企业管理咨询与诊断-2016年7月重点整理

1、企业管理咨询与诊断-2016年7月-现本徐燕整理，仅供参考第一章:企业管理咨询与诊断概述1.管理咨询起源于美国。2.中国管理咨询业存在的问题： 目前我国管理咨询业普遍存在着对管理咨询工作的范围，作用，自身定位及周边行业相互关系方面的认识上的误区，这种误区导致了这个行业和从业人士在行为和工作上的畸形发展，具体表现如下：第一，我国的咨询业仍处在发展的初级阶段。表现在三个方面：1.咨询公司数量虽然多，但产业规模小；2.咨询业在国内生产总值中所占比重相当小;3.我国咨询业仍在低端市场挣扎,利润丰厚的高端仍被国外咨询公司所战据.第二,参业人员的素质参差不齐. 第三,全行业缺乏统一的理论认识及行业标准.

2、第四,整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制. 第五,虽然我国咨询业发展较快,但到目前为止还没有一套完整的产业政策.总之,管理咨询作为一个当代科学与技术进步的衍生事物,日益渗透到现代企业的经营和决策管理实务之中,将对社会的进步,经济发展及人们的日常生活产生越来越积极,重要的作用和影响,我国咨询业有着巨大的发展空间.3. 企业管理咨询与诊断的定义是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户的要求,运用科学的方法,通过深入调查,分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的,切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程。从定义上可

3、知:一企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动.二企业管理咨询与诊断是”一把钥匙开一把锁”的过程.三企业管理咨询与诊断与诊断不是一般的服务,而是为客户提供管理知识和技能的智力服务,不是中介机构,只有甲方,乙方,没有起中介作用的第三方.4. 企业管理咨询与诊断的分类：按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询（1年以上）和短期咨询。按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。按咨询涉及的业务广度分 ，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。按企

4、业内部价值链的环节分，可分为产品开发与设计，物资采购，生产加工，仓储储运，销售和服务等环节咨询。5. 企业管理咨询与诊断的特点：1.科学性;2.创造性;3.有效性;4.独立性;5.合作性;6.建议性.6. 企业管理咨询与诊断的作用：预防，纠错，改善，创新等作用。7. 我国企业管理咨询人员的的职业道德和行为规范：1.严格遵守国家有关法律，法规和政策。2.不接受力不胜任的咨询委托。3.体现客户利益的最大化。4.保持咨询工作的独立，客观，公正。5.保守客户秘密。6.既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7.不做诋毁同行的事。 第二章:企业管理咨询与诊断的程序与方法1. 企业管理咨询与诊断的程序按目标和任务

5、划分为四个阶段：业务洽谈阶段-诊断阶段-改善方案设计阶段-方案实施指导和总结。2.业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。3预备调查的主要方法现场参观，参观的时间一般在半天之内。4.项目建议书：是咨询公司在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题，咨询项目的内容，解决问题的思路和框架，说服客户向咨询公司委托这项咨询任务的书面材料。5. 项目建议书的主要作用是：1. 向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；2. 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3. 使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。6. 项目建议书编写的（四个）要求：1.深度合适 2.具有针对

6、性3.具有可操作性4.具有体系性7.招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤，管理咨询行业的招投标程序包括：招标，投标，开标，评标，中标五个过程。评标是招投标活动的核心。8.问卷调查：是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出答复，然后对答案进行统计，分析的信息搜集方法。常用的调查方法有：访谈，问卷调查，现场参观，资料收集，现场调查。9对客户内部现有的做法进行梳理和完善，常用的分析方法有：ECRS：取消(Eliminate)、合并(Combine)、调整顺序(Rearrange)、简化(Simplify)。5W1H：目的(Why)， 对象(What)、地点(Where)、

7、时间(When)、人员(Who)、方法(How) 5W1H1C的1C是指效率或费用。10.根据变革的推进方式，组织变革可以划分为：激进式变革和渐进式变革两种基本的类型。11. 激进式变革在实施中应注意以下问题： 1.企业一把手必须有魄力，有充分的信心和决心。2.要制订严密的实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩措施。3。必须要有充足的资源支持。4.加大培训的力度。5.要充分发挥咨询机构的作用。第三章：企业战略管理咨询与诊断1.企业战略管理的特点：全局性，长远性，纲领性，风险性，创新性。2.企业战略管理的层次结构：总体（公司层）战略,业务层战略,职能层战略,公司层战略是最高层战略。职能层战略又称战

8、略措施。3. 战略管理咨询：是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论，知识，经验，技能，工具和方法，在对企业内部资源，能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定，改善，实施和培训等服务。4.假设：是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营，管理，发展相关的问题所做的推测或判断，由于这种设想在初期还未获得充分的证据，因此需要在调查研究中加以证明。5.战略咨询假设的重要性：1.战略假设是战略咨询的主要前提。2.合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率。3.战略假设水平体现咨询人员的能力。6.战略咨询假设的特征： 一。战略咨询假设具有明确的目的性。二。.战略咨询假设

9、是在一定的条件下提出的，要提出假设需具备四个条件，一必须具备一定的理论基础，二是必须有一定的咨询经验，三是必须了解企业所处的行业情况，四是必须掌握企业的基本情况。三。战略咨询假设是一种推测。四。战略咨询假设贯穿于整个战略咨询的过程中。五。.战略咨询假设随项目的进展而难度增大，风险也不断加大。六。战略咨询假设必须具有可验证性。7. 战略咨询经历了初创期，发展期和变革增长期三个发展阶段。8.战略管理咨询在我国的发展趋势：a.战略咨询行业内部的竞争将更加激烈。b.品牌将成为竞争优势。c.本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显。d.战略咨询绩效评价越来越重要。9.战略综合调查时，信息获取的主要方

10、法包括：资料收集，访谈和问卷调查。10.企业战略PEST分析法：PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具。 P-political,政治法律环境。E-economic,经济环境。S-social,社会文化环境。T-technological,技术环境。11.行业环境分析的方法SCP分析法。也是企业外部环境分析的基本方法。S-structure,是指行业结构，C-conduct,行为是指行业中具体的企业活动。P-performance,绩效是指企业的绩效水平。12.市场和竞争环境分析的方法-SWOT分析法以及五种竞争力量分析模型。13.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因

11、素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S-superiority(企业优势) Wweaknesses(企业劣势) Oopportunities(企业外部环境的机会) Tthreats(企业外部环境的威胁)14.五种竞争力：即 潜在对手，替代品，客户，供应商，和行业中现有的竞争对间的抗衡。15.战略构想的内容和步骤：一，愿景分析。二，确定使用。三，确定业务经营范围。四，选择成长方式。16.愿景：是指企业长期的前景和发展方向，目标，目的，自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的，无比美好的未来远景的一种描述。17.愿景的意义：一，愿景能够知

12、道战略和组织的发展。二，愿景描述一个鼓舞人心的事实。三，为内部人员提供指导。18.成长方式一般有四种可供企业选择：集中型或密集型成长方式，一体化成长方式，多元化成长方式，联盟成长方式。19. 企业战略控制的主要内容有以下几点：1）设定绩效标准； 2）绩效监控与偏差评估； 3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。 4）监控外部环境的关键因素； 5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控值与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。20企业战略控制的作用。a. 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。b. 企业经营战略实施的控

13、制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。c. 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的，是正确的，哪些是不正确的，不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。d. 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。21.企业战略控制的主要方式：从控制时间来看，分为：事前控制；事后控制；随时控制。 从控制主体的状态来看，战略控制分为如下两类：避免型控制；开关型控制。 从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：财务控制；生产控制；销售规

14、模控制；质量控制；成本控制。22.企业战略的调整方法：1，常规的战略调整。2，有限的战略调整。3，彻底的战略调整。4，企业转向。第四章：企业组织管理咨询与诊断1. 组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了四个发展阶段：古典管理理论，行为科学管理理论，现代组织管理理论，C管理模式理论。2. C管理模式：就是构建一个以人为核心，形神兼备，遵守宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正，自我调节，随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处世之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。3. 组织的结构类型：直线型组织结构，是最早，最简单

15、的一种组织结构形式。特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。 优点：沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确。缺点：对最高领导要求高，管理者负担过重。 适用范围：小型企业组织，技术，产品单一。职能型组织结构，又称多线型组织机构。 特点：设立职能机构，而且职能机构有指挥权。 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层，有利于专业管理职能的充发发挥。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，破坏统一指挥原则。 适用范围：大型企业，多品种生产。直线-职能型组织结构： 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权。优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，既保证组织的统一指挥，又加强了

16、专业化管理。缺点：职能层与管理层协调有难度。 适用范围：大，中型企业，目前绝大多数组织均采用这种组织模式。事业部制组织结构：特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于发挥事业部的积极主动性，更好的适应市场，有利于组织高层领导摆脱日常事务，集中思考战略问题，有利于培养高级管理人才。缺点：指挥不灵，机构重叠，管理效率较差，存在分权带来的不足，事业部易滋长本位主义倾向。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。矩阵型组织结构:特点：双重机构，双重领导。优点：纵横结合，有利于配合，有利于各部门之间的沟通，人员组合富有弹性，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性。 缺点：双重结构易

17、产生责任不满，破坏命令统一原则。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目，主要适用于突击性，临时性任务。新型组织结构形式：三叶草型组织，扁平化组织，网络型组织。4. 组织结构设计的原则：1.系统性原则。2.目标一致性原则。3.精干高效原则。4.专业分工与协用原则。5.统一指挥原则。6.合理管理幅度原则。7.集权与分权相结合的原则。8.职，责，权三等价原则。9.基于流程的原则。10.稳定与适合相结合原则。11.执行与监督分设原则。5. 组织变革是指人员，结构或技术方面的任何改变。6.组职变革阻力的主要来源：个体和群体方面的阻力，组织的阻力，外部环境的阻力。7.组织变革过程的两种不同观点：一

18、种是风平浪静观，第一步，解冻；第二步，改革；第三，再冻结。另一种是急流险滩观。8.组织变革的三种类型：结构变革，技术变革，人员变革。9.组织文化：是指一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。10.企业组织管理咨询与诊断概论：（一）组织管理咨询与诊断的内容和体系。（二）组织管理咨询与诊断的课题。（三）组织管理咨询与诊断的特点和重要性。11. 组织管理咨询与诊断的课题包含以下内容：（1）企业职能结构的咨询。（2）企业纵向组织结构的咨询。(3) 企业横向组织结构的咨询。（4）组织管理规范的咨询。（5）企业组织变革的咨询。12. 组织管理咨询与诊断的特点：全局性

19、，系统性，策略性等特点。13.企业管理体制模式：(1)集权的职能制结构，简称U型结构，亦称直线-职能制度结构，适用于中小企业，产品品种比较单一，生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定的企业。(2)分权的事业部结构，简称M型结构，亦称联邦分权制，适用于品种多样化，各有独立的市场，市场环境变换较大的企业。(3)子公司制分权型，简称H型结构，适用于跨行业多种经营的大型集团公司。14.组织变革的方式主要有三种：全新式，改良式，计划式。15.企业组织管理咨询与诊断的的病因和表现形式：（1）企业管理组织机构不适应企业发展的需要。（2）企业管理组织机构庞大，重叠，臃肿。（3）职能部门的职责人清，相互关系不明

20、。（4）对职能管理人员授权不当。（5）临时性机构多。16.企业组织管理咨询与诊断的病因的医治方法：一，企业组织应该设置合理的目标；（1）企业的目标应该是可以度量的，（2）目标经营应该是可以展开的。二，组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上。三，正确的处理管理职能中的指挥与参谋的关系；(1)管理者必须行使直线指挥权限，（2）管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。（3）作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自已的参谋地位，（4）参谋人员不应把自已的发 现和意见强加给直线管理人员，而只能推荐自己的意见。四，组织中的职，责，权必须对等。17.企业管理组织的本质是：企业的协作休系。18.

21、咨询人员衡量组织设计是否正确的有效的最终标准是：企业经营任务和目标实现的好坏。19.咨询人员对客户企业基本职能设计和调整方法是：企业基本职能与影响因素相关分析法。第五章:企业人力资源管理咨询与诊断1.人力资源管理的发展和演变：（1）产业革命阶段18世纪末至19世纪末；（2）科学管理阶段；（3）人际关系阶段；（4）行为科学阶段，该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段。（5）人力资本管理阶段。2.人力资源管理过程是选人，育人，用人，留人的过程，主要包含：人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗引导，员工培训，绩效管理，薪酬与福利，职业发展。3. 我国人力资源管理现状，可分为传统人事管理，人力资源管理和

22、战略性人力资源管理三个阶段。4.企业人力资源管理咨询与诊断的基本内容有6个方面：（1）人力资源方针和人力资源管理组织诊断。（2）人力资源考核诊断。（3）能力开发和教育训练诊断。（4）工资诊断。（5）人际关系诊断。（6）计划功能诊断。5.变革转型期公司的人力资源战略：集权式战略，发展式战略，任务式战略，转型式战略。 许多处于高速发展时期的家族企业，一般采用发展式战略。6.工作分析的方法：观察法，访谈法，调查问卷法。7.职业生涯即事业生涯，是指员工在企业中连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。8.人力资源招聘与素质测评方法：(一)管理评价中心法，于20世纪50年代由美国电话电报公司（AT&

23、;T）开始采用。包括：文件篓测试，无主席小组讨论，管理竞赛，案例分析报告会。9. 绩效考评的工具：（1）平衡计分卡方法(BSC):是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家:卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具. 平衡计分卡从财务,客户,内部经营过程,学习和成长四个视角审查企业,并就这四个方面内容的关键因素建立目标和指标,这些目标和指标间又通过因果关糸,财务结果,业绩驱动等紧密结合在一起,指引企业全体部门,员工共同朝企业争取未来竞争优势的方向努力.包括四部分:1)财务层面;2)客户层面;3)内部营运层面;4)学习与成长层面.平衡计分卡将关键性衡量指标分为两类:结果性指标和驱动性指标.结果

24、性衡指标说明了组织执行战略的实际成果,如质量提升,收入增加等.是”滞后指标”,驱动型衡量指标则是”领先指标.此平衡计分卡工具更注重驱动性指标.（2）关键绩效指标(KPI) 方法:是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体糸,定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征.关键绩效指标的建立要点在于流程性,计划性和系统性, 关键绩效指标包括企业级关键绩效指标,部门级关键绩效指标和每个岗位的业绩指标. （3）图尺度评价方法 （4）目标管理方法 （5）关键事件法 （6）行为锚定等级评定方法 （7）强制分布法10.深入诊断人力资源管理咨询问题，包含以下内容：1）重要人物访谈；2）客户资料收集与消

25、化； 3).大面积的访谈; 4).组织问卷调查与分析；5).提交人力资源管理诊断与建议报告.11.人力资源管理过程共包含8个环节。12.问卷调查法的主要缺点是：对问卷设计要求高13.反映员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值的薪酬部分是：工资14.人力资源需求预测的技术方法是：回归分析法。15，咨询师常遇到被访谈都根据其情绪变化的典型类型有：沉默不语型，滔滔不绝型，态度不友好型。第六章:企业财务管理咨询与诊断1.财务管理的定义：是企业管理的一种重要组成部分，是组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。2.财务活动主要包括筹资活动，投资活动，企业经营所引起的营运资本管理活动以及企业利

26、润分配所引起的财务活动。3.财务管理咨询的作用：1、提升企业价值 2、培养财务人才 3、提高社会资源配置效率4.财务管理咨询常用的分析方法有：（一）一般分析法有五个； 1、比较分析法 2、结构比较分析法 3、趋势分析法4、比率分析法 5、因素分析法（二）综合分析方法有三个； 1、杜邦分析法 2、综合系数分析法 3、企业绩效评价法 5.净资产收益率是杜邦分析模型的龙头指标。6. 管理人员在对经营决策进行分析和评价时,需要考虑成本因素,应考虑的成本包括： 1)差别成本;(广义差别成本是指不同方案之间的预计成本的差额，狭义的是指由于生产能力利用程不同而形成的成本差异。) 2)机会成本;(是指拒绝采取

27、某项行动而损失的潜在利益) 3)付现成本;(未来方案中需要以现金,有价证券,存货等流动资产支付的成本) 4)沉没成本;(已经发生,无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本) 5)边际成本;(是指企业在生产能量的相关范围内,每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动额.7.定额是指：企业在一定的生产技术条件下，为合理利用企业的各项资源所规定的消耗标准，占用标准等数量界限。8.全面预算管理是指：它通过合理分配人，财，物等资源协助企业实现战略目标。9. 全面预算管理有如下特点: 1) 战略导向性; 2) 全面性; 3) 全员性; 4) 全程性.10.健全预算管理体系：1、建立预算管理组织 2、规范预算

28、管理流程 3、健全预算管理制度 4、科学设计预算表格11.企业流动负债小于流动资产，如果在期末以现金偿付一笔短期借款，则：流动比率提高。12.杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的方法，其主要指标是：自有资金利润率第七章：企业市场营销管理咨询与诊断 1. 市场营销管理咨询具有以下特点： 1）.环境信息的要求较高； 2）.行业的特性明显； 3）.战略性强 4）.竞争的色彩浓厚； 5）.富于创造性； 6）.综合性强； 7）.可操作性的要求高。2. 企业市场营销管理咨询的对企业具体的作用如下： （1）帮助企业科学分析所处的竞争环境，合理应对市场威胁和风险，把握机

29、遇，迎接挑战。 （2）帮助企业确立科学，合理的市场营销战略，增强企业生存能力和竞争能力。 （3）帮助企业制定各类独特，有效的市场营销策略，策划营销活动，提高企业的营销业绩。 （4）帮助企业发现并解决营销活动现存的问题和不足，提高企业市场营销活动的效率及管理能力。 （5）帮助企业建立稳固，高效的市场营销组织和营销队伍，提高企业营销管理工作的绩效。 （6）传播先进的，符合企业实际的市场营销观念，基本原理及可操作的具体方法， 统一企业经营者，管理者及业务人员的思想和认识，提高员工的素质和能力。3.企业的营销竞争观念可以分为五种： 1、生产观念 2、产品观念 3、推销观念 4、营销观念 5、社会营销观

30、念4.市场营销环境分析包括：1、宏观环境分析，2、行业分析，3、竞争都分析，4、消费者分析，5、产业市场购买行为分析5.市场细分是指：企业按照一定的细分标准，把企业可能进入的市场分割成若干个各有相似欲望和需求的分市场或子市场，以用来确定目标市场的过程。市场细分的理论依据是消费需求的异质性理论。6.目标市场的评价与选择时需进行以下分析：第一，市场规模及发展潜力分析。第二，企业资源与能力分析。 第三，竞争优势分析。第四赢利状况分析。7.品牌的概念： 品牌是一个名称，名词，标记，符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。8.产品的

31、生命周期（PLC）一般以产品的销售量和所获得的利润额来衡量，典型的产品生命周期曲线呈S型.9.新产品开发策略有以下几种：1）挖掘消费者需求策略,满足消费者需求是新产品开发的基本出发点.2）挖掘产品功能策略;对老产品改进增加新功能，新用途从而获得新生，占领市场。3）开发边缘产品策略;各行业相互渗透，能满足消费者的多种需求。4）利用别人优势的开发策略.通过购买专利,或其它企业许可或特许权等获得现成新技术,节省研究费用,使产品尽快上市,获得先机)10.定价的方法，有以下几种：成本导向定价法，需向导向定价法，竞争导向定价法。11.新产品定价策略：撇脂定价，指主品初上市时以尽可能高的价格投入市场，以求得

32、到最大的收入，尽快收回投资。 渗透定价，指在新产品投入期制订较低的价格，以吸引大量顾客，取得较大的市场占有率。12，折扣与折让定价策略：是指企业以折扣与折让的形式减少一部分价格来争取顾客。该策略主要有以下几种形式：数量折扣，功能折扣，现金折扣，季节折扣，折让（以旧换新，残次品，样品，促销折让。）13.产品组合定价策略：产品线定价，附带产品定价，选购产品定价，分部定价，副产品定价，产品组合定价，地理定价。14. 企业市场营销管理咨询与诊断的程序：一，项目确立 二，项目启动 三，调查分析阶段 四，方案设计阶段 五，项目实施阶段15. SWOT：优势，劣势，机遇，威胁。 4PS：产品，价格，渠道，促

33、销。第八章:企业生产运营管理咨询与诊断1.现代生产运营管理起源于20世纪初的泰勒科学管理理论。2.自20世纪初泰勒科学原理诞生之后，1913年福特发明的流水生产线，拉开了现代大工业生产的序幕。3. 生产运营管理在企业管理中的地位,表现在以下几个方面: 1).生产运营管理是企业管理的基础组成部分; 2).生产运营管理是企业创造价值的主要环节; 3).生产运营管理是企业经营的基本职能之一; 4).生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容.4.生产运营管理咨询是指：管理咨询人员通过与企业访谈，资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用

34、科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计，运行，维护和改进过程中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质，按量，按期交货的生产运营效率，实现企业的可持续发展。5. 生产运营管理咨询的内容一般包括以下几个方面： 1).产品设计咨询; 2).生产日程计划管理咨询; 3).设施选址咨询; 4).现场管理咨询; 5).供应链管理咨询 6).设备管理咨询; 7).质理管理咨询6.生产运营管理咨询的特点：现场性，系统性，内在性，合作性，科学性，实用性。7.生产运营管理咨询调研分析（诊断）的步骤： 1）收集相关的企业资料和数据 2）设计生产运营管理评价体系 3）计算各项关键业绩指标。 4）纵向和横向分析 5）归纳总