人力资源管理案例分析

1、-可编辑修改-1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战 略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人 力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？答：1 、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础， 以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选 择做好的，而在于选择最合适的。2 、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的 职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良 好的学习平台，激励员工与公司共同成长。3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以

2、及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文 化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的 实施提供思想上的支撑。三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得 核心竞争力的？答：、尊重个人 的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能-可编辑修改-与公司的需要、 社会的需要有机地结合在一起。 诺基亚的员 工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各 主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现 了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就 了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对 公司是眷恋的，愿意

3、为公司做出奉献。员工们共同创造的价 值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了 员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的 员工， 形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工 队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在 相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。 创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同 努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的 胜利，以求得企业长久地生存和发展。-可编辑修改-2-Z 烟草企业的人力资源管理体系建设一、 Z 集团是否形成一个完整的人力资源管理系统？ 答：

4、否。缺乏牵引机制，即没有明确组织对员工的期望 和要求，未清晰的表达组织的愿景、目标及工作对员工的行 为和绩效基准。二、 Z 集团人力资源管理体系的构建基础是什么？ 答：企业价值创造环节为兼职评价与价值分配提供理念 与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值 分配又通过对员工的饿激励和劳动耗费的补偿成为新一轮 的价值创造的起点。每一个环节都是后一个环节的基础，形 成一个整体，从而使职位管理体系、胜任力能力体系、绩效 考核体系、薪酬分配体系等相互呼应和配合。三、Z 集团人力资源管理体系由哪些职能模块构成，其特点是什么？答：Z 集团人力资源管理体系由战略规划系统、 职位管 理系统、胜任能力

5、系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培 训开发系统六个功能模块构成。薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心， 是企业吸引 和保留人才的关键。职位管理系统对职位体系进行整体规 划、合理分类、形成企业人力资源管理系统构建的驱动要素 之一。胜任能力系统为人员的招聘、甄选提供了用人方面的 素质要求。-可编辑修改-绩效管理体系是企业为了实现绩效管理过程，所 构建的管理系统。薪酬管理系统是珍格格企业激励机制的核 心，是企业吸引和保留人才的关键。培训开发系统为员工传 授与工作相关的知识和技能，提高员工的终生就业能力，为 企业吸引和保留人才提供支持。-可编辑修改-3-苏澳玻璃公司的人力资源规划一、苏澳公司的人力资

6、源规划都采用了什么样的方法？答：苏澳公司的人力资源规划采用了需求预测的定性分 析方法，包括经验分析法、微观集成法、描述法、工作研究 法、专家评估法。二、公司各个部门在人力资源规划过程中担任了什么样 的角色？答：人力资源部门既要作为人力组员战略规划的专家、 人力资源战略规划的制定者，又要指导其他部门的人力资源 战略规划工作，是企业战屡的决策者和倡导者。各部门是人 力资源规划的执行者、也是实施规划的监督者。直线主管是 人力资源政策的实施者也是规划的制定者，执行者和营造 者。员工是人力资源战略规划的对象。三、如果你是苏澳公司人事部门负责人，你对这样的人 力资源规划会提出什么样的改进意见？1、建议在采

7、用定性分析法的同时辅以定量分析法。通 过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数变化，从而通 过影响因素推知人力资源需求量。2、采用马尔科夫模型，对人力资源战略规划的供给进 行预测分析，对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能 得到的职工的-可编辑修改-数量和质量进行预测，从而掌握企业内部人员 的转移 。4-某公司职位评价一、 A 公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么 A 公司的职位评价最终会失败？答： IPE 码是欧盟组织开发的现在在国际上经常采用的 一种职位评价方法，但是由于各个国家的文化背景、管理惯 性存在较大的差异，因此在实际运用时应加以修正和本土 化， A 公司并未对评价方法进行改进，造成测试结果与评价 目标有较大差距。A 公司采用要素计点法进行评价时未对评价指标和评价 结果进行横向的比较造成了未能区分职位之间的差距，导致 其中员工的评价因素失效。评价是将所有的职位进行一起评价， 未对标杆职位进行 指标区分，等级赋分和指标权重不合理。以上三个主要问题造成了职位