基于供应链环境下的服装企业库存管理研究

1、基于供应链环境下的服装企业库存管理研究摘 要随着市场经济的全球化，在大多数情况下，基于单个企业的管理模式已经无法赢得市场竞争，在这种情况下，供应链管理模式应运而生。英国著名供应链管理专家马丁·克里斯多夫曾说“21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。中国是一个服装大国，拥有众多的服装企业。进入 21 世纪，新的经济环境和产业环境使这些服装企业迅速发展壮大。但是，同时应该看到，新的形势要有新的管理方法。由于服装产品的特点，以及服装行业的激烈竞争，实施和应用供应链管理策略无疑是一个最大的法宝。库存问题始终是困扰服装企业的一个大问题。因此在市场竞争激烈和服装

2、企业库存问题严重的现状下，服装企业应该怎样结合供应链的管理思想，建立一种适应现今形势和现今服装产品特点的库存管理策略，来合理科学地进行库存控制，是现今服装企业迫切需要解决的问题，同时也是本文的研究目的。本文通过分析了目前我国服装企业供应链环境下库存管理的现状，发现了一些问题，同时又针对这些问题提出了一些解决策略。关键词：服装企业；供应链；库存管理THE RESEARCH OF INVENTORY MANAGEMENT BASE ON SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN THE APPAREL ENTERPRISESAbstractWith the globalization

3、of the market economy, in most cases, it has not won the competition in the market which based on a single enterprise management model, in this case, the supply chain management models have emerged. The well-known British experts on the supply chain management Martin Christopher said, “The competiti

4、on in the 21st century is not among enterprises and enterprises, but between the supply chain and supply chain.” China is a big country of clothes, and has a large number of apparel enterprises. In the 21st century, the new economic environment and industry environment will make these apparel enterp

5、rises develop rapidly. However, at the same time we should see that the new situation requires new management methods. Because the characteristics of apparel products, as well as intense competition in the apparel industry, implementation and application of supply chain management strategy is undoub

6、tedly one of the largest magic weapon. The problem of inventory is a major problem which has always been troubled apparel enterprises. Therefore, in the intense market competition and the serious inventory management problem of apparel enterprises, how apparel enterprises should combine supply chain

7、 management ideology, and establish a strategy for inventory management which adapt to the current situation and characteristics of today's apparel products, and scientifically conduct inventory control, which is the problem that today apparel enterprises urgently need to solve, and also the pur

8、pose of this research. This paper analyzes the current environment of inventory management base on supply chain management in the domestic apparel enterprises; finds some problems, and also makes a number of solving strategies solve these problems at the same time.Keywords: Apparel Enterprises；Suppl

9、y Chain；Inventory Management目 录一、绪论5（一）选题背景5（二）研究目的6二、库存管理7（一）库存的概念及作用71.库存的概念72.库存的作用8（二）库存管理91.库存成本92.库存成本的交替损益10三、服装企业供应链管理环境下库存管理的问题研究12（一）服装企业供应链概述12（二）库存在服装供应链中的重要性12（三）服装企业供应链管理环境下的库存管理现状分析131.服装企业供应链管理环境下的库存管理的特点132.服装企业供应链管理环境下的库存管理存在的问题13四、以ZARA为例解决供应链环境下库存管理的问题和策略17（一）建立服装企业供应链合作伙伴机制17（二）

10、实施服装企业流程优化181.ZARA从原材料到成品缩短流程周期的优势182.ZARA物流配送的优势19（三）充分利用服装企业供应链中的信息19(四)采用科学的预测方法201.服装产品的需求特点分析202.服装产品需求预测模型22五、总结与展望28参考文献30谢辞31一、绪论（一）选题背景我国既是服装生产大国，也是服装消费大国。根据2008年中国统计局统计数字显示：2008年中国仅衣着类商品零售额为201.82亿，生产企业4.5万家，从业人员有400万人左右，年服装生产能力200多亿件。因此，研究服装企业管理问题具有重要的现实意义。而服装企业管理的核心内容之一就是库存管理1。服装库存问题始终是服

11、装制造商和服装零售商面对的难题。无论是大的服装品牌，还是小的服装企业，几乎每个企业都有不同程度的库存。换季打折，是避免库存；反季节销售，则是清理库存。库存往往是导致一个服装企业倒闭的根源；第一，库存造成大量的资金积压；第二，服装产品是“非易腐”性的流行产品，它的需求在销售季节末端显著下降，它的价值与时间成反比。为了降低库存，服装企业不得不采取几种方法：一是试探。先将少量的新成品投放市场，试探销售情况，这往往造成供与求的脱节，严重影响企业的赢利。二是提前季节销售，将服装定价高于成本的数倍，伤害了服装消费者的利益。三是季末打折销售，即保本或亏本销售，用季节前的销售赢利来弥补季节后的销售亏损。季节前

12、与季节后的价格鲜明对比，造成消费者“被欺骗”、“等待”、“观望”等消费心理障碍。四是将陈年库存低价抛出。由于服装成品和服装面料具有鲜明的时尚特点，消费者凭一时的购买冲动购买的陈年库存品，往往成为消费者衣橱里的垃圾，实际上是转嫁了服装成品的库存。五是将库存产品积压在仓库里造成了社会资源的极大浪费。当今服装企业的经营活动是以顾客需求为驱动的生产计划与控制活动为中心展开的，随着管理模式的演进，服装企业生产计划的对象从单个企业的资源拓延到多个企业的资源，服装企业生产计划方法在运行环境、信息来源、能力平衡、资源管理、决策模式等方面都将发生很大变化。因此，在供应链环境下，服装企业库存管理的方法必将有新的内

13、涵。（二）研究目的由于服装产品的特点，服装企业要想做到在降低产品库存的同时保持快速响应市场的能力，仅靠单个企业的力量是无法实现的。服装产业是一个综合性的产业，不建立一个完整高效的供应链管理系统，快速响应市场几乎是不可能实现的。英国著名供应链管理专家马丁科里兹多夫曾说“21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。服装企业之间的竞争，终将演变成供应链之间的竞争，而库存管理正是供应链管理的核心内容之一。在市场竞争激烈和服装企业库存问题严重的现状下，服装企业应2该怎样结合供应链的管理思想，建立一种适应现今形势和现今服装产品特点的库存管理策略，来合理科学地进行库存控制，是现

14、今服装企业迫切需要解决的问题，同时也是本文的研究目的。二、库存管理（一）库存的概念及作用1.库存的概念库存通常被认为是储存在仓库内的物资，其实库存有其更广泛的含义，是指为了满足未来需要而暂时处于闲置状态的各种物品与资源的总和，与该物品与资源是否存放在仓库中没有关系，与其是否处于运动状态也没有关系2。库存是企业生产经营过程中不可缺少的重要环节，是社会物资在企业生产过程中形成的停滞；库存通过克服产品生产与消费在时间上的差异而创造效应，库存管理是企业供应链管理的重要内容，也是提高企业经济效益的重要途径。企业库存可以从以下几个方面来分类：（1）按价值划分，可分为贵重物品库存和普通物品库存，如库存 AB

15、C 分类法就属于按价值分）类的方法。（2）按物品在企业的产品成型状态划分，可分成原材料库存、半成品库存以及产品库存。（3）按库存物品的形成原因（或用处）划分，可分成安全库存、存储库存、在途库存和正常周转库存。安全库存是为了应付需求、制造与供应的意外情况而设立的一种库存。例如，原材料供应的意外，有时会因为供应商可能发生的生产事故、原材料采购意外等造成材料供应短缺，因而要对一些材料设立安全库存；产品销售的不可预测性，也要存储一定量的成品库存；预防本企业生产发生的意外情况，设立半成品的安全库存量，等等。存储库存一般是企业用于应付季节性市场采购与销售情况，如采购困难、材料涨价、销售旺季等而产生的库存量

16、。在途库存是由于材料和产品运输而产生的库存量。正常周期库存是指一般用于生产等企业经营需要而产生的库存，如按生产计划采购的物资等。（4）按物品需求的相关性可分为独立需求库存和相关需求库存，独立需求物品是指多种物品的需求量之间没有直接的联系，也就是说没有量的传递关系。相关需求库存是指某一物品的库存量和有些物品有关系，存在一定量与时间的对应关系。库存也可按其在加工过程中的地位来分类：原料库存：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。组件库存：准备投入产品总装的零件或子装配件。在制品库存：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。成品库存：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生

17、产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物3。2.库存的作用长期以来对库存作用的理解就针对库存是因“储备”而存在、还是因“闲置”而存在，产生了两种截然相反的看法，持库存是因“储备”而存在的观点认为库存是维持正常生产、保持连续、应付不确定需求所必须的，而认为库存是因“闲置”而存在的观点却认为库存是一种浪费，它掩盖了管理中的问题，因此主张消除库存，通过零库存生产方式不断地降低库存水平，暴露管理问题，然后解决问题，使管理工作得到改进。对大多数制造商、批发商、零售商而言，库存实际上是一项较大的单项投资。在制造业，库存一般占总资产的 10%或更多，而对批发商和零售商来说，库存投资通常占总资产的 20%，

18、有的可能接近 50%。库存占据了企业较大的资产额，它在企业中起着四个方面的作用：（1）库存使企业能够实现规模经济。如果一个企业想要实现采购、运输和制造方面的规模经济，库存是必不可少的。（2）库存能够平衡供应与需求。季节性的供应或需求使企业有必要持有库存。此外，如果企业根据需求而生产，那么会产生大量的闲置生产能力和劳动力需求的剧烈波动。若企业维持相对稳定的职工总数，在全年内以某种基本不变的水平生产产品，会在淡季造成巨大的库存累积。但是，对于企业来说，这样做的总成本是相对比较低的。（3）库存提供了对付需求与订货周期不确定的保护措施。安全库存就是为了应付不确定性需求与供应风险而设立的。（4）库存充当

19、供应链中重要界面之间的一个缓冲器。为了成功地实现“供应商一制造商一零售商一消费者”供应链中产品的时间和空间效用，这就有必要将库存存放在整条供应链中，为供应链各主要界面上充当缓冲器的作用。（二）库存管理库存管理是企业管理系统四大流中的物流部分，库存管理是对物料进、存、出进行计划、控制等方面的管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企业宝贵的流动资金。库存管理是实现价值链增值的重要环节。库存管理的主要目的是在满足市场销售需求的同时降低库存成本。以下对库存成本及其相关的概念做一下介绍4。1.库存成本库存成本的构成一般可分为以下三个主要部

20、分：库存持有成本，库存获得成本，库存缺货成本。库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益，这一比例因行业的不同和企业的

21、不同而有所不同，一般为 10%到 16%之间。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应

22、商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高；如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。库存缺货成本，简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等5-6。2.库存成本的交替损益良好的库存管理可以降低库存成本，减少资金占用，同时又能保持适当的客户服务水平。企业的客户服务水平反映了客户的满意程度，客户服务水平越高，则客户的满意程度也相应的提高，但客户服务水平的

23、提高也相应会增加库存成本。库存成本具有交替损益的特征，这不仅表现在库存成本与客户服务水平之间，在与其他物流功能成本之间也存在着交替损益的关系，因此要进行库存成本控制，就必须分析：（1）客户服务水平与库存成本的交替损益情况；（2）库存成本与其他物流功能成本之间的交替损益情况。库存成本与客户服务水平的交替损益关系，简单地说即为“客户服务水平的提高，则库存成本也同时上升”。库存成本与物流其他功能成本的交替损益性，实质是物流系统各要素间相互联系、相互制约的交替损益性在物流费用上的表现。当采用多频次、少批量的订购方式时，能够减少库存成本，但是运输成本、采购成本却增加了，在物流系统中，如果我们单纯追求某种

24、功能成本的最低，将会引起其他功能成本的增加。在库存成本的控制的过程中要深入研究这种交替损益性，利用物流系统整体优化的思想来达到总成本最低7。三、服装企业供应链管理环境下库存管理的问题研究（一）服装企业供应链概述服装企业的供应链结构是围绕服装核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，通过制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的。它是由面辅料供应商、服装制造商、分销商、零售商以及最终用户组成的一个整体网络，并对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系、业务流、增值流等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。在服装业中，供应链管理涉及到与转移货物

25、从面辅料阶段直到最终用户的相关联的所有活动。它包括面辅料供应、服装产品设计、服装生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运输、仓储和顾客服务等等一系列包括公司内部功能和公司外部企业之间功能的活动。这些功能性活动紧密地集成在一起，使得公司能够高效、及时地把服装产品和服务送到消费者手中。供应链不仅意味着产品向顾客的移动，它还包括了信息流和资金流的情况，尤其重要的是供应链成员之间的沟通。供应链管理涵盖整个物流，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。因而，成功的供应链管理把所有这些活动协调与整合为一个无缝的过程，而库存在这个过程中起着至关重要的作用8。（二）库存在服装供应链中的

26、重要性库存之所以在服装供应链中存在是因为供求不匹配。例如成衣生产厂家会刻意制造这种供求不匹配的现象，大量生产产品，为将来的销售做准备，对服装生产行业来说是经济的。零售商店也刻意追求供求不匹配，它们根据对未来需求的预期储备货物。库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由于有现成的产品，这种需求能够在顾客需要时得到满足。库存的另一个显著作用是，利用生产和销售中存在的规模效益降低成本。库存遍布于服装供应链，从原材料到生产流程中的半成品、再到制成品，它们分别由供应商、制造商、批发商和零售商所拥有。库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。一个高库存水平的服装供应链有高水平的市场反应能力

27、：顾客走进一家商店，买到称心如意的衬衣并走出商店。相反的，一个库存少的服装供应链就会非常缺乏市场反应能力。想要西服的顾客需要提前订购，需要等上几个星期甚至几个月西服才能生产出来，这取决于供应链中库存量的大小。（三）服装企业供应链管理环境下的库存管理现状分析1.服装企业供应链管理环境下的库存管理的特点（1）服装产业是一个综合性的产业，因此服装企业供应链环境下的库存管理对集中化管理的要求程度更高。服装企业供应链管理环境下的库存管理需要服装面辅料供应商、服装制造商、服装销售商从全局的观念出发来管理库存，它们虽然各自都有自己的库存，都想尽可能的减少自己的库存，但是为了供应链的整体利益最大化，可能会要求

28、它们增加库存，所以它们应该从供应链的整体利益出发，实现整体利益最大化。（2）因为服装产品的短周期特性，因此服装企业供应链管理环境下的库存管理要具有较高的实时性。服装属于流行性较高的商品，服装企业供应链管理环境下的库存管理对信息的传递效率有较高的要求。（3）服装企业供应链管理环境下的库存管理应该针对不同服装类型采取针对性的措施。例如在本文第四章中根据服装的需求量的特点对服装分了不同的类型，所以对不同类型的库存管理也要采取不同的措施。2.服装企业供应链管理环境下的库存管理存在的问题通过大量的资料查阅发现，目前我国却只有极少数服装企业开始尝试运用供应链库存管理方法，实际的大多数服装企业的库存管理模式

29、中都存在着诸多不适应供应链管理的现状，结果导致目前国内大多数服装企业较大程度地存在较严重的库存问题。（1）缺乏供应链的整体观念虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是各个部门都是相互独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，甚至可能是冲突的。例如，一个制造商可能把它的原材料库存（或完工产品库存）转嫁给供应商（采购商）以最小化其库存成本，进而增加供应链总库存成本。以往服装企业的管理者往往只考虑企业自身的发展，不顾及其它供应链节点企业效益的好坏对企业的影响，因而从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个供应链整体的思想。供应链

30、是每个行业中各节点企业相互关联的一个整体，需要协调各企业的活动，才能取得最佳运作的效果。协调的最终目的就是使消费者的需求得到满足。而在目前国内大多数服装企业中，制造商同供应商和零售商之间却缺乏协同合作，即使有也相当薄弱。（2）缺乏合作与协调性供应链9是一个整体，需要协调各方活动,才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。例如，当用户的订货由多种产品组成,而各产品又由不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业必须对不同供应商的交货

31、期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。（3）缺乏精简的供应链结构供应链结构对供应链库存有着重要的作用。供应链长度过长、关系过于复杂，是造成信息沟通不畅和协调障碍的结构原因，也是形成过高的供应链库存成本的主要原因之一。我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。在供应链管理环境下，这种传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，需要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行优化。供应链管理环境下的业务流程发生了一些变化

32、，例如，在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或 EDI 进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化；另外供应链管理的应用使企业内部的业务流程也发生了很大的变化。过去由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化，从而节省了时间也减少了成本。（

33、4）缺乏高效率的信息传递系统在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时的传递，如果信息沟通不畅，企业经营管理者无法实时监控分布在全国各地的分公司、办事处、营销网点的经营状况，不利于总部集中进行商品调配，易造成业务失控、库存状况混乱；服装各营销网点的订货、销售、库存等数据和信息反馈速度慢，商品调货不及时，易造成商品积压或缺货断档等情况10。（5）缺乏科学的市场预测方法没有一个针对服装产品特点的科学的预测模型，使得管理者无法平衡各种成本等利益之间的关系，而是凭经验，按传统方式进行操

34、作。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越

35、大，造成过大的库存11。针对以上提出的缺乏供应链的整体观念、缺乏合作与协调性以及缺乏高效率的信息传递系统等问题，本文将在后一章中提出相应的解决策略，并着重对建立针对服装产品特点的科学的预测方法进行研究。四、以ZARA为例解决供应链环境下库存管理的问题和策略ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，

36、这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。 该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。（一）建立服装企业供应链合作伙伴机制以“少量多款”闻名的快时尚巨头ZARA，在2012年中国招募“授权”折扣店以消化库存,在库存上一直表现良好的ZARA在中国大肆扩张的背后仍存在库存隐忧。农历新年前后，在中国一

37、直以直营方式拓展的快时尚巨头ZARA在中国开“授权”折扣店消化库存。ZARA“少量多款”的极速供应链模式一直受到业界关注，随着ZARA中国区门店的增加，消化速度慢的货会越来越多，因此需要新的清理库存渠道，此次低调的去库存行为，后续很可能成为中国区长期的销库存方式。ZARA西班牙总部此次招募加盟店与ZARA中国并无直接关系，是与致极国际意大利总部直接接触的一项合作，旨在国内清理库存业务。获得授权在中国开设ZARA折扣店的并非一家，其母公司INDITEX西班牙总部授权意大利的品牌代理商马里奥在中国地区开设ZARA折扣店，其折扣店授权事宜全部由INDITEX总部负责，“授权”折扣店将和ZARA在中国

38、的直营店并行。该公司米兰总部是去年10月从INDITEX总部拿到授权，并已启动ZARA中国地区“授权”折扣店的合作方案。并且与广西、浙江舟山、山东烟台等地的商家签订了合作协议。马里奥商家缴纳5万欧元保证金，就可获得地区独家授权，并可在合同区域内开设分店，不限店数。同时，获得授权的合作方将得到马里奥有限公司的品牌保护，保证ZARA不会在该地区开设正价店，其他商家也不会开折扣店。获得“授权”后，ZARA将以低价出售库存商品给合作方。同时，所有折扣商品不能在互联网销售。这种条件让其折扣店一般只能开在二三线城市。马里奥公司负责人表示授权方可以在折扣店内销售ZARA及INDITEX旗下其他品牌的混合库存

39、。这些品牌的货品批发价均为45元/件。其中Massimo Dutti是ZARA的高端姊妹品牌，售价在千元左右。据马里奥公司负责人预测，INDITEX旗下的库存如果放在中国销售，开20多个折扣店应该没有问题。复制欧洲清库存业务模式，在致极国际公布的名为“ZARA诚征中国地区授权折扣店合作方”的招商信息中指出，每一季末，ZARA将以最低价格出售所有库存品，而合作方将有权运营官方授权的折扣商店作为销售点。同时强调，折扣店应距离ZARA正价店70公里以外，且不能悬挂ZARA门头，但店内布置可以和ZARA专卖店完全一样，所有折扣商品严禁在互联网上进行销售和广告。ZARA的货品更新周期一般为10多天，最快

40、时甚至能达到每周一次，但目前国内多数品牌专卖店还无法做到12。（二）实施服装企业流程优化要建立精简的供应链结构，就要使供应链尽量向扁平控制的结构发展，简化最终顾客与该供应链之间的关系，精简供应链上的节点数，能平行组织的就不要把链拉长。供应链结构的优化是保证协调顺利进行的关键，是搞好供应链库存管理的基础。要对供应链的结构进行优化，也就是对供应链上的企业之间以及企业内的业务流程就行优化。1.ZARA从原材料到成品缩短流程周期的优势在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本

41、低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA的做法就非常独特。与其他服装公司做法不同的是，ZARA把采购和生产大部分都安排在欧洲进行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内，缩短空间距离。花巨资自己设立了20个高度自动化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边的400家工厂，甚至交给家庭作坊来做，方圆200英里的生产基地的地下都被挖空，架设地下传送带网络。当设计方案确定并决定投产后，设计师利用ZARA仓库备有的面料以及装饰品辅料制作样品，把设计好的样品通过信息系统发给附近的工厂，工厂立即安排剪裁，安排加工，一周之内生产完毕，通过检验标签后马上传送到配送中

42、心，然后服装产品通过配送中心被迅速的分发到全国甚至世界各地的专卖店。2.ZARA物流配送的优势ZARA原先在总部拉科鲁尼亚，拥有一个建筑面积超过5万平方米的配送中心，而且这个配送中心的实际利用率也只有50%左右。并且在2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里的东北的的萨拉戈萨市，建立一个物流中心。新建配送中心，就是为了要扩大配送范围，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA还建了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥，ZARA就可以保证所有的欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内，ZARA的营销费用几乎全部投入与

43、物流系统的扩充和改善。生产好的服装成品，将通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品记性分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；利用两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方物流运送到门店；有时也会利用轮船来运输，再结合第三方物流。（三）充分利用服装企业供应链中的信息经济全球化使服装企业面对的是日益激烈的全球市场竞争，每个企业既相互竞争，又相互依存。在这种环境下，谁能充分利用

44、全球各方面的资源，有效利用信息技术全面加强企业管理，抢先获得有效信息并做出迅速反应，谁就能够在竞争中占得先机。在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。但是在ZARA

45、的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。 (四)采用科学的预测方法ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的4560），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过23周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一

46、个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35。而究服装企业的预测问题，首先就应该从需求预测开始研究，因为供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策，只有服装销售商把需求预测准确了，才能使服装制造商、供应商根据其信息做出正确的决策。而如果服装销售商最初的需求信息不准确或不真实，它们就会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，当这些信息传递给最源头的服装供应商时，它获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往比下游供应商维持较高的库存水平。这也就产生了所谓的“牛鞭效应”

47、。因此本章主要将寻求建立一个适合服装产品的需求预测模型。同时为了避免一次性面辅料采购和成品生产的高风险性，服装企业应该建立一以方便库存管理者进行规划决策。1.服装产品的需求特点分析(1) 服装产品的需求特点对顾客需要作出及时而有效的反应一直是服装营销观念的基本内容，基于时间的竞争成为服装市场的准则。营销和物流面对的挑战就是寻找方法来缩短产品开发时间，加快对市场信息的反馈，并减少供货和补货的时间。这种压力在服装市场这样一个由时尚潮流所支配的市场中更为明显。在此，可以把服装产品的需求特征概括为 4 个方面：1.服装产品的生命周期短。服装产品通常是短暂存在的，销售的时间往往很短，一般只有 3 个月左

48、右，有的只有几周。而且服装受流行的影响大，面料、色彩、花纹、款式结构等变化快。据统计，服装产品的生命周期也存在着逐渐缩短的趋势。2.服装消费需求变动性大。服装产品的消费需求很少是稳定的或线性的。它可能受到气候、影视表演等难以预测的变化的影响，还直接受到广告和企业促销活动的影响，需求变化大而且频繁。3.服装消费需求的可预测性低。由于需求的变动性，对一段时间的总需求难以准确地预测，不管是一周一周的，还是一个市场一个市场的需求，都比较难作出正确的判断。以此来指导生产和供货是不可能的，所以企业一般还是由营销人员凭经验来判断，缺乏科学性。4.服装消费冲动性高。对服饰产品的许多购买决定是发生在购买点的，也

49、就是说，当购物者面对产品时是受到某种刺激而产生购买欲望的，因此服装产品的尺寸、花色等方面的“可得性”有着重要的作用。特别对于休闲服装的销售而言，一般如果顾客看到喜欢的款式没货的话，就会转身离去，而高档时装的顾客可能愿意多等几天。(2)服装产品的需求量类型通过以上对服装产品的需求特点的分析我们得出，服装的消费存在很多不确定性，服装的销售也不是非常的稳定的。同时，服装企业的产品种类品种繁多，例如:西服、衬衫、T 恤、夹克、牛仔服、泳装、针织内衣、职业装、运动服等等，根据这些产品需求量的特点，可将服装产品分为确定型、随机型和季节型三种。所谓的确定型，主要是针对某款式服装的需求量变化不大（或在某个时间

50、段内比较恒定），其需求量可在某个时间段内近似为一个常数的情况。如女士内衣，消费者在整个年度，各个季节都有需求。对于这种的服装产品的需求预测相对来说是比较容易的；随机型是指考虑产品需求量在某个恒定值上下随机波动的类型。同时在建立库存预测模型时，也考虑其他参数随机波动情况而对确定型产品的预测模型进行修正。例如，除了需求随机波动，采购面辅料时的备运期是个随机变量也不稳定。进货也会因为工厂的生产、进货时的运输等问题而造成波动。针对这些情况，为尽量避免这些不确定性因素对产品需求预测的影响，相应地建立随机型预测模型；季节型是针对季节性服装而言的。如:时尚的流行性服装，泳装，棉衣等等。这类服装自开始销售以后

51、，需要经历一次从不断增长，到达一个顶峰后，再逐渐衰退的情况，即经历一个生命周期的变化。三种类型的服装相比，季节型服装产品非常多，因此建立季节型服装的需求预测模型对于大多数服装产品来说，有着非常广的适用性，意义非常大。本章也是从寻求建立季节型服装的需求预测模型进行研究的13。2.服装产品需求预测模型关于服装需求的预测属于对时间序列的预测14，即是指将过去的历史资料及数据，按时间顺序加以排列构成一个数字数列，根据其动向预测未来趋势。在时间序列中，每个时期的数据都会受到多种因素的影响，按照各因素的特点或影响效果来看，主要有四部分，即长期趋势变动、季节变动、周期波动和不规则变动。对于不同对象的预测，因

52、为它们受四种因素的影响的不同，因此每种预测方法都有一定的适用性。对服装按需求量特点进行的分类，可以将服装分为需求量确定型、随机型和季节型。对于确定型和随机型服装需求量的预测比较容易，好多时候也没有运用相关模型预测，而是凭经验进行预测。但是对于占服装大多数的季节型服装的预测，仅仅靠经验是不行的，而是需要科学的预测方法。通过对季节型服装的特点分析，我们可以看出季节型服装是受季节因素的影响较为明显。例如像棉衣、泳装等它们的需求有明显的淡旺季，而且又是以一年为循环周期的。季节型服装的这些特点恰恰满足季节指数预测法的使用条件。因此，我们可以考虑用季节指数预测法来对季节型服装进行预测。(1)季节指数预测法

53、所谓季节指数预测法就是以市场的循环周期为特征，计算反映在时间序列资料上呈现明显的有规律的季节变动系数，达到预测目的的一种方法。它是根据历史销售资料，用数学方法计算其季节变动趋势，测算各季平均季节性指数和季节性总平均指数再求出季节性系数，来衡量季节性的影响程度，然后用季节性系数来预测各季销售值15。运用季节指数预测法进行预测时需要服装企业提供至少三年的各月或各季的统计资料。下面举例将季节指数预测法的运用进行介绍。以下是某服装公司近五年的按季统计的销售数据，如表 1 所示。表1 销售数据统计表销售量季度（万件）季度20042005200620072008一738191106134二99114121

54、131149三96108117135140四126148154175160第一步，根据所给的历史资料计算四期平均数和居中平均数。（注：四期平均数的计算方法和移动平均数的计算方法相同。然后两个四期平均数相加除以 2 即得居中平均数），计算后如表 2 所示。表2 四期平均数与居中平均数年份季度销售量（万件）四期平均数居中平均数2004一73××二9998.5×三96100.599.5四126104.25102.42005一81107.25105.8二114112.75110三108115.25114四148117116.12006一91119.25118.1二1211

55、20.75120三117124.5122.6四154127125.82007一106131.5129.3二131136.75134.1三135143.75140.3四175148.251462008一134149.5148.74二149145.75147.625三140××四160××第二步，根据上表数字，计算历年各季销售的季节性指数。计算公式为：各季季节性指数=各季销售量/各季居中平均数即各季的实际销售量除以同一行所对应的各季居中平均数，例如 2004 年第四季的销售量 126 万件除以同行所对应的居中平均数 102.4 万件，得到 2004 年第四季

56、的季节指数1.23。同理可得其它各季的季节指数。计算结果如表3表3 各季季节性指数年份季度各季季节性指数2004一×二×三96÷99.5=0.965四126÷102.4=1.232005一81÷105.8=0.7656二114÷110=1.036三108÷114=0.947四148÷116=1.2752006一91÷118.1=0.77二121÷120=1.008三117÷122.6=0.954四154÷125.8=1.2242007一106÷129.3=0.82二

57、131÷134.1=0.977三135÷140.3=0.962四175÷146=1.1982008一134÷148.75=0.9二149÷147.25=1.009三×四×第三步，算出各季的季节指数后，计算历年同季的平均季节指数。计算公式为：某季节平均季节指数=历年同季的季节指数之和/季数例如，根据以上公式，各季平均季节指数计算如下：20052008年第一季：(0.7656+0.77+0.82+0.9)/4=3.2556/4=0.813920052008年第二季：（1.036+1.008+0.977+1.009）/4=4.03/4=1.007520052008年第三季：(0.965+0.947+0.954+0.962)/4=3.828/4=0.95720052008年第四季：(1.23+1.275+1.224+1.198)/4=4.927/4=1.232第四步，将各季平均季节指数之和除以 4，求出季节性总平均指数。计算公式为：季节性总平均指数=各季平均季节指数之和/季数例如根据上