业务流程再造概念与内涵综述

1、江苏商论20103作者简介郭忠金（1970-），博士，广东金融学院教师，研究方向：运营管理、流程管理、精益生产、现场管理。业务流程再造概念与内涵综述郭忠金（广东金融学院，广东广州510521）关键词业务流程再造；综述摘要本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流程再造后的九大特征、十种变化、再造的十大失败原因及十大告诫，业务流程再造在“人”方面经过的由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程，介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键策略，最后简介跨公司业务流程再造和企业X 再造的概念。文献标识码A文章编号1009-0061（2010）03-0101-03企业管理一、业务流程再造的概念“再造（

2、Reengineering ）”的概念源起于MIT 在1984到1989年间进行的一项名为“二十世纪九十年代的管理”的研究。当时，基于以3C （顾客，竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”已不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。1990年迈克尔哈默在哈佛商业评论上发表了题为再造：不是自动化改造而是推倒重来的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在其著作企业再造：企业革命的宣言一书中，首次提出了业务流程再造（Business Process Reengineering ，简

3、称BPR ）概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。第一个关键词是“基本（Fundamental ）”。企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。“基本的”就是要突破原有的思维方式，打破

4、固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底”就是要在“根本的”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。“显著”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。“流程”，我们把业务

5、流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。流程就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。除哈默和钱皮之外，国外还有众多的学者对业务流程再造进行研究，主要有托马斯达文波特提出的业务流程再设计的概念等，具体如表-1所示。二、业务流程再造后的特征、变化、失败原因及告诫哈默认为，改革后的业务流程有九大特征：若101江苏商论20103表-1业务流程再造定义表2业务流程再造后的变化表3再造

6、失败的十大原因和十大告诫干种职位组合成一种职位；工作人员有决定权；业务流程中的各个步骤按照自然顺序进行；业务流程有多种多样；哪里最适合，就在哪里安排工作；减少检查和控制；最大限度地减少调整工作；一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人；普遍实行集中运作和分散运作相结合。改革后的业务流程会发生如下十种变化，具体如表-2所示。业务流程再造理论提出后，在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮，到1995年，再造咨询业务和相关的服务市场规模达到了510亿美元，一些企业也确实通过再造而受益匪浅。尽管有许多再造成功的案例，但实际上，更多的企业因再造而使情况更糟，哈默在其1995年与史蒂文斯坦顿（St

7、even Stanton ）合著的再造革命一书中回答了人们对再造的质疑。在该书中，概述了再造失败的十大原因并提出十种告诫，见表-3。哈默总结了保证改革成功的几大要素：领导者，改革小组，咨询顾问的帮助，改革前的准备等。提出者定义Davenport （1990）组织中及组织间的工作流程及程序的分析与设计Alter （1990）利用信息技术彻底推翻现有流程，最终达到企业目标的一种方法论过程Senn.J （1991）彻底推翻那些限制组织竞争力、效率和效益的业务流程和组织结构Davenport （1993）将采纳业务流程的观点和应用关键流程的创新结合起来，以达到企业目标的巨大改善M.Morrow 和M.

8、Hazell （1992）指检查关键活动中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的J.E Short 和N.Venkatraman （1992）企业对内部运营流程的重新构造，以对客户产品分销和发运服务的业绩的改善Murdock （1991）对企业运作进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计Caron et al. （1994）关注顾客需求的突破性革命以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织绩效的巨大提高Omar 和EI Sawy （1999）跨组织流程再造（即企业间流程再造）是BPR 的第二次浪

9、潮改革前改革后工作单位职能部门流程执行小组工作变换简单的任务多方面的工作人的作用受控制授权职业准备职业培训学校教育衡量业绩和报酬的重点按照活动按照成果晋升的标准看工作成绩看工作能力价值观维护型开拓型管理人员监工教练组织结构等级制度减少层次主管人员记分员领导人编号失败原因告诫1高喊改革却不改革在尝试改革之前，确信你知道改革的真义，然后做改革的事，而不是其他事2不集中力量于流程改革的对象只能是流程，必须先识别流程，然后再进行改革3花大量时间分析现状理解现有流程是改革中必需的第一步，但对流程进行分析却是有害的时间浪费。你应该严格限制理解流程的时间，并且严格限制所写报告的篇幅4没有强有力的领导就上阵如

10、果你没有恰当的领导力量就着手进行改革，那是一个致命的错误；如果领导作用有名无实，并且没有做好随时献身的准备，你的改革注定要失败5重新设计时缩手缩脚改革需要对流程设计具有彻底的、突破性的想法，改革领导人必须鼓励人们追求有弹性的目标，突破旧的思维框框。为此，领导层必须奖励创造性思维并且乐意考虑任何新建议6从概念性设计直接进入实施在把一个流程放入真实世界实施之前，先创造一个实验室环境，以测试你的想法是否有效，你将不可避免地发现设计方案中的缺点与错误，这些你可随后加以修正。直接由设想跳到真实世界的实施，将会酿成灾难7改革步子拖泥带水必须迅速地进行改革，假如你无法在一年中拿出明确的结果，你将失去推进改革

11、成功的支持与势头。为此，必须不惜一切代价避免改革范围的蔓延，为了快出效果，应当集中力量于重点，必要时甚至缩小范围8让某些方面游离于改革之外你无法孤立地改革一个流程，一切都必须摆到桌面上来，任何划出限制范围、为旧体制保留一点余地的尝试都将葬送你的改革9采用常规的实施方式改革需要自己的实施风格：快速、即兴、反复10忽视相关人员的思想感情任何成功的改革努力都必须顾及受其影响的人们的个人需求。新的流程变革必须为人们提供某种好处，毕竟你在要求他们接受巨大的变革，并在从旧流程向新流程过渡时必须高度关注他们的思想感情企业管理江苏商论20103改革革命还介绍了解决改革关键问题的一系列策略和具体措施，如克服抵制

12、的原则、主要方法，推销变革的艺术，信息沟通的原则等，阐述了打破旧的思维定式，树立价值观的重要性。最后，还通过案例研究，探讨了一些企业改革成功或不成功的原因。三、业务流程再造中人的因素：由遗忘到重视达文波特（1995）在将人遗忘的时尚中引用了CSC Index 1994年的再造现状报告的数据：参加研究报告的50%的公司认为在再造过程中最难处理的部分是组织中的恐惧和焦虑，73%的公司利用再造平均削减了21%的职位，在99家完成了再造的公司中，67%的再造结果被认为是普通、边缘或失败的。他指出：“令得再造失败的原因很简单：就是人。再造将人当成公司内部的众多的零件，可以再造互换的零件。”哈默（1996

13、）在华尔街日报中的一次访谈中也承认了自己的错误。钱皮也在一篇文章中道了歉。以上三个再造创始人表达了一个共同的观点：即在再造中忘记了将“人”的因素考虑在内。哈默（1996）探讨了以流程为中心的工作的本质和它对人的影响。哈默（2001）指出15，企业在实施其行动纲领时，要更多地关注人力资源问题。他认为，从本质上说，决定任何大事能否成功的真正因素几乎永远不会是技术问题，而是人力资源和文化问题。哈默在其最新的研究成果流程成熟度模型（2007）的五大使能器中，流程拥有者和操作者成为两大使能器，外加作为基础设施之一的人力资源，与人有关的使能器占了一半。由以上文献的整理可以看出，业务流程再造在“人”方面经过

14、了一个遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程。四、关注客户的跨公司再造2001年，哈默推出了企业行动纲领，阐述了九个行动纲领和六个关键策略。九个行动纲领是：以客户为企业的经营导向；为客户提供更多他们真正想要的东西；业务流程至上；使创新工作系统化；重视工作绩效的测定；无结构化管理；将重点放在最终客户；推倒公司的外墙；企业拓展等。哈默提出了实施以上行动纲领的六种策略16：企业应把全部的精力都集中在以适应客户经济为主题的综合行动纲领上；关注人力资源问题；认识到不同的员工对变革会有不同的反应，因而需要加以不同的管理；展现变革领导人的才能；学会进行有效的交流与沟通；逐步实施行动纲领以便带来及早的

15、回报。2001年，哈默在哈佛商业评论发表了题为超高效的公司的文章，提出“跨公司业务流程再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。2002年詹姆斯钱皮出版了企业X 再造，提出了X 再造的概念：通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，以实现营商绩效的突破性提升。五、小结本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流程再造后的九大特征、十种变化、再造的十大失败原因及十大告诫，业务流程再造在“人”方面经过的由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程，介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键策略，最后简介跨公司业务流程再造和企业X 再造的概念。参考文献1徐志跃等撰稿过去八十年中