利润分配考核

1、一、引言工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键。亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点，围绕项目部的各项管理目标而开展工作。因此，如何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制，激发项目部的活力，调 动项目部的积极性，是建筑公司持续健康稳定发展的重要保证。实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、 绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩， 特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。 因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。二、项目部薪酬管理现状及分析（一）项目部薪酬管理现状目前，公司的项目管理是以项目部的目标管理

2、为核心，项目部是建筑公司经营管理基本核算单位，建筑公司依据集团公司效绩考核 标准审定的企业级别，按各级管理人员岗位确定 工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。（二）项目部薪酬管理存在的问题1. 现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用集团公司的企业级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、 管理理念，没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制，在这方面的工作没有改革创新；2. 在现有的薪酬体制下，项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要 思想极其严重；3. 在现有的薪酬体制下， 薪酬分配没有和

3、利润挂钩， 项目部参与市场竞争意识差。 在如 今的市场经济条件下，没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识， 没有生存空间，长此以往 不利于公司长期稳步向前发展。（三）项目部薪酬管理存在问题分析建筑公司项目部承建的工程项目，由于规模不同，产值不同，产生的经济效益与付出也不同。建筑工程规模越大、效益越高，往往是风险更高、付出更大。而项目部管理人员的工 资却无差异或固定不变， 这种工资无差异化， 使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例 不同，透过现象分析其本质， 薪酬分配不公平是其主要原因，这种薪酬分配不公是现代企业管理中，典型的平均主义。由于现有分配体制， 体现不出高风险、高回报，会使项目部里的个

4、别管理人员心理不平 衡，造成在管理上不思进取，不克尽职守，管理积极性不高，管理松懈，甚至玩忽职守。由 此更会加大公司的监督管理难度，特别是工程成本的监督审核、控制难度将会加大， 也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬分配体制应与市场规律有机地结合，那种“不费力、无风险、稳收入、非竞 争”的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人员之间工资标准不应按同一个平台去操作，应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价，制定切实可行的薪酬分配方案，充分体现按劳分配，多劳多得，充分调动人的主观能动性、积极性，挖掘人的潜力， 充分调动项目部的竞争意识。解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争

5、机制，创造一个公平的竞争环境，是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解决的问题，是评价我们管理科学与否的具体体 现。三、项目部薪酬管理体系的建立（一）项目部薪酬管理体系建立的原则1. 不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资，效益工资、奖金分配 同管理目标挂钩，既体现以人为本的管理理念，又力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争， 减少人为的分配不公现象发生；2. 不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件，采取不同的经济技术指标进行目标管理，在目标的确定上，要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准，制定合理的目标，应避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，要做到客观、公正；3

6、. 不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承包管理者既感到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。（二）项目部管理人员薪酬标准亚泰建筑公司依据上述原则，按集团公司以“职位（岗位）工资+效益工资+奖金”为薪酬管理方法，管理思想，对建筑公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。即根据集团公司的岗位职位评价制度，依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、 职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准；根据 产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。内

7、容包括以下几方面：1. 职位（岗位）工资确定标准一级项目经理每月工资 2700元；二级项目经理 2600元；三级项目经理 2500元；高级 工程师2100元；工程师1900元；技术员1500元，有学历的保管员、材料员 450元；没有 学历的材料员、保管 400元；对于项目经理，工程师一年内，在公司及建筑市场没有竞争 到工程，岗位工资按相应的管理人员重新确定，多发放的工资在下年度工资中扣回，连续两年没有工程项目，撤销其岗位。2. 效益工资确定的标准项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有职位（岗位）工资，跨年工程，年末停工期间及工程竣工后结算时除外；工程造价或产值 300

8、万元以下，项目经理每月效益工资1500元，工程师每月工资 1300元，技术员每月工资 1000元，保管员、材料员每月工资 500元；工程造价或产值在 300-500万元之间，项目经理每月效益工资2000元，工程师每月工资1500元，技术员每月工资 1200元，保管员、材料员每月工资600元；工程造价或产值在 500-800万元，项目经理每月效益工资 2500元，工程师每月工资1700 元，技术员每月工资 1400元，保管员、材料员每月工资700元；工程造价或产值在 800万元以上，项目经理每月效益工资 3000元，工程师每月工资1900 元，技术员每月工资 1600元，保管员、材料员每月工资8

9、00元；工人、清包班组工资制定标准。工程项目各工种的劳动力工资标准， 严格按公司制订的 人工费定额标准执行。 能够招标的施工班组由公司参与组织公开招标，选择、落实施工班组，项目部同班组签订清包合同后执行。月及总工资额由项目部提报，公司审核控制。3. 项目部奖金分配标准建筑公司为了激励项目部科学管理， 项目部超额完成产值、 利润等各项指标时， 对项目 部各级管理人员要进行奖励，对超额利润部分，公司提取超额利润部分的15%乍为奖金奖励给项目部，分配方案上报集团公司审核同意并兑现；由项目部自己得到市场信息，并通过投标中标得到的工程，项目部有权优先权获得施工任务，公司并按工程税后利润的10%匕例给予项

10、目部奖励，这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设，加强竞争力，提高参与市场竞争的意识，利于公司发展。未完成产值、禾U润、质量、安全等主要指标，公司、项目部要分析原因，审计部门要进 行审计，并按项目部绩效考核标准，扣罚相应责任人效益工资。奖金分配标准：(1) 公司获得市场信息投标中标工程：奖金数额=超额利润X 15%(2) 项目部获得市场信息投标中标工程：奖金数额=税后利润X 10%+超额利润X 15%对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，公司要做到按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发 挥激励机制的作用。(三) 项目部竞

11、争评定原则、标准、办法建筑公司对薪酬制度进行的创新改革，必然会引起项目部积极参与工程项目竞争，为了使竞争公开、公平、公正，并利于公司目标管理的 规范实施，应制定相应的竞争机制和竞争 评定标准来规范竞争，公司根据竞争评定标准评定项目部，确定项目部。1. 竞争评定原则：(1) 竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况，进行素质能力竞争评定；(2) 根据项目部竣工工程的施工业绩，进行管理能力、工作业绩评定；(3) 结合项目部提出的管理目标、实施方案，特别是利润目标与公司的计划目标相符 程度，进行核心竞争力评定。2. 竞争评定标准：(1)项目经理评定：一级项目经理3分，二级项目经理 2分，三级项目经

12、理 1分；(2) 工作业绩评价；项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩， 优秀4分，良好3分，一般1分；(3) 管理目标评定：项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标，符合5分，基本 符合3分，不符合0分。3. 竞争办法：公司班子成员及职能部门负责人，依据竞争评定标准给竞争者打分，确定各项目部竞争权重，根据竞争权重确定排名顺序，确定项目经理和项目部。(四) 项目部绩效考核标准1. 效益工资考核兑现办法建筑公司对项目部经营的考核，应围绕工程利润、工程质量、安全 管理、成本费用利润率、回款率等指标进行量化考核。利润指标考核权重：50%工程质量考核权重：20%安全管理考核权重：20

13、%成本费用利用 率考核权5%回款率考核权重：5%效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资X各指标完成权重累计之和；效益工资兑现条件：(1) 工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为 30%未完成为0,安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0;其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益 工资，没有奖金。(2) 对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管

14、理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如 扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。2. 奖金兑现分配办法：各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%乍为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。项目部管理人员奖金 =超额利润X 15%X工资权重。(五) 项目部目标管理1. 项目目标确定工程项目在中标后，开工实施前，公司要确定项目目标管理中的产值、利润、质量、安 全等各项管理目标，目标确定后，项目部竞争上岗，公司与之签订经营管理责任书，责任

15、书中要明确绩效考核中的重要考核指标及兑现条件。2. 项目管理目标的控制公司的管理机构、职能部门对工程项目施工管理过程中的工程质量、施工进度、材料、 安全、现场管理等进行有效控制，每月要进行产值分析、利润分析、风险分析，实行阶段红 牌制度，以达到过程控制，目标管理。3. 项目管理目标审核、 兑现工程竣工后，目标管理机构、职能部门对项目的整体完成情 况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，制定分配方案，审定实施。项目部作为建筑公司基本核算单位，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受建筑公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时， 特别是利润目标管理与实施时， 应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严 格，奖罚分明。通过薪酬制度和竞争机制，一定会解决现有薪酬管理模式难于解决的等靠要思想问题，一定会使项目部产生危机感， 产生忧患意识，项目部也一定会积极主动参与市场竞争， 主动 提高参与市场竞争意识。 通过竞争机制也一定会提高我们的管理意识和管理水平，提高公司创造利润能力。四、结束语亚泰建筑公司应以“计划