最新人力资源分析报告

1、精品人力资源管理分析报告（*年度）、人力资源现状截止*年*月*日，公司员工总人数人 人员结构类别管理人员技术销售人员质量生产职能综合事务小计管理其中：技术技术其中：管理直接 销售间接/ 辅助质量其中：管理物流一线员工人数（人）占比（%）占比（%）* 管理人员：公司高层管理、辅助部门的部门经理级人员* 技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员* 销售人员：直接从事销售工作的以及为销售提供服务、辅助性工作的人员* 质量人员：质量部门人员* 物流人员：采购、调度、仓库人员* 职能人员：为生产、销售量提供服务工作的，指财务、信息、设备及行政办公室助理文职人员* 综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员

2、年龄结构年龄25岁及以下26-35 岁36以上小计人数占比（）学历结构学历博士硕士本科专科中专及以下小计人数（人）占比（）人员净增长率=（入职-离职）/年初数=%人员流动率=当期离职人员数/（期初人员数十期末人员数）/2*100%截止日期03年04年05年06年人员流动率（）截止日期07年08年09年2010 年人员流动率（）截止日期高层中层工人其他2010年12月二、公司人力资源管理现状及存在问题1、总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历 史原因等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职 能未充分发挥的问题，会影响和制约着公司

3、未来的发展。2、公司的人力资源管理工作尚处于起步阶段，离起到为企业高层战略决策提供依据、充 当助手的作用之路途漫漫兮2.1 公司忽视或轻视人力资源管理部门人员配备工作，而现有人员及岗位配置不足以胜 任性人力资源管理的重任。2.2 各中层管理参与人力资源管理的意识尚薄弱，或认识不清。经过几年的日常灌输，在管理队伍中逐步树立人力资源管理概念，但极少的将这个理念 贯彻在日常管理中，有的则误解人力资源管理的概念，对人员的任免、管理权限不明。2.3 组织结构组织结构为企业战略服务，根据企业所处环境、技术、任务类型、人员情况而变化。 虽公司也应上述因素做出组织结构的调整，但是，在做出调整之前的准备工作相当

4、欠缺，相 应的“部门职责”、“岗位说明书”等等都应该及时发生调整。岁末，公司成立“企管部” ，上 述工作还在整理中。之前的任何调整变化都无此规范动作。管理层无意识，人力资源管理部 门也就多一事不如少一事了。2.4 到目前来看，公司未进行中、长期人力资源规划，多数仍是依据职位空缺或临时紧 急任务招人、聘人。对于公司所需要的技术开发人员和销售人员在内部奉行倾斜性政策，但 与市场水平仍有较大差距，包括公司其他岗位，致使公司在专业人才的获取有一定难度，且 后期须重新调整为人才保留做出较多努力。2011年1月出台了内部员工推荐奖励制度，用以鼓励在职员工推荐专业人才加入本 公司。附：2010年度累计招聘状

5、况统计（ 人）月份人数学历类别本科中专初中销售工员其他目前激励人、留住人、开发人的工作尚不系统。2.5 工作分析工作尚未系统开展。2.5.1 对工作分析的重要性缺乏认识。在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息 于人力资源管理实践。由于没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更是一 个科学性、技术性的功能工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。2.5.2 部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到 部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司前几年对当时的部门制定了比较详细 的部门职责，最近几年，组织架构

6、发生调整，赋予了不同的职责，但停留在口头上，未形成 系统、规范文字。2.5.3 对工作职责的描述更是缺乏。目前的岗位配置与几年前发生重大变化， 各岗位赋予的目 标也发生重要调整，也未有相应文字描述。2.6 员工培训2.6.1 全年内部培训课时达48.5小时，如下：可编辑培训内容结构21%23%16%40%口 LEDfe口体系类综合能力口生产管理2.6.2 培训费用培训费用总计为元，其中，内部培训师资费用元，外部培训费约 元，占员工工资总额比。2.6.3 培训分析通过近几年的培训实际工作操作情况来看，目前在培训和发展方面存在如下问题：(1)培训缺乏系统性口头上重视培训，但缺乏上级部门的明确的指导

7、和慎重对待。主要依靠内训形式，人力 资源部门也是为完成培训课时任务而培训。(2)未认真对待培训的需求更谈不上进行分析。未从岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做 的培训，大多着眼于短期任务的完成上，未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的 结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。今年内是通过质量体系内审、外部客户审核，发现了培训存在的一些问题，目前正在逐一整改。（ 3 ） 培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动。（ 4 ）内部讲师授课技巧普遍不高，有待提高

8、，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的内训师队伍，同时合理提高内训师报酬。2.7 绩效考核2.7.1 做了哪些工作经过几年的积累， 公司绩效考核及其实施管理制度都逐一建立， 绩效考核工作也定期定 人完成。月度： 2010 年，统一了各产线的奖励方案，并通过收集数据过程中发现存在问题（如： 员工劳动强度与产出未形成正比，是返工造成）更进一步改善统计的客观准确性。季度：在与各部门充分沟通的基础上，对各部门的KPI进行了重新梳理和修订工作，增加了每个部门负责人都必须提交部门工作季度分析报

9、告这个项目，第三季度起实施，同时， 对考核的结果运用做了调整，不再与月工资中的“绩效工资”挂钩，但是与奖励挂钩的目标 还未能实现。将公司现有的季度考核奖励制度（各产线、各类人员）作了整理、汇总，统一编号。年度：年度考核的数据来源于各季度，故每次年度考核工作非常紧张，时间期太短。考 核工作仓促，各部门经理对员工的考评也未细细研究，好在考评结果对年度奖励关联不大。2.7.2 存在哪些问题 有效性公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：A、未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。企业年度目标确定后，未对目标层层分解到各部门

10、。而每个员工根据部门目标制定个人 目标更是没有。B、未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。 考核工作结束后没有利用绩效考 核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。C、绩效考核结果没有得到充分利用。除了产线员工的月度考核用于奖励的发放之外，其他考核的结果还未能与什么挂钩。公平性通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因：公司目前季度考核指标的设定只到部门级，而部门负责人对下属员工的绩效考核指标就 没有具体。人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具 体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全

11、凭直接部门经理 的主观判断，打多少分由部门经理决定。年度考核指标也比较模糊，软指标考核的多，与工作的关联性不是很强2.2.8薪酬、福利薪酬是激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心 目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、 地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。2.8.1现状如下是2010年员工收入统计表:时间员工数（人）月工资总额（万元）其中加班补贴（万元）人均工资（元）社会保险（万元）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计上述工资收入统计不含外籍人员，其中包括加班补万元公司

12、的薪酬水平一直趋于市场中位数以下，外部平衡缺失。内部重技术轻其他、部门之 间的岗位缺乏系统评估，高高低低，内部平衡缺失。而员工普遍认为薪酬偏低。今年内的薪酬方面的调整如下：A、工龄工资的上限提高到10年；B、产线员工的工资2月起增加 元/月，加班补贴同步调整；C、4月技术人员的激励办法重新修订实施；D、7月份技术队伍调薪；E、针对项目开发人员制定了激励政策-项目奖励管理办法，12月才开始实施，效果 未可见。其他类人员的奖励/激励政策尚不明确。F、根据公司整体效益，季度性发放 KPI奖励。2.9管理规章制度公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平 感、满足感和成就感。即使有的规章制度存在，也未实施，有若无，更多时候人治多过法治。三、人力资源管理建议/ 下一步工作计划公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加