公司定价决策案例

1、案例三长虹电子集团公司定价决策案例案例背景XX省长虹电子集团公司原是一家以生产军品为主的国有企业.在军转民的 过程中,他们选择电视机为主要产品.经过十几年的经营,电视机的产量、销售 收入、实现利税都大幅度增长.“七五 八五期间,长虹公司投入资金5亿多元进展技术改造,提升产 品质量.在企业的精心培育下,长虹电视的知名度迅速提升.从 1989年起,长 虹公司超过较早生产电视机的国内其它企业,成为国内最大的电视机生产基地. 1993年,长虹彩电年产量为140万台,产品销售收入289447.2万元,利润总额 50455.84万元,1利润42887.47万元,企业资产总计196034.7元.1994年,

2、 长虹彩电年产量195.8万台,比上年增长39.5%,市场占有率到达17%;产品销 售收入508942.9J元,比上年增长75%;利润总额83184.9H元,比上年增长64.9%; 净利润70722.3万元,比上年增长 67.6%;资产到达311198.9万元,比上年增长 58.7%.1995年长虹彩电的产量继续大幅度增力口,全年生产彩电305.18万台,比94年增长55.8%,市场占有率到达22%,产品销售收入693351万元,利润总额 135370万元,净利润115071.4万元,资产总计641378.2万元.正当长虹产量,市场占有率和销售收入迅速增加时,市场的压力也越来越大. 首先,随着

3、国内居民购置水平提升,国外许多大型电子跨国公司凭借著名商标的 优势,扩大在中国市场上的销售规模.或者通过控股合资、大散件组装方式,增 加了国外品牌在国内市场上的销售量.1995年,国外品牌彩色电视在国内的销 售量到达500万台.1996年4月1日,国家降低进口彩电的关税后,国外品牌彩电的价格与国产彩电的价格差距缩小,许多消费者在国家降低进口电子类消费品 关税后,把选择国外品牌电视放在首位.进口彩电在、XX所占的市场份额分 别高达50%、72%口 96%.长虹公司注意到,在XX中百一店,每天销售国外品 牌彩电七八十台,生产和盲目建立严重,全国整机装配的水平过大,1997家企业拥有100多条生产线

4、.1995年彩电生产水平到达2000万台,而当年市场的总 销售量只有1000万台,即大约有近一半的生产水平不能在国内找到市场.长虹公司还注意到,国内多数彩电生产企业的生产线是从日本等国家的几大 电子公司引进的,生产的彩电不管质量、品种还是档次都比较接近,因此,消费 者在选择国产彩电时比较重视价格因素.案例简介长虹公司的彩色电视机质量好,性能先进,一直以稍高于其它国产品牌彩电 的价格销售.1996年长虹公司方案进一步提升市场占有率.为了实现目标,途 径只有两条：一是继续提升质量水平和技术水平, 以质优吸引消费者；二是降低 价格,使长虹彩电的价格性能比更具有竞争水平. 长虹公司在继续向前者投入的

5、同时,宣布从1996年3月26日起,所有向市场提供的17至29英寸长虹21英寸、 长虹彩电全部大幅度让利销售,降低幅度为 818%,调价后,长虹21英寸、 25英寸、29英寸各型号彩电零售价分别为每台 2680元、4299元、7065元,与熊 猫、金星、康佳、TCL同规格彩电的价格保持在一样水平上,见下表表31老虹降价后与其它品牌的价格比较品牌21英寸价格元25英寸价格元29英寸价格元长虹268042997065猫273743756468金星261942177257TCL270743895898康佳293543046633与以前的价格相比,长虹17英寸彩电降低价格104元,21英寸降低价格15

6、5 元,25英寸降低价格558元,29英寸降低价格526元.长虹的降价行为在全国彩电市场引起极大的震动. 全国各大新闻媒介纷纷报 道了这一消息,并在很长一段时间内跟踪报道长虹降价后的销售动态, 以及其它 电视机生产企业的反映.长虹电子集团董事长兼总经理在分析彩电市场时谈到：长虹彩电大幅度降价有两个目的,第一、抑制湎货,保扩我们自己的市场；第二、进一步把竞争引入 企业内部,提升我们产品的竞争实力.企业的天职是提供社会需要、 功能先进、 质量上乘、价格低廉的物质产品,创名牌、创税利,长虹红太阳一族向消费者承诺：凡进口同类产品具有的功能,我们具有；凡进口同类产品到达的质量, 我们到达；在同等质量、技

7、术、功能的根底上,长虹红太阳一族的价格比进口产 品低30%以上；用户在使用这一产品过程中,长虹公司随时提供周到效劳.长虹降低彩电价格后,市场效果十清楚显.4月份,长虹彩电的市场占有率 大幅度上升至27.43%,比13月台票份增加12.14个百分点,百家商场长虹彩电 的销售量到达9785台,比降价前的3月份增加近一倍,销售额居国内外品牌彩 电之首.在市场热点一一大屏幕彩电的销售中,长虹25英寸彩电市场的占有率由降价前的16.68%上升至31.64%,增加了 14.96个百分点.长虹彩电降价对进口彩电在中国的销售造成了较大的冲击,使进口品牌25 英寸至29英寸的彩电总占有率从49.40%F降为46

8、%.长虹降价引起了国产品牌 彩电市场的调整.在和虹降低价格本钱高,难以降低价格的企业开场退出大中城 市彩电市场.1996年13月份,市场上有59个国产品牌彩电,长虹降价后, 有销售额的品牌降至42个.对长虹发起的价格大战,国内电视生产企业和政府部门的反映十分复杂.有人认为是“窝里斗 对民族工业是一场消耗战,也有人认为：长虹降低彩电 价格是企业的自主行为,企业对市场价格有强烈的反响是一大进步.经济界人士在分析彩电价格大战时认为：通过市场竞争,特别是价格框杠的作用,会促使我 国彩电企业走规模经营、低本钱产出之路,促进彩电行业的构造调整,优胜劣汰. 长虹的重事长认为,1996年全国彩电市场预计可销售

9、1350万台,而长虹当年的 产量只有400万台,还有950万台的市场份额.大家都能在这个市场上发挥自己 的水平.个别企业因治理不善,本钱过高.经受不了这种压力而被迫关门停产, 符合市场经济运行规律.他还提到：一些国外彩电生产巨商明确在方案中提出, 三至五年内挤垮长虹.个别企业还宣称,不惜损失30亿美元,也要在中国占有绝对的彩电市场份额,我们不能坐以待毙.长虹必须在与外国品牌产品不相上下 的根底上,在价格上抢占绝对优势.通过竞争形成能与泽不相上下的根底上, 在 价格上抢占绝对优势.通过竞争形成能与洋货抗衡的工业巨头.如果我们不反抗 外来商品的入侵,中国的市场叫人家给占了,我们想“窝里斗都斗不了了

10、.降价也在一定程序上去除了长虹在更大范围内重组资产、扩X规模的障碍.降价前,长虹曾希通过兼并、联合的方式,用资产经营的方法,在国内增加控股 子公司或生产基地,但是遇到了地方保扩的障碍.几次与对方谈妥的并购方案, 最后都在地方政府那碰了针子.大幅度降价后,有十多家其它地区的电视生产企业主动与长虹探讨并购的可能性,地方政府的态度也发生了变化.长虹在研究全 国市场的根底上,有针对性地选择了东北、华东的几家企业作为重组对象.长虹敢于率先大幅度调整彩电价格,是以雄厚的经济实力和低生产本钱为根 底的.自从转向民品生产以来,长虹公司一直重视技术开发和产品开发,持续进展大规模的技术改造.90年以来,长虹公司每

11、年以销售额的 3%作为科技投入, 1996年投入近10亿元.近三年,长虹公司每年有近30个新品产值率都在70%以 上,在引进技术设备进展改造时,长虹公司既注意由技术投入引起的本钱的波动, 根据生产需要和市场需要,合理确定企业的技术构造,预防脱离实际贪大求洋.目前,长虹公司既有现代化的生产装配线, 又有劳动密集型的生产工序. 先进技 术与一般适用技术结合,使长虹在不断提升技术水平的同时, 本钱负担合理,具 有先发制人的水平.增强实力,降低本钱就不能无视规模扩 X与市场扩X是相辅相成的,生产 规模小,平均生产本钱就不能降到最低,产品在市场上的竞争水平就要受到限制, 影响企业的市场占有率.反过来,市

12、场占有率低,就缺宪法扩大生产规模空间, 企业就要受规模不经济之累.长虹公司年年都有市场占有率目标, 相应地有年度 生产规模目标和本钱目标,年年上一个新台阶.80年代后期,长虹公司的市场范围从西部扩大到东部,从农村走向城市,市场占有率号梯形增长.1994年,长虹以“红太阳一族大屏幕彩电上市为契机, 大规模进入、XX等大城市,1995 年彩电生产线增至22条,1996年,长虹推出降价举措,市场占有率升至 27%, 彩电生产线增至40多条,年产水平超过600万台,其中大屏幕彩电200万台, 平均每1.69秒产出一台彩电.至1999年长虹方案到彩电生产规模到达 800万台, 公司销售收入突破300亿,

13、使企业真正具有与松下、东芝等国际大企业抗衡的实 力.增强实力,降低本钱就必须增强治理.长虹公司内部从采购、生产到销售、 售后效劳等各个方面共有大大小小 60余种被严格执行的规章制度.长虹的领导 层认为：“没有严格治理,生产就无法运行.采购部门购置原材料和零部件, 要由设计部门提出技术要求和参考价格,并且由方案部门确认购置数量.材料、 零部件进厂后,先由待验处验收分流,然后由质检部门检查质量,合格后才能进 入生产过程.财务部门要待整机检测合格后,才交付货款.在整个采购、使用过 程中,权力被层层别离,即互相监视、互相制衡,又环环相扣,保证低本钱购进 质量可靠的材料和零部件.在人的治理方面,长虹采购

14、刚柔相济的“太极拳方式.热情教育、柔情引 导在前.着力培养高素质的员工队伍,大力吸引高层次人才,充实企业的治理层 和技术体系.严格治理在后.从严格劳动纪律等根底性工作做起, 任何人都不能 违反企业制度和工作原那么.各级领导实行层层负责制,不许推诿争论影响效率.长虹在治理实践中,依据合理处理全局利益与局部利益, 长远目标近期目标 关系的原那么,对方案、质量本钱、人事进展系统性的治理.并且根据投入、产 出、销售、效劳的程序,对全过程进展限制,提升治理工作的预见性和主动性, 以实现省投入一一降低本钱,和多产出一一增强实务的目标.1996年的降价行为对长虹公司的开展及对我国彩电行业的开展的影响都极为深

15、远.到1996年底长虹公司的销售额到达107亿元,销售彩电480万台,比 上年增长54.97%;利润总额19亿元,净利润16.7亿元.跃居我国电子行业百强 之首.“长虹品牌的价值,由1995年的87.6亿元增值至1996年的122亿元,1997年的182亿元.长虹公司方案用彩电市场上获得的积累组建家电城,除了主产品电视机以 外,将形成年产40万台的VCD,年产50万台智能空调,年产100万台投影电视的水平.还将开展微波炉、小家电等,拓展多元化的电子市场,使企业真正具 有工业巨头的实力.建立本案例的目的及要求一、建立本案例的目的通过本案例的分析拟到达以下目的：1 .检测治理会计有关知识点：市场定价规律和定价策略在定价决策中的运用.2 .掌握企业的定价策略.二、案例的要求分析这一案例,讨论以下问题：1 .我国彩电市场供求关系的变化对企业定价策略和价格竞争行为产生了怎 样的影响2 .长虹公司降价与企业经济效益和长期开展的关系本案例涉及的治理会计的理论及方法本案例的分析要运用市场定价规律和竞争到向的定价策略等治理会计的根本原理及