TPM全面生产维护培训

1、TPMTPM全面生产维护培全面生产维护培训训1 事后维修 BM (Breakdown Maintenance）故障后再维护；1950年以前2 改良维修 CM (Corrective Maintenance ）查找薄弱部位对其进行改良1950年以后 3 预防维修PM (Preventive Maintenance）对周期性故障提出的维护1955年前后4 维修预防 MP（Maintenance Prevention）设计不发生故障的设备，设备FMEA1960年前后 5 生产维修PM（Productive Maintenance）综合上述维护方法，系统的维护方案1960年前后6 全面生产维护 TPM

2、 (Total Productive Maintenance)全员参加型的保养1980年以后 TPEM是英文Total Productive Equipment Management的缩略语，译为中文就是“全面生产设备管理”。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会，在TPM基础上发展起来的新的生产设备管理体系。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里导入TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是，它的柔性更大一些，也就是说，你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态和灵活的管理方法，目的只有一个，就是通过有效的管理提高设备的综合效能和产品质量。 什么是

3、什么是TPEM?什么是什么是TNPM?是广州大学维修工程技术学部教授李葆文（中国设备管理协会主任委员），在TPM-“全员生产维修”思想的基础上提出的新设备管理模式是一条比较适应中国企业现状的设备管理之路，是更加规范化的、适合中国国情的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TNPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备

4、的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。特点： TPM的特点概括为三全：既T-全员、全系统、全效率，包括PM-生产维修（事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。 建立对设备整个寿命周期的生产维护涉及所有部门的活动全员参与小组自主活动设备综合效率最高 TPM的目标可以概括为四个“零” 即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 1.停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。 2.

5、废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。3. 事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。4.速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。 全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。 例行维修: : 操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定

6、期对机器进行保养。预测性维修: : 利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修: : 为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 立即维修: : 当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。 TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于上述四种维修方式来消除产生故障的根源，而不是此目标，必须致力于上述四种维修方式来消

7、除产生故障的根源，而不是按常规不良方式，仅仅处理好日常表现的症状。按常规不良方式，仅仅处理好日常表现的症状。 TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能

8、检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。 平均故障间隔期（MTBF-Mean Time Between Failures） 指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。 公式公式 MTBF=运行时间运行时间/故障次数故障次数 分析平均故障间隔期的作

9、用-是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有情况都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息： -选择改进维修作业的对象 -估计零件的寿命 -选择点检点，确定和修改点检标准 -备件标准的确定TPM活动的特点：就是不断重复的小集体活动。更新的概念： 定义：TPM是一项追求企业效率极限的改善活动。 企业生存的新环境： 竞争的全球化； 适用规则标准的国际化； 微利时代的到来。必须进行的转变： 观念的转变：管理意识的更新 方法的学习：管理及改善方法的学习 快捷的行动：持续开展生产/管理的革新活动 制定方针和目标的原则： 1. 与企业的经营方针和目标相结合

10、； 2. 设定目标要符合实际； 3. 好的目标经过努力可以实现，具有挑战意义； 4. 不好的目标无法激起改善欲望。 TPM的目标主要表现在三个方面： a.目的是什么（what） b.量达到多少（How much） c.时间表（when） 也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照以下方式进行： 外部要求内部问题基本策略目标范围总目标 方针和目标的设定内容和活动体系8大支柱事事务务改改善善安安全全环环境境管管理理技技能能培培养养计计划划保保全全设设备备初初期期管管理理自自主主保保全全个个别别改改善善品品质质改改善善活动内容活动内容内容和活动体系活动体系活动体系2大基石基基 础础

11、5S活动活动提高生产现场管理水平提高生产现场管理水平重复的小集团活动重复的小集团活动持续的现场改善持续的现场改善终极目标终极目标达成达成3S提高企业管理水平，增强企业市场竞争力提高企业管理水平，增强企业市场竞争力5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000、ISO16949有效推行的保证。 5S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看

12、到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。 1S-整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将“空间”腾出来活用 2S-整顿 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费“时间”找东西

13、 3S-清扫 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮 4S-清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人 。是否要否否可要否可否可实施简单处理事后修理维修联席会议掌握实际情况维修记录严重故障?实施简单处理故障修理立刻修理?简单处理?确认缺陷突发故障故障修理故障修理立刻修理?备件等的准备计划修理计划修理卡改善修理实施简单处理简单处理?定期检查发现缺陷维修记录简单处理?发现缺陷日常点检TPM

14、使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equipment Effectiveness )这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses）2换装和调试损失 （Setup and Adjustment）3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses） 三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。 当来

15、自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。 TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。 设备效率： 设备效率（Equipment Effectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。 设备综合效率（Overall Equipment Effe

16、ctivenessOverall Equipment Effectiveness）： 设备综合效率设备综合效率=时间开动率时间开动率X性能开动率性能开动率X合格品率合格品率 时间开动率时间开动率=净运行时间净运行时间/运行时间运行时间 性能开动率性能开动率=实际生产数量实际生产数量/理想生产数量理想生产数量 合格品率合格品率=合格品数合格品数/总投料数总投料数 设备利用率设备利用率=负荷时间负荷时间/设备应开动时间设备应开动时间 时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素 的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低

17、；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。 故障/停机损失（Equipment Failure / Breakdown LossesEquipment Failure / Breakdown Losses）：）： 故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究

18、，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中放为故障是不可避免的观点。 换装和调试损失（Setup and AdjustmentSetup and Adjustment）：）： 因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失（Losses）一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。 空闲和暂停损失（Idling and Minor Stoppage Losse

19、sIdling and Minor Stoppage Losses）：）： 空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。 减速损失（Reduced Speed LossesReduced Speed Losses）：）： 减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多

20、样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。 质量缺陷和返工（Quality Defects and ReworkQuality Defects and Rework）：）： 质量损失是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。 开工损失（Startup LossesStartup Losses）：）： 开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到

21、稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。 时间开动率（Operating Rate / AvailabilityOperating Rate / Availability）： 是用停机时间反映设备的运行状态。统计时间开动率主要是严格区分设备计划内停机时间与设备计划外停机时间，并通过减少和控制设备计划停机时间来提高设备利用率，通过减少和控制设备计划外停机时间来提高时间开动率。计划停机时间计划停机时间=日常维护保养时间

22、日常维护保养时间+交接班时间交接班时间+一级保养时间一级保养时间+换模试模时间换模试模时间+计划维修时间计划维修时间+达产的停机时间达产的停机时间+其它计划中规定的时间其它计划中规定的时间计划外停机时间计划外停机时间=故障时间故障时间+工装及模具故障时间工装及模具故障时间+工艺调试时间工艺调试时间+待料时间待料时间+其其它计划外停机时间它计划外停机时间 计算负荷时间需要做大量的基础工作，应对所有时间做出明确的规定，并在生产计划中有所安排。在负荷时间确定后，计算净运行时间的关键是要求准确记录各种原始计划外停机时间和小故障停机时间。计划外停机时间可分为五大类，见下表，主要是为便于查找停机原因和考核

23、部门工作。 性能开动率（Performance RatePerformance Rate）：）： 是以设备的性能和速度反映设备的运行状况。净开动率低，说明设备小故障停机时间多，设备可靠性差；速度开动率低，或操作工水平差，没能全面掌握设备的性能，发挥设备的潜力，或是设备经过较长时间的运行，性能劣化，不能满负荷工作。统计性能开动率应准确确定设备的理论周期时间和设备的实际周期时间，理论周期时间是企业生产效率的一个重要标志。实际周期时间测算准确，生产计划安排才能准确，才有零库存的生产框架。缩小理论周期时间与实际周期时间的差距，才能提高设备性能开动率。 合格品率（ Quality RateQuality

24、 Rate）: : 是用设备的生产精度反映设备的运行状况。合格品率低，或是该设备不适合于该工序的生产，或是设备经过较长时间的运行，造成设备精度劣化。设备综合效率统计中的合格品率与质管部门统计的合格品率有些不同，这里对合格品数规定如下：合格品数 = 投料数 (启动废品+过程废品+返修品+实验品) 设备损失结构定义正常出勤时间停止时间休息时间生产计划规定的休息时间管理事务时间朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、培训、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间计划停止时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动，每日下班之清扫无负荷时间外加工件或其它零部件迟延交货

25、所引起之待料负荷时间停机时间故障/停机损失突发故障引起之停止时间换装和调试损失模具、工具之交换、调整、试加工之时间。运转时间速度损失时间空闲和暂停损失运转时间(加工数 C.T)减速损失基准加工速度与实际加工速度之差。加工数(实际C.T-基准C.T)实质运转时间不良损失质量缺陷和返工正常生产时作出不良品之时间。选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间启动损失生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工等制作不良品之时间价值运转时间实际产生附加价值的时间生产良品所花的时间 设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。 产量（产量（P-Producti

26、onP-Production）：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。质量（质量（Q-QualityQ-Quality）：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。成本（成本（C-CostC-Cost）：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。交货期（交货期（D-DeliveryD-Delivery）：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。安全（安全（S-SafetyS-Safety）：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。士气、劳动情绪（士气、劳动情绪（M MMoraleMorale）：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的工作情绪。 TPM的基本活动自主维修、预防维修、

27、维修能力的改进要取得成功，操作技术和个人维修能力必须加以改进。 全员意识的彻底变化。 （自己的设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。 （充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。 （提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。 （企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。 （快速与国际接轨，企业创新有工具） 四个阶段十二个步骤。 四个阶段： 既导入准备阶段、TPM培训和宣传阶段、活动实施阶段、活动总结和提高阶段。 十二个步骤： Top Manager 宣布导入TPM活动 TP

28、M培训和宣传 推进组织的决定 活动方针和目标决定 TPM Master Plan制订 实施TPM活动 彻底的5S活动 提案活动开展 自主保全活动开展 效益最大化活动推进 活动成果总结1. 自主管理体系的建立 企业高层的认识、意识是决定企业高层的认识、意识是决定TPM活动能否成功的关键；活动能否成功的关键； 导入活动需要一定的资源（人力、物力和财力）；导入活动需要一定的资源（人力、物力和财力）； 推进活动需要上层经常、持久的支持；推进活动需要上层经常、持久的支持； TPM活动将为企业带来丰厚的回报活动将为企业带来丰厚的回报。 在各层次展开培训工作；在各层次展开培训工作；培训的目的培训的目的： 1

29、. 让员工理解让员工理解TPM活动的基本内容和推进活动的基本内容和推进 程序（方法的程序（方法的 学习）；学习）； 2. 让员工充分理解开展这项活动的重要性（观念的转变）。让员工充分理解开展这项活动的重要性（观念的转变）。TPM导入培训和宣传（一）在各层次展开培训工作；建立活动推进委员会（一）在各层次展开培训工作；建立活动推进委员会（二）主要高层和各部门负责人组成（二）主要高层和各部门负责人组成 （活动方针的确定、重大事项的决策）（活动方针的确定、重大事项的决策）（三）下设推进事务局（三）下设推进事务局 （活动计划、目标制订、员工培训）（活动计划、目标制订、员工培训）（四）公司任命各分科的兼职

30、人员（四）公司任命各分科的兼职人员 （分科活动的推进和指导）（分科活动的推进和指导）（五）小组活动（五）小组活动 （具体实施及进度的监督）（具体实施及进度的监督）TPM活动组织的建立制定方针和目标的原则： 与企业的经营方针和目标相结合；与企业的经营方针和目标相结合； 设定目标要符合实际；设定目标要符合实际； 好的目标经过努力可以实现，具有挑战意义；好的目标经过努力可以实现，具有挑战意义； 不好的目标无法激起改善欲望。不好的目标无法激起改善欲望。TPM活动方针和目标的设定 日本的日本的TPM活动目标之一是获得第三方认证，获得活动目标之一是获得第三方认证，获得PM奖；奖； 我们工作的重点是以实际改善企业机制为目标来开展各项我们工作的重点是以实际改善企业机制为目标来开展各项 活动；活动； 正确的导入、全员的积极参与和活动的持续开展应该是我正确的导入、全员的积极参与和活动的持续开展应该是我们追求的目标。们追求的目标。TPM活动计划的制作 公司总经理发言；公司总