设计部人员管理：从工作量设计管理岗位配置

1、设计部人员管理：从工作量设计管理岗位配设计部人员管理：从工作量设计管理岗位配置提要：跟踪各区域及项目的开发情况，每1-2区域配置1人；帮助区域协调集团内部问题；以及时沟通及服务为主；一方面确 保集团的标准各项目有执行设计部人员管理：从工作量设计管理岗位配置项目全专业配齐需要：设计总监、建筑、结构、水、电、暖、景观、精装、文员 9人；这在任何一个独立的单期项目 不可能实现；按照一个项目的进度，全部配齐也是资源浪费，一个项 目按周期2年，前期筹备阶段 6个月，后期拿证施工 18个 月；不同专业设计人员的工作周期约为：建筑：16月：强排/定位/概念设计；（6个月）710月：单体设计方案-施工图；（4

2、个月）11-14月：厂家二次深化设计；（4个月）14-22月：施工现场配合；（8个月）21-24月：交付/总结后评估；（2个月）其中第516月，12个月为重点工作时段，建筑工作量结构：16月：略78月:基坑支护设计/方案参与；910月：施工图管理（结构优化）；1112月：图纸会审；1318月：主体施工配合；1820月：略；其中712月，6个月为重点工作时段；设备：16月：略78月:提市政条件/设备要求；910月：施工图管理；1112月：图纸会审；1314月：市政设计；1517月：略；1824月：配合设备施工；其中814月，7个月为重点工作时段；如果分成水电暖三个专业设计，工作周期约为34个月；

3、景观/精装：16月：略78月：概念方案；910月：略；1112月：方案；1314月：施工图；1522月：略；2324月：配合景观施工；工作总时段为6个月，重点工作23月完成；（精装按 毛胚）由此可以看由在一年内，建筑专业只能跟进1个项目，结构2个，设备/景观/精装34个；因此项目公司设计部配置一般为 3人：建筑1人（设计总监 兼）、结构1人，设备。人（以设备工程师为主），景观1人, 精装。人；设计职能偏重效果；区域公司设计部配置：专业宜齐全，按 34个项目人 员利用比较充分，建筑总控1人（区域设计总监兼），各项目1个（34人），结构总控1人，设备景观精装文员各 1 人（执行项目具体工作），区域

4、公司设计部如果不设另项目 设计部约12人，设置项目设计部约 89人；集团设计部配置：集团设计部约设置 20人；集团同时 进行10个以上项目时，各专业工程师 12个很难具体做个 项目的具体工作，主要起整体控制，专业咨询，救火等工作， 需要专业技术及实践力量很强的技术人员担任；这里讨论设有区域公司的集团设计部人员配置及工作 范畴：产品研发：510人研发小组建筑、景观、精装专业；基于项目，高于项目，制定集团产品体系（中高低端、不同风格不同），按照集团战略，提前指定产品手册，并对重点产品、主要做法由至方案深度；可兼前期拿地阶段的强排/产品定位工作，将公司产品落 地；与集团成本对接，对部品及采购形成标准

5、化；收集最新的各大地产及行业发展的前沿资讯；与专业媒介对接（如专业期刊、设计展、设计研讨会等）： 为集团及产品做宣传；定期组织设计体系学习培训；各项目示范区及样板间的研发；项目追踪：34人小组跟踪各区域及项目的开发情况，每12区域配置1人;帮助区域协调集团内部问题；以及时沟通及服务为主；一方 面确保集团的标准各项目有执行，一方面帮助组织解决项目 的问题；专家团队：5人组建筑、结构、水、电、暖各 1人，绝对的专家，对每个 项目重点问题审查，并提供的技术支援；项目评估：12人产品研发是头，项目评估是尾，头尾要相接才能持续发 展。所有项目施工过程及交付使用均会反映由一些问题，评 估人员责任在于：1 .收集所有的问题及解决方法，形成培训文件，避同一 问题反复发生；2 .反馈给研发设计，并协同进行标准版本升级修订；个人认