XX支行经营状况专题调研报告

1、XX支行经营状况专题调研报告XX县位于鲁西南平原黄河南岸， 是黄河入鲁第一县，总 面积 1370 平方公里，耕地 102 万亩，辖 7 镇 6 乡 1 个开发 区， 398 个行政村，总人口万人。 2007 年全县实现地区生产 总值亿元，XX县金融系统有工、农、中、建 4家国有商业银 行和农信社、邮政银行， 2008 年 11 月底全县各项存款余额 亿元（其中四家国有商业银行 亿元），较年初净增 亿元（其 中四家国有商业银行 亿元），我行各项存款余额 亿元，较 年初净增 万元，增量在 4 家国有商业银行中居第 位，存量 居第 位。全县各项贷款余额 亿元（其中四家国有商业银行 亿元），较年初净增

2、 亿元（其中四家国有商业银行 亿元）， 我行各项贷款余额 亿元，较年初净增 万元，在 4 家国有商 业银行中存量增量均居第 位。我行现有在职员工 108 名，其中县行机关 49 名，一线 单位 59 名。内设 5 部 1 室，营业网点 4 个，理财中心 1 个。 2006、 2007 年度在省行审计办各项工作综合评价中，位居全市各支行第二名。我行系“平安 XX建设工作先进单位”，市 级“文明单位” 、“优秀政工企业”等， 4 个辖属单位中有 1 个单位保持省行级“青年文明号”荣誉称号，有 2 个保持市 行级“青年文明号”荣誉称号。在全县行风评议中处于服务 行业首位、金融系统第 1 名，社会形象

3、进一步得到提升。根据这次专题调研提纲要求内容，现将我行有关情况汇 报如下：（一）由于我县总体经济基础比较薄弱，在全省属于欠发 达县区，当地金融资源匮乏，金融机构在当地经济中的中心 地位不很明显，客观上造成网点员工缺乏创新性开展工作的 积极性，造成我行营业网点缺乏应有的经营活力。建议上级 行在政策上向落后地区倾斜，特别是信贷投放上应进一步加 大力度，在支持当地经济发展中发挥更大的推动作用，树立 农业银行大行的社会形象。（二）人力资源1、网点主任是最基层的高管人员， 他们既兼任着各项业 务营销的指挥员和战斗员，又担负着一个营业网点的全面管 理工作，既要发展业务又要防范风险，几年来，我行在人员 选择

4、上始终坚持全员竞聘上岗制度，通过“公平、公正、公 开”的竞聘原则聘任了一批批优秀的营业网点主任，我行的 各项业务得到了快速拓展。日常工作中，我们把抓网点主任 作为抓营业网点工作的一个主要方面，首先，抓好网点主任 的例会制度，始终坚持每半个月定期召开营业网点主任例会 会议的主要内容有三项：一是对前半个月本单位各项工作的 开展情况进行汇报，总结工作中好的经验和做法，并在全行 进行推广。二是对本单位以往工作中存在的薄弱环节，特别 是是自身存在的不足之处进行分析解剖，并制定出切实可行 的纠改措施。三是重点汇报后半个月的工作重点，具体到主 要做哪些工作， 由谁去做和怎么做， 各项业务应达到的目标。 其次

5、，做好按月评比按季考核制度，每月末，对各营业网点 的业务开展情况上业务公开宣传栏，把评比结果公示于全行 员工。每季度末，根据业务发展情况和各项计划完成情况， 在全行营业网点主任进行评比，对完成计划较好的网点主任 进行奖励，对完不成计划且排名最后的网点主任进行处罚批 评。2、大堂经理是营业网点服务与客户的形象代表，我行 始终坚持“大堂制胜”的服务理念，从全行员工中选拔了比 较优秀的人员担任专职大堂经理，尽管这些大堂经理都曾经 担任过我行网点主任或三级主管，都是一些业务比较全面， 综合能力较强的员工，但由于我行整体人员状况所限，目前 网点大堂经理配备与网点经营转型的要求还有一定的差距， 个别大堂经

6、理仍存在金融产品知识掌握不全面，营销客户能 力相对薄弱，对客户亲和力做的不到位等现象。3、目前我行前台柜员存在年龄老化现象，平均年龄43岁，文化程度偏低，办理业务速度不快。建议上级行尽快统 一充实一批年龄较小、综合素质高的人员。结合我行实际需 配备柜员 27 人。一年至少两次对所有柜员进行集中脱产轮 训。（三）业务流程和产品我行发展的长期目标是建设成为国内最大的零售商业银 行，但目前我行的零售产品与工、中、建三家商业银行相比 并不占优势，一是零售产品种类不全，实用性较差，产品营 销缺乏灵活性， 突出表现在分管部门较多、 手续繁琐等方面， 例如个贷产品就存在以下几方面的问题：1、产品准入门槛高。

7、如个人生产经营贷款信用方式的借款人和保证人信用评 分必须在 80 分以上，市场业户很少在 80 分以上。 2、贷款 资料繁琐。如客户在信用等级评定的准入中，工薪供职类和 个私业户类的信用等级评定分别涉及18和 20小项，为确认其信用评级的真实性，必需提供大量的资料加以核实。 3、 保证担保人设定范围小，且对土地证的要求不适应市场实际 状况。市场中的大部分业户无房产、或有房产而无房产证和 土地证、 或有房产证已经按揭。 二是流程环节重内控轻营销。从管理机制方面看，股改后的建行、中行支行层面侧重于前 台人员配置，后台管理人员较少，内控管理职能集中上收到 二级分行以上。支行及网点则专注于客户和业务拓

8、展，特别 是网点纯粹为营销服务型。相比之下，我行支行机关占用人 员偏多，后台管理队伍庞大，内控管理环节过多。针对个贷产品提以下几点建议：1、统一认识，树立信心，营造良好的个贷业务发展氛 围。加快个人贷款业务有效发展是实施战略转型、打造居民 首选零售银行的战略举措，也是提高我行综合竞争能力、保 持业务又好又快发展的保障。零售业务健康持续的发展，离 不开个人贷款业务的支撑，从战略上考虑，不能为发放个贷 而发放个贷，个人贷款业务不仅是创利的手段，更是带动零 售业务全面发展的有效途径。2、健全和完善个贷组织架构，促进个贷业务健康有效 发展。建议设立专职个贷经理，并根据业务量，配备专职的 个贷独立调查人

9、。3、实施个贷业务部门准事业部制考核，激发和调动营 销人员的积极性和主动性。提高个人贷款在考核中的权重， 确定权责利在个人贷款业务贷前、 贷中、贷后各环节的比例， 在奖励和个人产品计价上重点向营销人员倾斜，提高个贷人 员的积极性和能动性。4、加强个贷客户经理业务培训，造就一支优秀的客户经 理队伍。我行目前缺少的不但是优质的客户，缺少的更是优 秀的个贷客户经理。每笔成功的个贷业务，都离不开业务熟 练、敬业爱岗的客户经理，只有培养优秀的客户经理队伍和 提高有效的风险控制能力，才能构筑我行核心的竞争能力。 因此，要进一步加大对个贷客户经理的培训力度，通过集中 培训、以会代训等多种培训形式，培育一支稳

10、定、专业、敬 业的优秀客户经理队伍。（四）激励机制 1、建议上级行尽快开发研制出一套能及时准确反映员工 所创绩效的考核软件， 每位员工设一个工号， 办理每笔业务、 营销每个产品都有计价，通过该软件可随时查阅每位员工所 创的综合绩效，增强每位员工创效的直观性，也为及时兑现 绩效工资提供客观公正的依据。2、目前，我行员工绩效工资直接与营销产品挂钩，由于 所在岗位不同，员工末端考核分配时，出现以下情况：一是 网点员工与机关员工差距较大，二是网点柜员与营销人员差 距较大，三是县行机关前台业务部室人员与后台管理部室人 员差距较大。建议：从营销产品计价中按适当比例提取一部 分绩效工资，结合管理人员履职情况

11、，合理考核分配到人。（五）网点布局 近几年，工、建、中行以统一网点形象、整合网点功 能、提升营销效率为重点，加大资金投入，对营业网点进行 了新一轮规划和装修，使网点综合服务能力得到显著提高。 我行部分网点多年来没有进行装修改造，已经改造的网点由 于网点管理理念的差距及缺少统一规划和统一的标准，也没 有形成品牌效应。具体表现在：标识牌、营业网点名称牌、 公示营业时间牌等大小不一、新旧不一，没能突出表现我行 良好的社会形象。网点服务设施、便民设施较差，我行所有 营业网点都没有宣传我行经营理念、金融产品的多媒体设 施，与他行营业网点相比差距较大。 二是网点建设投入不足。 由于二级分行以下缺少固定资产指标调配权和网点改造审 批权，每年网点列入改造计划很少， XX县乃至整个菏泽市作 为欠发达地区更少，改造速度缓慢，我行网点的建设已远远 落后于同业。三是网点布局不合理。我行目前共有 4 个营业 网点，全部都在县城，没有一个农村网点，网点数量与工、 中、建行相比并没有很大的优势，网点布局由于缺少长远的 整体规划，严重滞后于他行的步伐，整个网点的布局普遍存 在着地理位置差、营业场所面积小、