房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理

1、【课程背景】在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房 地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强 的房地产行业，跨区域发展的难点何在？其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理 团队的区域化。【课程收益】组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管 理不畅，反而成为管理效率的瓶颈放权过多又不放心，管

2、理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响 到公司的业绩跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？【课程特色】实用性：三结合一一段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行 的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。系统性：三协同一一通过梳理企业的 核心价值观 体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个 和谐统一的 执行系统，从而避免企业管理的各专

3、业模块互不兼容，不能协同工作的症 结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。前瞻性：三兼顾一一遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企 业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。【主讲老师】段传斌 房地产精细管理全程实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士 （国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。 有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集 团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目 投融资规划

4、、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰 富的经验。已为 50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务，为数百家房地产企业提 供顾问服务，为上千家房地产企业提供培训服务。【课程对象】集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等中高管【课程大纲】课前秀联想集团VS孙宏斌金地集团高层地震 万科的两次扩张第一讲系统思考开篇案例：“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控万科的加减法1 . 治理VS管理VS控制2 .集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？3 .集团管控的十大问题4 .集团企业如何适应新的环境和竞争规则？5 .企业成长路径图标杆案例

5、分享：龙湖组织发展变革万达十年商业模式演变6 .管控体系需要考量的因素管控基础（治理体系）管控环境管控机制 战略导向能力平衡分析（人与组织的能力平衡分析）7 .集团模式的选择及总部定位三种基本的集团管控模式总部核心职能如何界定？集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？标杆案例分享：万科管理模式解析招商地产管控模式金地集团管控模式8 .和龙悦享不同阶段集团管控模式如何演变？集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？9 .实战关键点解析总部是如何实现创造价值的？总部功能如何定位？总部核心职能如何界定? 总部管理深度和

6、管理跨度的平衡第二讲集团管控模式解析开篇案例：诸侯时代的终结一一母子公司管理顺驰管控模式总结1 .集团公司职能定位中存在的种种问题2 .集团组织结构及管控流程体系设计1）集团总部组织结构设计原则2）集团总部组织结构如何设计？3）集团总部职能和权限界定4）集团关键/核心管控流程设计5）母子公司职能细分与工作接口标杆案例分享：万达集团的组织与管控3 .集团管控权限体系建设1）集团总部价值与职能管控模型2）战略管控3）人力资源管控4）财务管控5）审计/稽核6）其他关键职能管控4 .集团业绩管理体系1）集团绩效管理的目标与原则2）如何设计关键绩效指标？3）集团关键绩效指标如何筛选、分解？4）如何进行经

7、营计划/绩效目标与计划质询？5 .集团价值管控体系与风险管理体系1）现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购2）风险管理体系如何构建？3）危机管理角色分工及危机管理流程6 .如何有效推进企业的集团化管理变革？1）集团化管理变革过程中的各种阻力2）推进集团化管理变革的成功要素和有效措施3）集团化管理变革路标规划图4）变革组织机构组建及人员调整标杆案例分享：万科复地管控模式变迁7 .和龙悦享1） “管控架构”能否可以超越“法律架构”？2）如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？3）不同发展阶段企业集团化管理策略的异同8 .实战关键点解析1）母子公司的法人治理结构如何构建？2）集团公司如何对下属子公司

8、进行评价？3）集团管控体系如何导入与优化？第三讲全程实战案例解析1 .定指标抓结果一一财务管控模式开篇案例：复星控股七大地产标杆企业的使命千亿房企1）常见的主要财务管控模式优缺点2）如何进行资金和资产管理？3）财务管控模式下的组织职能设置会计核算资金管理标杆案例分享：联想控股的发展模式4）集团和子公司财务管理权限分配的内容会计核算资金管理预算管理5）和龙悦享集团企业如何开展全面预算管理？6）实战关键点解析2 .定战略抓方向一一战略管控模式一一战略决定组织，组织传承战略 开篇案例：观致模式 阿里巴巴VS广交会 顺驰VS保利1）方向失控的种种情形美好的战略，为什么总是落不了地？计划如何与战略匹配？

9、集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？ 如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序?2）战略管控VS财务管控3）战略管控各角色定位与分工4）战略管控三要素我们在哪儿？ 要去哪儿？ 怎么去？5）集团战略实施保障与支持体系如何构建？6）和龙悦享如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？集团企业如何开展战略审计工作？标杆案例分享：美国汉斯地产的发展战略及商业模式7）实战关键点解析3 .定方案抓过程一一运营管控模式（区域公司）精选资料开篇案例：碧桂园VS星河湾招保万金恒大旋风1）战略VS文化VS执行2）运营管控的困局不培养，能力不够，没人用；培养了，又被挖走，跑了! 好管的人专业能力不强，专业能力强的又难管！老板在做高层和中层的事，高层和中层在做基层的事，基层在想老板该想的事!3）常见的7大问题管理模式不清晰母公司职能部门运作未到位母子公司关系不明确集团管控信息系统和流程不畅通4）区域公司运营管理如何做到上接战略，下可执行？标杆案例分享：万科、中海、金地等，区域公司对项目公司的权责划分5）区域公司运营管控模式解析组织架构职能设置定岗定编 权限系统