XX等三大地产管理模式及制度

1、【充栋盈车】 XX商业地产股份有限公司战略: 目前本公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。 以“XX广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益： 为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三

2、产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整； 全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费； 打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展； 创造大量的就业岗位； 汇聚了众多国内外知名企业，实现商业持续繁荣，创造持续巨额税源。 本公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。依凭上述核心竞争力，本公司在全国范围内实现了XX城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。 未来，本公司将

3、利用“XX广场”的品牌影响力，继续重点拓展一线城市市场，适当扩大在二、三线城市的布局，并力争在各区域市场占有一定的市场份额，从而巩固并进一步扩大全国性布局的长期竞争优势。 本公司的长期战略目标是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实现“国际XX，百年企业”的愿景。 XX 独享商业地产模式三代论2000XX“+”“”的第三代底铺销售从城市综合体年开始的第一代店模型试水，沃尔玛到 XX集团的董事长，王健林试图在每一个场合分享着他的思考过程。店模型批量复制，作为无论是在实践中得到验证的订单地产模式、持有物业的好处、

4、城市综合体的模型、不“”REITs“不停地讲、试错的上市，用王自己的话说，就是动产商概念，还是后来被证实是” 。在所有场合都讲 1 【充栋盈车】 XX集团总部索取从招商、建造到运营各个环节的商业地产操作规则，你拿到到XXXX人，每个人，的规则，跟在内部使用的，并无不同；抓住总部里任何一位黑西装的 都可以对你滔滔不绝的解释他理解的商业地产。“XX” 的模仿者们并没有出现。但是，八年之后，XX19XX6300家五星级酒店和个并拥有广场建成开业，集团在全国有在这八年里，300 万平方米。块电影银幕，持有的收租物业面积约XX，经济大环境的骤然转弱同样波及了销售不畅直接导致了王健林二十年来唯今年，一一次

5、没有完成自己设立的指标。即便如此，相对于其他排名靠前的房地产公司业绩下滑的XX15%20%的收入增长。还是取得了同比去年更值得关注的是，处境，收入本身的构成，XX集团的总收入中，租金比例有所提升，而销售收入中的四成，来据王健林透露，目前，XX8“”，年的不断自商业地产业态中的写字楼销售。这意味着，试错以售养租的模式经过“” 。做出了点感觉已经初显成效。用王健林的话说，是“XX，但是核心，是理念和实力、商业资源、营运管理，这三点限制了其他企业模仿”XX 集团总部里，王健林这样对记者总结道。定位的问题。在刚从大连搬到北京的“”“”，管理者服务者、从开发商到从旧城改造到商业地产、从销售能力到运营能力

6、、再到“”“”“”的事实上，在以及模式进化管理进化这可被复制的显性脉络下，是这家公司身份进化“进资源累积以及人员配置追得上模式隐性脉络，在探索最优模式的同时，保证了管理架构、” 的速度。化XX“”XX 本身同样有趣。不可复制的换言之，相较于可复制的模式， 模式三代论XX的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进“”“” 模式。城市综合体模式化过程。如今可视为第三代王健林把其称为 2 【充栋盈车】 70%XX集团商务部从集团的传略合左右的主力店及次主力店，就招商的模式而言，由XX30%小的战略合作伙伴，通常是该业态内全国排名前三位的品牌。其余作伙伴中选择，XX“在商

7、业管理公司总经理曲德君说，商铺的招商任务，由接手项目的商业管理公司完成。30%630家品牌中选出，招商中，例如必胜客、商管公司负责的成从战略合作伙伴的关系的23100家左右的备选全国连锁品牌中选择。到剩下的部分由当地品牌补味千等，其余成从” 充。“” 已有了相当大的改变。对比第一代和第二代的模式，城市综合体2001XX通过年涉足商业地产开始，自的商业地产一直处于第一代店模式的阶段 将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层这种模式的开发也很简单：” 开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米。当时的概

8、念是，每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等 知名品牌，带动其他铺位的销售。20XX年长春商业地产的开业。王健林谈到，这个项目和沃尔玛的当时第一个项目是“长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不合同，光租金就整整谈了六个多月。68个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们多有快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。” 。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素20022005XX按照批

9、量的谈判，减少了单个项目谈判的时间和精力，从年，年开始到 这样的模式快速发展。2004-2005XX“”“一个项目有四五个独立的楼，组合店分别作模式，到了年，开始进入” 。为商业、白货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场 3 【充栋盈车】 200412XXXX广场的负责人开始意识到，物业管年底，广场陆续开业。一些截至个“物业理公司其实可以承担一部分的招商工作。从长春项目就开始思考的曲德君，也意识到XX” 。模式最基础的业务组成。最主要的，是商业的经营工作已经是XX开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者随着第一代和第二代模式的摸索， 延长产业半径的开始。认为是做加法模式 大经营

10、者身份的觉醒“”XX“” 的特色所在。城市综合体与众不同被视为清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式SOHO中国；一种是不断加长产业半径做有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，比如XX 。加法，比如2006XXXX“”XX的开山之作。按广场，可算是而年开业的宁波第三代城市综合体XX 广场项目之后。人的说法，大家的思路开始清晰。是在接手宁波150万平米的商业地产项目中，步行街加主力店的基础搭配和商业、酒店、院在这个线、写字楼、住宅的业态配比基本形成。更为核心的区别是，与一二代店相比，从宁波项目XXXX 的持有型物业。开始，此后新建的商业中心不再出售，全部留作“

11、 ”曾先后担客观地讲，小商铺卖出去后，过于分散，经营的难度大，管起来很痛苦。XXXX广场总经理的曲德君说。从出售到持有的转变，让任一代店长沙广场、二代店武汉曲德君意识到，虽然商管公司不经营具体商品，却要经营商家，再通过经营商家来经营项目。 其身份，应该是一个项目的综合经营者。“ ”曲德君说。随后，在集团的管理架构调这种想法，其实是我们经营者身份的觉醒。整中，物业管理部正式更名为商业管理公司。招商、营运、企划这些基础物业以外的工作被提上了商业管理公司的议程，而对于曲德君来说，最重要的工作，是不断地招聘、培训、出 国交流、为商业管理储备新鲜血液。 4 【充栋盈车】 “”XX在商业地产产业链末梢上的

12、觉醒。事实上是经营者显身份的觉醒，商业管理公司XX“” 模式的同时，它亦试图打通商业地产产业链条。试水然，在综合体“ XX”王健林告诉记者。第一个阶段划分成三个阶段。从管理阶段划分的话，可以将2001XX开始摸索是以住宅地产为主业的阶段，用的纯粹是住宅地产企业的管理模式；年商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部，这种简单分工的模式缺点明 显：业务重合和管理层级太多。2005年，王健林决定撤销管理公随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，“按商业地产链条来调整我们的组织架构，在部门设置司，改为集团对业务部的管理模式，XX的第二个管理上，我们新成立了一个规划院、一个招商部门、

13、一个商业管理公司，这是” 王健林说。阶段。事实上，物业管理部门这个最早作为集团边缘、附属业务的部门，如今已经被其定位XX“”“原来成立商业管理公司为商业地产之一，这亦超过王建林的早期想像。核心竞争力是因为国内找不到人管或找国外公司管比较贵，没办法只能自己管，管了几年下来，我们的XX” 2010年，新的金字招牌和利润增长点。按照王健林的估算，到商业管理公司反倒成为XX2 亿元人民币的纯利润。带来商业管理公司每年将给在产业链完整的市场上，开发建设和商业管理有着明确的分工，做减法是非常常见的做法，但是在商业地产产业并不成熟的中国，商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资SOHO中国目者进入，也很难找

14、到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成和前的困境。同样是因为产业链条关键环节的缺失，王健林选择的则是通过延长产业半径的加“”“ ” 的定位。法来解决，全程运营商被动式成熟，最终形成了“XX”朱凌波这样的加法，能够更早、更容易地进入良性的循环。从目前的情况来看， 判断。 组合铁三角XX 只停留了短短两年的时间。在第二代的管理模式上， 5 【充栋盈车】 “XX的第三代管理模式则完全是出如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，” 王健林如是说。于对商业规律更深的认识。2007XX的集团组织架构按照业务的发展流程，年以后，进入进行了更加彻底的调整。将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分

15、，一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商，一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度，商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。加上管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林 负责。在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划一起纳入项目前期内容，早年王健林曾“”“”，而订单地产的本质在于将招商前置，商务部的前移，意反复倡导、订单地产做对程序“”，在用起来很顺味着从管理制度上固化了订单地产的概念。在王健林看来，这套模式目前 看得见的三年之内，可能不会再做其他的调整。对赖建燕、潘韬和曲德君来说，架构重新划分所确定的，并不是一个单向的操作流程。XX“”的铁三角组合。事实上，

16、管理模式改变后，三人所负责部门的正是代表着核心竞争力三个部门至少有三分之一的时间是在一起打配合仗，从另一个角度来看，有的时候，自己人“” 。往往比外部合作者更难以对付2007年以前，赖建燕先后供职于北京市建筑设计院、中国建筑设计院，后以所长职位XXXX集团规划院副平调到中国城市规划院担任所长，从未接触过商业地产。加入以后，“”XX的规划院中，设计环节无法像体制内单位一样院院长赖建燕意识到，同样是，但是在相对独立于其他环节之外，除了从头学习商业地产本身，他需要适应多部门协作的工作方式。目前，规划院的职能包括对项目的管控、设计以及研发和优化。由于订单地产的特殊性，XX 广场的设计过程，必须通过商务

17、部与战略合作伙伴进行对接，不断协调和修正设计。作为集团内外最主要的衔接点，潘韬所负责的商务部三分之一的工作量，都是在做集 团内部的协调工作。“ ”潘韬笑说，潘韬军校外语与国际关系专业毕业，部队工这的确是相当繁杂的工程。1052006XX2年间从王健林的外语翻译连跳四级，目作年，外交部公务员年，年加入， 6 【充栋盈车】 1420XX52份租赁合同，平前的职位是商务部总经理。他和商务部的年先后签了名部下，71001/3内外协调的工均每人招商面积万平方米。在此之外，他们还有万平米，总数超过“” 。作量不计入业绩。在潘韬看来，相比于客户关系，内部协调显然需要更高的情商“我们代表合作伙伴的意见，是个贯

18、穿全流程的部门，拿地一起看，提建议，搞规划，到工程建设阶段，要协调如何装修、空调放哪儿，经营开始后，如果主力店与商管公司发生” 潘韬介绍道。矛盾，我们也要都请进来，进行调解。“”的商管公司也成了赖建燕新的服务对象，一则，前期介入不断加强与商务部一样，商XX30%小商铺的招商，需要总结规划小商户的需要，广场管公司负责着带到规划和施工的“” 的商管公司，需要从经营的角度审视规划设计的合理性。过程，二则，作为经营者“要把购物中心经营好，功夫从接手前就开始了，如果设计不合理，都是死角边铺，到商管公司手里就已经晚了，再有，设备选择等问题也直接关系到经营的成本，所以，必须介” 曲德君说。入前期，创建好的经

19、营条件。XX事实上，链条上各部门在相对独立的情况下相互介入、同步推动，所形成的合力使8 个项目的速度成为了可能。一年开业XXXX商业管理一个具体的例子是，每一个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，XX的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接装修时间的不同，与公司会根据业态、6060天能天，必胜客装修每一个商户的入场时间，一定要保证必胜客的店铺位置在开业前 进场装修。如此类推，来保证同期满铺开业。“”如果是外聘的管理公司，他们会选择等，达到条件再出现，这是完全不同的概念。 曲德君说。XX 模式无法复制的精髓。在王健林眼中，这正是“U”还算什么核心竞争优势呢？盘拷走的，能拿除非你挖走整个链条，我

20、经常讲，否则， 王健林说。 7 【充栋盈车】 半径和离心力“” 模式的高效复制。模型的成熟和产业链条的锻造带来的，是城市综合体20XXXX8XX201040个按照王健林的计划，到个年，年，拥有将再开业广场，到XX600万平方米，收入构成方面，销售收入和租金收入达广场，持有的收租物业面积超过55 。：到XX正在快速地长大。长大除了体现在无论这一目标能否完全实现，毋庸置疑的是，XXXX商业地产、文化产业、的多元化半径延伸上广场的扩张上，还体现在高级酒店、XX整体的收入贡献相当其余三项业务目前对连锁百货一并被纳入支柱产业的范畴。即使，201018 600块银幕、小，按照王健林的计划，到家、文化产业拥

21、有年，五星级酒店超过25 家。连锁百货超过XX 选择进入的行业，王健林有自己的一套标准。为“我一般会从三个标准来考虑，第一要能做大，比如服装行业，全世界最大的服装企业60亿欧元，所以我不会做。第二要能赚钱；第三是要长寿，有些产业盘一年的营业额也才” 王健林告诉记者。子很大，但是没有长寿的企业，比如餐饮行业，我们永远都不会进入。XX的三大新兴支柱产业并非简单意义上的多元化，事实上，无在相当的一段时间里，XX“”XX广场论是院线、酒店还是百货，都是业态中必需的组成部分，借助于城市综合体XX 商业地产的组成部分。的发展而发展，可以说，是但是，王健林的野心显然不止于此。比如高级酒店，商业地产出身，建设

22、并持有酒店XX目前的酒店项目所采用的这也是物业，再引进国际知名酒店管理品牌的逻辑水到渠成，XXXX院线，依靠将拥有自己的酒店管理团队。再比如模式，但是，按照王健林的规划，XXXXXX三个新兴支柱产业中最为成型的产业，目前，已经广场项目高速扩张的院线是 显现出了向上游的发行、制片延伸的趋势。 8 【充栋盈车】 “”XX内部人一位诱惑太多了，就怕越做越快、越做越大，进而越做越全，无所不能，XX集团来说，对于一直专注于商业地产的大而全的版图，士这样表达自己的担忧，换言之， 是否会成为高速发展中的离心力？XX也开始面对质疑：如果说基而王健林开始自建百货甚至酒店品牌的这种自信，让XX 需要延长半径，那么这种延伸的边界，究竟在哪里呢？于商业地产，XX发展到今天的规花旗集团房地产基金的高级副总裁兼中国首席投资官