动提供服务和不断提升服务的 质量和水平，不断提高客户的满意度9分四级以客户需求为导向，改善服务的工作流程和方法，主 动为客户解决冋题，不断提咼客户的满意度12分五级以客户利益为中心，全面建设服务氛围，积极主动的 改善服务的流程与方法，主动为客户解决冋题并为客 户创造价值，不断提高客户的满意度和忠诚度15分团队协作定级描述评分一级能在团队中配合其他成员，有 定的合作精神，态度 端正，有时会考虑团队目标与利益3分二级尊重团队中每个成员，

43、能在团队中积极配合其他成员， 有较好的合作精神和态度，当团队利益和个人利益产 生冲突时，一般首先考虑团队的利益6分三级经常为团队提出合理化建议，当团队利益和个人利益 产生冲突时，总是以团队利益为先9分四级能加强团队中其他成员及跨部门团队成员的合作意 识，当团队目标利益与个人目标利益出产生冲突时， 总是以团队利益为先12分五级能影响团队成员形成最高配合、互相信任与支持的团 队，并与其他团队紧密配合，能影响团队中每个成员 是每个团队成员都能做到当团队利益与个人利益产生 冲突时，总是以团队利益为先15分进取创新定级描述评分一级按照工作职责要求，主动地完成工作任务3分二级具备对本职工作的热爱，积极努力

44、地完成工作任务， 主动找差距6分三级具有事业心，能够在领导的指导下制定自己的职业发 展规划，为更好的达到工作目标，主动学习，有 定 创新能力9分四级具备较强的使命感和事业心，有比较明确的职业发展 规划，坚持学习，吸取和运用新知识，为自己树立更 高目标，工作中不断提高工作的标准，积极主动的进 行创新12分五级具有强烈的使命感和事业心，有非常明确的职业发展 规划，坚持总结和学习，吸取和创造性的运用新知识，不断地向更好目标奋进，工作中不断提高工作标准，积极主动的创新和不断迎战新的挑战15分、专业知识技能定级描述评分一级初做者有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一 些基本知识或单一领域的某些

45、知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多冋 题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能 清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。10分二级基层业务主体具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中 于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多 次独立运作的经验；能够

46、理解本专业领域中发生的改进和提咼；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。20分三级 业务骨干具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对 相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的 相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效 指导他人工作。30分四级 专家在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关 领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能

47、够洞察深层问题并 给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本 专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂 的、重大的问题；可以指导本专业内的个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展 趋势相吻合。40分五级高级专 家、业务 权威具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；冃匕够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前50分三、管理与领导知识技能执行力定级描述评分一级能基本领悟领导布置的工作任务和下

48、达的工作指示，能够按照相应标准和工作流程主动咼效的完成各项工作 任务，偶尔主动的汇报工作，工作中有基本的计划、组 织和控制能力3分二级能很好的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示， 能够按照相应标准和工作流程主动高效和出色的完成 各项工作任务，并积极提出建设性的意见和建议，经常 主动的汇报工作，工作中有较强的计划、组织和控制能 力6分三级能很好的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指示， 能够建立、完善和优化（创新）相关工作标准和流程， 持续改进工作的方法，提高工作的效率，出色的完成各 项工作任务，经常主动的汇报工作和反映工作中的冋 题，工作中有非常出色的计划、组织和控制能力，及基 本的选人和

49、用人能力9分四级能迅速和有效的领悟领导布置的工作任务和下达的工 作指示，能够高标准的建立、完善和优化（创新）相关 工作标准和流程，并通过有效构建和管理一个团队来出 色完成各项工作任务，总是积极主动的向领导汇报工作 和反映冋题，工作表现出非常出色的计划、组织和控制 能力，及 定的选人、育人、用人、留人和激励人的能 力12分五级能迅速和有效的领悟领导布置的工作任务和下达的工 作指示，能够高标准的建立、完善和优化（创新）相关 工作标准和流程，并通过有效构建和管理一个团队来出 色完成各项工作任务，总是积极主动的向领导汇报工作 和反映问题，能够很好的规划部门/团队的发展方向，工作中表现出卓越的计划、组织

50、和控制能力及出色的选 人、育人、用人、留人和激励人的能力15分团队力定级描述评分一级能够很好的融入到一个工作团队中，有较强的人际关 系、沟通和协调能力3分二级能够出色的融入到一个工作团队中，有出色的人际关 系、沟通、协调能力，并对团队的精神、理念，工作方 法与工作关系能够形成定的影响6分三级能够有效构建一个基本的工作团队，创建团队好的精神9分理念与氛围，对团队成员给予工作上的支持与辅导，并 有基本的团队激励能力， 能领导团队实现基本的工作目 标四级能够有效构建和领导 个咼效的团队， 有很强的激励能 力，使团队保持高昂的斗志和士气，能对团队成员在工 作态度和工作能力上给予辅导和培训，不断提高团队

51、的工作业绩12分五级能够有效构建和领导 个咼效的团队，有很强的激励能力，使团队保持高昂的斗志和士气，能对团队成员给予 职业发展的辅导和培训， 使每个团队成员都能够不断得 到提高和发展，总是能够带领团队完成出色的工作业绩15分领导力定级描述评分一级有基本的工作决策和判断能力，工作中偶尔指导和跟进 团队其他成员的工作，有 定的专长影响力4分二级有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力 （法定权和奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，工作中积极指导和跟进团队其他成员的工作，8分三级有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力（法定权和奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，在团队中有较咼的

52、专家声望和专家权威影响力，总是积极主动的跟进和指导下属的工作12分四级有非常咼的领导决策和判断能力，能够咼效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人权力（专长权）去影响团 队积极主动和咼效的完成工作， 在团队中有非常咼的专 家声望和专家权威影响力，总是积极主动和有效的跟进 和指导下属的工作16分五级掌握现代科学决策理论和方法，有出色的领导决策能 力，能够咼效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人 权力（专长权和典范权）去影响团队积极主动和高效的 完成工作，在团队中有非常咼的专家与品德声望和专家 权威与人格魅力的影响力， 总是积极主动和高效的跟进 和指导下属的工作20分公司员工、技术人才、管理人才职业

53、评分标准： 员工：普通员工：职业评分不得低于50分，其中职业修养评分不得低于30分优秀员工：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于60分 明星员工：职业评分标准不得低于120分，其中职业修养评分不得低于80分 技术人才：普通：职业评分不得低于60分，其中职业修养评分不得低于30分骨干：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于50分，专业知识技能评分不得低于30分核心：职业评分标准不得低于120分，其中职业修养评分不得低于60分，专业知 识技能评分不得低于40分管理人才：基层：职业评分不得低于90分，其中职业修养评分不得低于50分，管理与领导 知识技能评分不得低于20分中层

54、：职业评分不得低于120分，其中职业修养评分不得低于70分，管理与领导 知识技能评分不得低于30分高层：职业评分标准不得低于150分，其中职业修养评分不得低于80分，管理与 领导知识技能评分不得低于40分附15:部门关键任务绩效领域（KRA表部门名称关键绩效领域KRA业绩衡量标准营销中心市场发展部市场调研成功策划和组织市场调研项目的次数、质量和最终调研的效果市场策划成功的市场策划方案的数量、质量和策划方案实施的效果企业策划成功的企业策划方案的数量、质量和策划方案实施的效果，企业文化与企业形象体系的建立 健全程度及效果商务管理成功编制商务标书方案的次数、质量和效果销售管理客户管理体系及公司销售渠

55、道体系的建立与健全程度部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力销售部产品销售产品销售量与产品销售额，产品销售费用率市场拓展新客户的增加、销售的增长客户关系维护管理老客户的满意度和忠诚度部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力驻外办事处产品销售产品销售量、产品销售额，产品销售费用率市场拓展新客户的增加、销售的增长客户关系维护管理老客户的满意度和忠诚度办事处建设办事处相关工作标准、流程建立健全程度，团队协作的氛围、工作士气及团队执行力项目部项目协调管理成功管理、协调项目的数量与质量，项目成本的控制、项目进度

56、的保证部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力售后服务部售后服务成功为客户提供售后服务的次数，客户售后服务满意度部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力技术中心研究所参与外部技术研发成功与外部咼级研究机构参与技术研发的次数、参与程度及造成的影响新技术研发成功参与公司新技术研发项目的多少及最终研发效果，新技术研发费用的控制新工艺研发成功参与公司新工艺研发项目的多少及最终研发效果，新工艺研发费用的控制新产品开发成功参与公司新产品开发项目的多少及最终开发效果，新产品开发费用的控制部门建设部门相关工作标准、流程

57、的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力技术部产品设计、调试参与产品/系统设计调试的次数、设计与调试的质量与效果、技术图纸返工率技术支持、培训进仃技术支持辅导与技术培训的次数与效果部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力制造中心与质量部质量部质量控制检验有效发现及控制质量事故、质量问题的次数质量管理改进提出质量改进方案的次数及方案是否得到实施与实施的最终效果IS09001体系维护公司IS09001体系的有效维护和不断促进体系得到改进部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力生产部产品生产生

58、产产品的数量与质量成本控制产品生产成本的有效控制咼效安全作业不断提高安全作业标准和运作效率，安全事故发生率部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力工程部安装工程数量、金额有效参与工程安装项目的数量与金额安装过程质量参与工程安装的质量，安装客户的满意度，出现安装质量问题的情况工程成本控制工程安装成本的有效控制咼效安全作业不断提高安全作业标准和运作效率，安全事故发生率部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力:物流部有效米购采购的及时、安全和可靠性，采购的吻合度与失误率安全库存库存的安全、可靠和有效性，库存成

59、本的有效控制物流服务为公司相关部门提供采购、配送、运送服务的次数与效果部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力咼压事业部咼压产品设计有效进行高压产品设计的次数与效果高压产品销售高压产品的销售额、销售增长率、高压客户增长率部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力管理中心人力资源部招聘招聘有效率、招聘费用控制率、空缺职位招聘完成率、用人单位招聘满意度培训有效组织员工培训的次数与效果，员工培训满意度绩效考核绩效考核的及时性与科学性，绩效考核的控制与激励效果，绩效考核的员工满意度薪酬激励薪酬福利体系的激励有效性

60、与健全程度，薪酬福利的员工满意度部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力办公室发展研究提交公司发展及战略规划方案的次数，方案是否得到实施及实施效果企业管理企业管理制度体系建立健全程度，各项管理制度的有效贯彻执行程度行政服务有效进行公司行政后勤服务的次数与综合效果法律事务参与公司法律事务处理的次数及效果，法律风险的有效控制部门建设部门相关工作标准、流程的建立健全程度，部门团队协作的氛围、工作士气及团队执行力财务中心财务部财务核算财务核算的科学性、合法性、健全程度和有效性成本费用控制公司整体成本费用的控制财务分析与预算控制财务分析对公司决策有效支持的程度，财务