2020年工作分析企业工作分析中的常见问题及解决方法

1、企业工作分析中的常见问题及解决方法一、员工恐惧员工恐惧，是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的 工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分 析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。一般而言，如果在工作分析过程中，工作分析小组遇到 以下一些现象，我们就认为存在员工恐惧：访谈过程中，员工对工作分析小组的工作有抵触情绪， 不支持其访谈或调查工作；员工提供有关工作的虚假情况，故意夸大其所在岗位的 实际工作责任、工作内容，而对其他岗位的工作予以贬低。造成这些现象的原因，我们认为主要有以下几个方面：首先，员工通常认为工作分析会对他们目前的工作、薪 酬水平造成威胁。因为在过去，工作分析一直是企

2、业在减员 降薪时经常使用的一种手段。在过去，企业如果无缘无故地 辞退员工，无疑会引起被辞退者的控告、在职者的不满和恐惧；如果无缘无故地降低员工工资，同样会引起员工的愤慨， 从而影响员工的工作绩效。但如果企业的这些决定是在工作 分析基础上做出的，它就有了一个所谓的科学的理由。因此 员工就对工作分析存在着一种天生的恐惧之情；其次，为提高员工生产效率，企业也经常使用工作分析 在霍桑实验中，实验者发现员工在工作中一般不会用最高的 效率从事工作，而只是追从团队中的中等效率。这是因为员 工不仅仅有经济方面的需求，更有团队归属需求。而且，员 工认为，如果自己的工作效率太高，上级会再增加自己的工 作强度。因此

3、，员工对工作分析的恐惧也有其现实意义。企业或者工作分析专家想要更为成功地实施工作分析， 就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实 的信息。一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代 表纳人到工作分析过程之中。首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下 几方面的内容：实施工作分析的原因；工作分析小组成员组成；工作分析都会对员工产生何种影响;为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。 因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整 个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真 实可靠的信息；最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书 面的承诺，企业绝对

4、不会因工作分析的结果而解雇任何员 工，决不会降低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工 作的总数。其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也 应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。以上 这些措施也许会让工作分析专家可以从员工那里获得更为 可靠、全面的信息资料。二、动态环境动态环境指的是由于经济和社会等的变化发展，引起企业内外部环境的变化， 从而引发的企业组织结构、 工作构成、 人员结构等不断的变动。外部环境的变化。当今的社会是高速发展的社会，有人 曾这样描述过：“当今社会，惟一不变的就是变化。”企业作 为社会的基本构成单元，也是处于高速变化当中的。当我们 为了更好地管理企业而进

5、行工作分析时，却往往会因组织的 变革所引发的工作变革导致这些工作分析的成果不能适应 于企业现在的实际状况，而只能被束之高阁；企业生命周期的变化。企业处于不同的企业生命周期， 其战略目标也相应地会有所不同。在处于幼稚期时，企业追 求的可能仅仅是生存，与此相应的，企业重视的是那些研发 人员，公司中大量存在的岗位就是研发岗位，研发人员的主 要职责就是研究出新颖的产品；而当企业在市场中站稳脚跟 进入发展期后，其目标就会相应改变。追求的可能是企业的 市场占有率，市场营销也就逐渐提高到管理日程上来，营销 策划人员也会相应增加，其主要工作是开发新客户。当然， 在此阶段研发人员并非可有可无，但其主要工作内容可

6、能就 变为对原有产品的性能、外观等方面的改良；随着市场逐渐 饱和，企业也进入了成熟期，即使再加大营销力度也很难增 加销量，这时企业就会着力于降低企业成本，以增加效益， 相应地，公司可能会对内部员工结构进行调整，营销人员的 主要任务转变为维护老客户。从以上叙述我们可以看出，随 着企业生命周期的变化发展，不仅仅会影响公司中的工作结 构，也会影响这些工作的实际内容、从事该岗位工作的员工 的主要职责等等。而这些变化也会使工作分析更加复杂，工 作分析专家必须着眼于公司的未来发展，而不仅仅是为了解 公司现存工作的实际情况，进行工作分析。员工能力和需求层次的提高。随着社会的发展，人们越 来越重视知识的重要性

7、，越来越多的人通过各种途径对自己 进行人力资本的投资和再投资，而这也就使员工队伍的素质 越来越高。相应地，在工作中能胜任的工作的范围也逐渐扩 大，其对企业的要求也就不仅仅局限于提供维持基本生活的 工资津贴那么简单了。他们追求更多的工作责任、更好的工 作环境、更多的信任和尊重，以寻求工作满足感、组织归属 感等等，而且他们的新需求并不是一成不变的。所有这些都 要求对现存的工作予以调整，从而引发出不断进行工作分析 的需求。另外，工作设计、管理人员的发展等也会给工作分析造 成一定影响。总的说来，由于企业内部和外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施 工作分析的过程之

8、中，把握住这些变化。针对动态环境带来的工作分析过程中的问题，我们认为 可以有以下两种途径解决：一是年度工作分析，一是适时工 作分析。年度工作分析。实施的具体步骤是：在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录 本部门内的工作变化情况；在工作分析实施月（周），各部门主管对一年内工作变 动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；工作分析实施之前，人力资源管理部门发文给各部门主 管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变化情况汇 总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划；人力资源管理部门对各部门的工作变化情况表进行整 理汇总，并据此制定工作分析的详细计划，包括具体实施步 骤，工作分析小组成员的配

9、置等等；工作分析的具体实施过程； 编写工作分析结果职务说明书和工作规范；工作分析结果的反馈。适时工作分析。即让部门主管随时上交本部门工作中的 变化情况，并随时进行工作分析。其具体步骤是：部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变， 立即以书面形式递交人力资源管理部门；人力资源管理部门常设组织工作分析小组，根据该 部门主管要求，实施工作分析；编写职务说明书和工作规范；工作分析结果的反馈。尽管年度工作分析和适时工作分析在一定程度上可以 解决工作分析过程中的动态问题，但是也存在着一些缺陷。 首先，年度工作分析使一些急需变革的岗位只能等到下一次 工作分析开始时才能得到解决，这样不仅会影响该岗位员工

10、 的实际工作过程，也会相应地产生工作与工资福利等不相匹 配的现象。其次，因为年度工作分析要求每年对所有的工作 都要进行一次全面的分析，但在实际中，公司内只有少数工 作需要改革。 一般来说， 公司内大约有 90的工作不需要重 新进行岗位划分或编写职务说明书及工作规范， 而仅有 10的工作需要进行工作分析。所以，实施年度工作分析会造成 实施成本较高，而且会造成许多无效的工作。再次，尽管适 时工作分析仅对那些需要改变的工作进行分析，而且此方法 也会及时根据目前的数据资料对员工的工作及工资进行调 整，员工不用再等几个月才获得自己应得的报酬。但是其存 在的最大问题就是部门管理者可能并没有注意到这些工作

11、的变化，或者并不认为这些变化达到应对其进行工作分析的 程度。这样，就会引起该工作岗位上的员工的不满，从而影 响其工作积极性，甚至对公司的满意度和忠诚度。最后，适 时工作分析的成本较高。因为部门管理者每一次发现工作有 所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会 造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。对以上两个问题的解决办法是综合使用年度工作分析 和适时工作分析这两种方法。例如可以进行一次定期的工作 分析，而在这期间可以对各部门主管认为非常有必要的工作 进行不定期的分析。这样就在一定程度上解决了年度工作分 析和适时工作分析的问题三、岗位员工较少工作分析过程中经常会遇到的另外一个问题是

12、发生在 某工作岗位上仅有一个或者两个员工的情况下。它对工作分 析造成的影响主要表现在以下几方面：对工作分析过程的影响。工作分析的基础或者说先导步 骤是进行工作抽样，即从所要进行分析的工作当中选取适合 分析的从事该工作的员工，对其工作行为、任职资格等进行 分析。抽样要准确，样本总数就必须达到一定的标准，而后 才能谈得上进行更深层次的分析。但如果该工作岗位只有一 名或者两名员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性、 准确性。对工作分析结果的影响。由于工作分析往往是建立在对 员工行为及其任职资格分析的基础之上的，所以在工作岗位 人员过少的情况下，工作分析的结果也就成为此工作岗位员 工的工作行为或者说

13、是工作绩效的描述，而非是对此工作本 身的分析和描述。要解决因岗位员工较少而对工作分析所带来的问题，最有效的办法就是加强对工作分析小组成员的培训。使他们在 进行工作分析的时候，并不仅仅着眼于现职人员工作的好坏与否，而是将其注意力在此工作的职责权限、主要工作内容，它需要何种知识、技能才能高效率和高效益地履行等等符合 该工作客观实际的信息上。四、工作分析契约工作分析契约指的是企业管理者和员工认为工作分析 的结果一一职位说明书和工作规范在某种程度上相当于一 种契约。其中一个契约形式职位说明书规定了员工的主 要工作内容和职责权限，员工经常会据此认为只要做好契约 范围内的工作就行；在另一个契约形式一一工作

14、规范中则表 明了从事该工作员工的任职资格，而这经常被管理者认为是 现职者所具有的知识、技术和能力。工作分析契约具体表现及其影响：主管人员交待给下属某项临时工作时，却遭遇下属的拒 绝，其理由是职位说明书中并未列出该项工作内容。下属想承担更多责任时，也会遭主管的拒绝（当然我们 此处讲的是上级并非婉言拒绝），其理由同样是其职位说明 书中并未列出该项工作职责；而且因为职位说明书中所列出的任职资格常常会被认为就是该岗位现职员工所有的知识 层次、技术水平和能力水平，因此员工并不具备承担更多责 任的能力要求。如果主管人员想增加员工的工作，而不会遭到员工的拒 绝，就可以采取改变职位说明书的方法，即在职位说明书中 增加该工作的主要工作内容。但是如