企业文化管理不同于企业文化建设

1、企业文化管理不同于企业文化建设开始收集这些问题是在 5 年前，让人深思是，在目前企业提交问题中，以 上问题依然是出现频率较多，真有点 “似曾相识燕归来 ”感觉。由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化表面工 作，基本停留在 “企业文化建设 ”阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组 织行为和组织系统变革为核心文化管理研究，致使很多企业把企业文化管理与 企业文化建设混淆。要想使企业文化真正给企业带来价值，就必然要鲜明地把 “企业文化管理 ” 这个科学概念提出来，涵盖和替代 “企业文化建设 ”。那么企业文化管理与企业文化建设差异在哪里？本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面

2、进行探讨和甄别。关注点不同企业文化建设关注焦点在文化体系上，重表现；企业文化管理关注焦点在 企业价值提升上，重管理。企业文化建设关注是 “企业文化工作本身 ”，企业文 化管理更关注企业管理业绩。一、关注层面不同：企业文化建设关注层面：主要涉及文化传统、文化实态（ CI 用语）、文化 策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系（Ml、Bl、VI）文化理念、企业精 神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地 等。企业文化建设基本有着自己运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统（CIS策划基本思路，借鉴采用了思政建设一些模式。所以一般企业文化建设 语言都比较空泛，管理语言少而又少

3、。企业文化管理关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、 关键行为准则（和细则）、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜 任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理所有层面， 不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上 至最高决策层、下至普通员工管理等级序列面，还涉及到企业各地分支机构地 域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体同一性和统一性，还要考察每个 序列面复杂性和差异性，并通过有效指导协助各个序列提升各自价值，从而实 现整体价值协同提升。关注深度不同企业文化建设：企业文化建设对于企业管理探究几乎没有什么深度，一般 搞搞文化征集、

4、文化理念用语头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错 了。稍深层次企业文化建设也谈及 “文化要入脑入心 ”，举办了一系列活动，也 取得了“文化认知率 ”和“文化认同率 ”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者实 际行为变化不大。即使某些文化建设涉及到企业管理问题，但是往往是为了支撑已经策划好文化理念词语，但一般不会通过文化来致力解决这些问题。企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次核心管理和系统 管理。所以其管理深度体现在：1. 深究本原：前向深入，探求企业发展基因；平面深入，探求企业发展现有动力；后向深入，探求企业未来发展动因；最后全面探究，解析企业本原。2. 不仅入心，更强调入行。

5、提升管理者变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题能力和效率。并且由文化管理发展成文化 “自觉管理 ”。3.不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后问题（QBQ）并致力解决。二、关注强度不同企业文化建设：企业文化建设一般会关注认知度和认同度考评，上级组织发文 “强化企业文 化重要性 ”、组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、文化本身考核、纳入 精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所 以无法引领企业系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但其实与企业 管理提升无关。企业文化管理：清晰确立组织运行价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心 价值直接从

6、企业最关键问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环 节调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织系统变革，如GE换铁轨”（变革企业软件以带动硬件整合）、IBM让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对 每个员工影响深刻并深远。过程和方法不同一、前期动因不同1、盛世修典：企业文化建设：企业文化建设动因一般有：企业发展得非常好， “别企业有文化我们也必须有 ”。2、完成任务：为了完成上级安排任务。3、整理理念：自己已经有了企业文化理念基本词语和结构，想整合一下。4、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。企业文化管理：管理者从企业生存和发展高度，推动文化管理。主要动因 有：1、寻找核心基因和

7、价值：企业发展必定会积累很多独特管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有组织行为。2、系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉问题实 质，有放矢地进行解决。3、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有管理认 识和信念体系已经不能支撑新战略转型，必须对组织和成员思想和行为进行深 度变革。4、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够， 价值不大，需要重新审视企业文化核心，并深入到企业管理行为中去，把文化 建设提升为文化管理。二、中期方法、内容不同1、调研方法不同企业文化建设：1）一般围绕 “企业文化文字表现应该是什么 ”课题

8、展开。 2）一般比较直白简 单，大多数参考国内外优秀企业文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻话 语，却不涉及企业深层次管理问题。3）调研一般主要针对企业高层喜好，有时候也考虑员工认同，但不关注内心认同差异，而关注文字和语言表现认同。4）不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间文化差异进行对比分析。5）不涉及管理与文化相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。6）体现不了企业个性。企业文化管理：1）围绕定位 “我们组织是什么，为什么，怎么办 ”课题展开。2）调研尽量避开人为表面 “文化 ”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧， 寻找和定位企业管理根本和核心。3）更重视领导倡导文化在企业具体落

9、实情况。4）强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面匹配，并充分考察企业及其内部各群体团队氛围、敬业度和领导胜任能力。5）直面企业问题并探究到底。6）充分掌握对企业员工深层次价值期望，并分析期望与现实差异和意味。7）全面掌握组织变革或者提升动向、趋势和关键点，为以后战略转型、文 化定位和系统变革提供强有力支撑。2、分析和报告方式不同企业文化建设：企业文化建设调研报告其实是为企业文化体系铺垫，是以说服（甚至有称 作“摆平”）企业领导为目，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大 吉了。浅显点调研报告是基于 CIS深一些文化建设涉及到领导力、文化模型、 管理问题等内容，也有

10、数据支撑，但一般不做深层次研究，蜻蜓点水，点到为 止，更不做下属企业或者各个部门单位亚文化对比分析。企业文化建设调研报 告一般文字不多，分析量不大，对以后文化执行起不到作用。企业文化管理：企业文化管理调研报告不仅仅是文化体系前提，更是文化深植和系统变革 前提。好文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能 获得企业员工普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、 一针见血地解析企业发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略 需求、员工期望、发展方向和企业变革关键点和节点，并全面分析企业所有部 门、所有成员机构、所有群体亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。后期

11、落实方式不同1、规划不同企业文化建设：企业文化建设一般不注重后期文化工作执行规划，而是比较喜欢很排场 企业文化发展纲要等作品，但一般这样作品内容都很空洞、千篇一律，几 乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。企业文化管理：企业文化管理特别重视文化体系形成后后期文化管理落实，所以对文化管 理工作规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展方向和重点，更多是 安排好具体执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何 转变、谁来转变？第一天、第一个月、第一个季度、第一年、三年做什么？高 层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制 过程？如

12、何评估和改进？这样深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业各个环节，致力持续解 决企业核心问题，是每个管理者都可以参照。如果说调研报告是企业管理者行 动情报数据库，文化手册是企业管理者行动纲领，那么深植规划则是企业管理 者行动路线图。2、执行不同企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论，只盯着文化本身宣传贯 彻到位，挖空心思策划开展各种各样文化活动。执行主体是企业文化部门。由 于企业没有认识到企业文化是公司整体事情，所以经常会出现 “认认真真搞形 式、扎扎实实走过场 ”文化落实现象。企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论，紧紧围绕 着“提升企业价值 ”和提高管理有效性等管理命

13、题，它紧守核心价值，着手文化 深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块 和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转 变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协 调、辅导和督促，企业每个单元和员工都能感知到文化管理直接影响，且与自 己团队和个人发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。3、持续不同企业文化建设主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没 有调研详细数据，所以之后文化执行和深入，就不会有再次调研对照分析，造 成持续性很差。企业文化管理更多是转变组织和个人行为，尤其是利用思想、方法、工具 来解决问题。

14、比如Q12、6 0、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是 持续使用，不断完善这些相应管理方面，并且这些工具不是随意应用，而是根 据企业自身需求进行选取。企业文化管理重点工作也是持续，这样会不断进行二次、三次、四次调研 和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境不断变化， 使得企业文化管理必然要进行文化价值取向适时调整。 “核心不变，时刻在 变”，成为企业文化要旨，也是管理持续改进要旨。成果和价值不同一、核心成果不同企业文化建设核心成果：1、企业文化体系重点阐述 “我们文化是什么 ”。并且一般会内容庞大，显得 很“文化 ”，但概念堆砌或概念之间逻辑关系不清晰。如 “核心价值

15、观和核心理念 为什么要同时出现 ”搞不清楚。 2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细 节只谈要点，且要点依然是 “认识上 ”和“行动上 ”套话，不涉及具体行为转变和能 力提升。企业文化管理核心成果1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果基础，也是企业进行管理变 革和提升重要参考和依据。2、企业文化管理手册重点阐述 “我们应该怎么做 ”，逻辑严密，清晰简练， 利于对照执行，是企业经营管理核心。3、企业文化深植实施是企业文化管理落脚点，围绕组织心智模式和行为模式转变，以组织发展和变革手段推进组织系统提升。4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。二、企业文化部门工作价值不同企业文化建设由于没

16、有真正渗透进企业肌体，企业文化就会出现越建设越 虚、越建设离管理越远现象。企业文化部门尽管唱文化活动主角，但基本游离 在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层青睐。有企业文化负责人为了展示 工作业绩，在年底拼命购买全国性企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门 更加看不起企业文化部门价值。企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体 力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善 组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质提升、核心员工保有率提 高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工 作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，

17、但由于直接推动组织变革，所以 企业文化管理工作会赢得公司高度重视并成为企业管理职能机构。即使没有专 门机构，企业文化工作者价值也会充分得到体现。最后，我们用一个同心动力咨询一个小例子来展现企业文化建设与企业文 化管理差别，希望每一位企业文化管理者不要囿于企业文化建设框框，真正为 企业经营业绩发展提供有价值工作。一个非常注重规范和层级管理文化精工制造企业，经过战略分析决定企业 要树立 “创新文化 ”，那么：企业文化建设者首先花大功夫对 “创新文化 ”进行诠释，尤其是创新文化 “重 要意义 ”要写得丰富，大量引用古今中外对创新论述。再铺天盖地地宣传、会议、强制培训和考试，目是无论如何也要让员工记 住“创新文化