QCD改善活动的培训

1、QCD改善活动的培训 QCD改善活动的培训 2007年3月15日 目录 1、QCD改善概述 1.1 改善内涵 1.2 QCD改善概述 2、QCD改善流程 2.1 QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 观念1： 过程与结果 观念2： 遵守PDCA/SDCA循环 观念3： 把质量放在第一位 QCD改善的目标 QCD改善的PDCA循环 确立活动课题 结合方针管理，方针运行过程中，指标出现了异常，没有完成KPI指标或者指标连续三个月在管理界限内，应将其确定为厂级、部门级、班组级改善课题，马上进行改善；或者围绕方针目标的对策工程需要很大的努力来完成的，可以成为改善课题。 1、说明选题与方针的关系。

2、 2、说明为什么这样做的理由。 现状把握 现状把握 3.3. 改善的评审 改善的评审流程 各部门要有改善管理方法和评审标准 集体评审和公示制度 对不易实施改善的管理 对优秀改善的推广应用 改善例会 进行优化加工流程编成 对策实施 方法： ?先行获取上级的认同和支持 ?经过试行阶段对方案调整 ?事先发动、知会相关人员 ?落实每个人的责任 ?跟踪日程进度 ?及时处理意外情况 2.2 诠释QCD改善流程 以改善目标为评价基准 改善前后效果的量化对照 2.2 诠释QCD改善流程 效果比照 ?有形效果之外，关注无形效果 2.2 诠释QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 标准化 陈述如何改善原因背景

3、里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。如何将改善成果平面展开在其他地方。 2.2 诠释QCD改善流程 ?注重标准化推广应用 2.2 诠释QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 下一步课题 *记入本课题结束后的课题。 *与下年度的活动没有矛盾。 ?注重标准化推广应用 2.2 诠释QCD改善流程 3、改善的推进方法 、团队改善推进流程 改善管理方法讨论稿12月4日改善管理方法文件夹 12.12 pwhg改善活动管理流程团队.vsd 团队改善以提出单位为主，与相关联的单位进行配合，跨部门、跨功能成立的团队，定期召开会议，讨论、分析问题，制定对策，确定改善目标，实施改善措施，效果验证、进行标准化的

4、具体改善活动。 3.1、团队改善推进方法 、团队改善的选定原那么 4、团队改善的选题要表达发动机厂“持续改善“改善无止境的改善文化。 3、团队改善的选题要表达发动机厂“把问题当作课题的改善理念。 2、团队改善的选题包括上级领导的指示、布置、安排的课题。 1、团队改善的选题要与工厂、部门的方针、目标、KPI指标结合起来，围绕上年度、季度出现的异常点，展开改善活动，进行PDCA循环，保证工厂和部门目标的达成。 3.1、团队改善推进方法 1、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项改善课题以改善方案书的形式报到各作业部职能改善管理员处。 2、各作业职能部 改善组对各团队改善方案进行评

5、审，确认选题是否恰当、分析是否准确、目标是否合理、对策是否合可行，确定能否立项，审定后确定各阶段的进度节点。 3、在团队改善中凡涉及4M变更、平安的问题，所展开的有效措施，在实施前必须征求相关技术、品保、生产、装备产品、总务、保卫等部门专家的意见和接受他们的评审。 4、各作业职能部改善组将确认的改善课题和各阶段的进度节点，报给QCD改善部立项，并在各作业职能部的改善板上公示。 5、QCD改善部对团队改善统一编号管理，在改善实施过程中，如果条件发生变化，或者预测改善效果不好的团队改善，可以申请取消或更改课题。 、团队改善的立项 1改善培训资料20070319QCD改善流程和成果评价标准.doc

6、1、对于团队改善由各部门改善管理员、QCD改善部改善推进员按照各项改善的阶段节点进程，检查各阶段的执行情况，在各阶段都要有过程控制的资料和现场实施的改善点。 2、团队改善课题负责人必须按照各节点的要求及时收集数据，填写改善报告书，并将各阶段的数据资料附在改善报告书后，计算改善的价值，评价改善效果。 改善培训资料20070319改善方案书报告书.xls 3、团队改善强调的是有效益的改善，对于只是上报改善课题，中间没有做什么工作，没有改善效果的课题，要考核部门领导的KPI。 改善培训资料20070319改善成果经济效益计算标准.doc 4、QCD改善部每季度对改善课题完成情况进行统计，作为验证各部

7、门方针管理的一项指标。 、团队改善的过程管理 3.1、团队改善推进方法 、2007年团队改善的推进 3.1、团队改善推进方法 新建文件夹07年厂级改善立项表.xls 新建文件夹2007年QCD改善立项表.xls 新建文件夹团队改善推进管理表.xls 、 团队改善的标准化及应用 7、为了与商用车公司、改善成果发表接口，工厂组织优秀改善成果发表，厂级发表采用会议室多媒体发表的形式。 5、部门和班组团队改善交流、发表全部采用现场发表的形式，用改善报告书和资料现场实物讲解。 4、厂级的发表课题的选定，由各部门在发表的课题中挑选上报改善部，QCD改善部组织全厂的改善管理员验收后，筛选、确定发表的课题。

8、3、部门级改善发表的工程，由部门改善组在验收的课题中挑选具有推广价值的改善，确定发表具体的时间后，通知改善部派人参加现场发表。 2、对于经实践检验好的改善措施，要完善防呆、防错机制，完善标准作业书和流程，为以后工作借鉴。 1、团队改善完成后要将采取的切实可行措施进行标准化，完善各类标准，不能回到改善前的老路。 3.1、团队改善推进方法 、 全员改善的推进流程 改善管理方法文件夹 12.12 pwhg改善活动管理流程个人.vsd 3.2、 全员改善的推进方法 、全员改善的选题原那么 6、个人改善全员改善强调的是质量，必须将提高改善的质量作为思考出发点。 5、个人改善全员改善的视野要扩大，要站在全

9、厂的角度，员工有好的想法、点子都可以提出。 4、属于正常的工作而没有按照标准作业做好的事情不能当作改善提案提出。 3、要与工会组织的班组“5小活动结合起来。 2、与业务职能部门推进专项活动相联系。 1、要与工厂推进现场管理的方针目标、平安、5S、标准作业、技能训练、作业编成、品质管理、设备管理、改善活动9个方面相联系。 3.2、 全员改善的推进方法 全员改善的提出与实施 6、个人改善全员改善实施完成后必须实施标准化，稳固改善措施。 6、各部门改善管理员，在月初要将改善提案表发给班长或组长，员工发现个人改善全员改善课题后，要主动找班长或组长要改善提案表，及时按照要求填写、上交改善提案表。 5、对

10、于涉及平安、工艺、流程、程序等问题的改善提案，在实施前要征得相关职能管理部门专家的意见。 4、对于有些改善提案，员工不具备改善手段，班长、部门改善管理员要与相关职能部门沟通，帮助协调推进，确保改善效果。 3、班组长、部门改善管理员、工厂改善推进员对照班组的改善管理表和登记的课题，加强改善课题的过程管理和推进。 2、其他没有建立班组的部门员工，在工作中发现改善的课题，要及时填写改善提案表。 1、生产辅助班组员工将各自在生产、平安、设备、品质中发现的异常点，作为改善课题，并将改善对策、责任人、进度一并填写在班组改善工程管理表上，是改善显现化，要有方案的实施改善活动。 新建文件夹改善工程管理表.XL

11、S 新建文件夹改善提案表.doc 3.2、 全员改善的推进方法 全员改善的日常管理与评价 6、QCD改善部每月统计管理各部门的优秀改善工程完成情况。 5、各部门每月按照5%的比例将优秀小改善整理成案例，在部门改善管理板上展示，并将电子版在每月5日前通过邮箱发到QCD改善部改善推进员处备案。 4、各部门要对个人改善全员改善严格检查，防止出现雷同或重复的改善提案。 3、QCD改善部对上报的一等奖工程到现场随机抽查，确认改善效果。 2、各部门每月要对个人改善全员改善进行评审、验收，将评出的改善工程按照QCD改善部规定的格式，分类汇总后在每月5日前发到QCD改善部改善推进员处。 1、各部门的班长或组长

12、，对员工的改善工程要到现场确认改善的效果，作出评价后上报到部门改善管理员处。 3.2、 全员改善的推进方法 1新建文件夹0702改善工程汇总表.xls 2新建文件夹0702改善奖汇总表.xls 3新建文件夹2007 全员改善统计表.xls 改善培训资料20070319各部门优秀小提案制作统计表.xls 全员改善提案表的管理 取部门名称的前几字，后加“-和流水号，流水号从01开始。例如：技术-01，装备-01，动力-01，杂件-01等，QCD改善部编号为QCD-01，491-01，康明斯-01等。部门全员改善一等奖的工程 4、必须在部门交流推广，获奖者有责任向其他员工讲解。个人改善全员改善过程管

13、理不完善、没有标准化的不能参加厂级发表。 3、个人改善全员改善提案表编号说明： 2、QCD改善部给部门配备文件夹、资料带，便于对改善资料进行标准管理。 1、各部门对于个人改善全员改善提案表，要编号并按照QCDSM分类汇总表作为封皮，每月装订一册自行保管，各所属部门保存3年。 3.2、 全员改善的推进方法 3.3. 改善的评审和特别管理 3、各部门要及时将修订的改善管理方法和评审标准报QCD改善部备案，并在本部门管理版上公示。 2、各部门要及时修订和完善本部门的改善评审奖励标准。 1、各部门要根据各自的特点及时修订和完善本部门的改善管理方法。 3.3. 改善的评审和特别管理 5、各部门在公示三天

14、后，如果员工无异议，才能将改善提案统计表上交到改善部。 4、各部门在评定个人改善等级后，必须在各部门管理版上公示，接受各部门员工监督。 3、禁止各部门改善管理员不经过集体评审，而单独对改善提案打分评审，随意确定改善提案的等级。 2、各部门改善评审时改善组人员组织在一起，大家共同发表意见，确定个人改善的等级，各部门主管部长必须要参加评审。 1、各部门实行部长领导下的改善组集体评审制度 3.3. 改善的评审和特别管理 6、对于特别好的改善提案，改善部和相关职能部门也不能实施的，向主管厂长汇报，请求得到支持，帮助改善的实施，防止好的改善流失和挫伤提案人的积极性。 5、对于暂时不能实施的工程也要时常关

15、注，待到条件具备时再协助实施改善提案。 4、QCD改善部推进员，要积极与相关职能部门领导、员工沟通，协助提案人实施改善提案。 3、对于员工不能实施的，本部门内也不能实施的改善课题，部门改善管理员将改善课题报到QCD改善部推进员处登记备案，QCD改善部作为专项提案管理。 2、对于员工自己不能实施的，本部门内能实施的改善课题，各部门改善管理员和主管领导一定要协助提案人实施改善。 1、对于工厂、部门的开展和目标达成较好的改善，各部门要大力鼓励员工多提改善。 3.3. 改善的评审和特别管理 1改善培训资料20070319改善联络单样表.XLS 5、QCD改善部部长和改善推进员要通过改善成果发表会、改善

16、交流会等形式将我厂的改善成果向其他工厂推广，并有义务将其他工厂好的做法移植到我厂，在我厂平面展开推广应用。 4、各部部长和改善管理员要通过部门改善发表会、部门改善展示板、班长例会等形式，将本部门各班组的改善及时向全部门员工推广并及时将其他部门的改善向本部门推广应用。 3、班长通过班组现场改善发表和班组改善版、班前会、集体学习等形式，将班组改善成果向全班组成员推广，班长要及时把其他班组的改善应用到本班组。 2、各部部长和改善管理员、班长是相应的改善提案标准化推广应用责任人。 1、QCD改善部和相关职能部门是相应的改善提案标准化推广应用部门。 3.3. 改善的评审和特别管理 5、根据稽察和反思、反

17、应的问题，及时完善改善管理方法。 4、QCD改善部每季度将改善工作进行反思，及时总结经验，查找缺乏，改良工作方法。 2、QCD改善部每季度末召集各部门的改善管理员开会，由QCD改善部改善推进员汇报季度改善推进、改善奖金使用情况，传授其他工厂好的做法和改善，由部门交流改善经验，探讨更好的改善方案。3、在年底召开改善总结会，QCD改善部总结反思一年的工作，筹划下一年工作，与改善工作做得不好的部门交流。 1、QCD改善部每季度末召集各部门的改善管理员开会，由QCD改善部改善推进员汇报季度改善推进、改善奖金使用情况， 3.3. 改善的评审和特别管理 改善的指导效劳 1、QCD改善部制定到各单位效劳的方

18、案，每月对2至3个单位提供技术支持，或根据各单位的需要，提供技术支持、指导效劳。 2、指导的内容是向部门的班长、改善骨干传授改善的分析问题、解决问题的技能，介绍其他部门好的做法。 3.4、 改善指导稽查 3.4、 改善指导稽查 对全员改善稽查与反应 1、QCD改善部按照方案每季度对各部门的改善工作抽查一次，表扬优点，找出缺乏，提出建议，及时反应信息，跟催部门的改良措施，落实整改率。 3、稽查时间每个部门1.5-3小时，在现场检查确认不少于0.5-1小时。 4、QCD改善部稽查后在一周内，必须将稽查意见反应至被稽查部门。 5、被稽查部门接到QCD改善部的反应后，要立即制定整改措施，落实责任人，改

19、良时间。然后将反应表返回到QCD改善部改善推进员处。 6、QCD改善部改善推进员必须定期到被稽察单位落实、跟催整改情况。 1改善培训资料20070319全员改善检查方案及问题对策完成情况统计表.xls 2改善培训资料20070319全员改善检查反应表.xls 3.4、 改善指导稽查 团队改善稽查流程 3.4、 改善指导稽查 * 东风汽车商用车发动机厂 COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO., LTD. * 东风汽车商用车发动机厂 COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO.

20、, LTD. 商用车发动机厂QCD改善部 4、结束语 3、改善推进方法 3.1、团队改善推进方法 3.2、 全员改善的推进方法 3.3. 改善的评审和特别管理 3.4、 改善指导稽查 过程与结果 遵循PDCA循环/SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客 改善的主要观念 1.1 改善内涵 无视过程会导致改善失败！ 改善是着重在“过程为导向的思考模式上，这是因为要改良 “结果，必须先改良“过程。预期的方案成果未能达成，表示 其“过程是失败的。 以“过程为导向的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上: 诸如：方案执行核查处置 P D C A 的循环 标准化执行核查处置 S D

21、 C A 的循环 质量本钱交期 Q C D 的活动、全面质量管理 T Q M 、及时 生产方式 JIT 和全员生产保全 TPM 。 “改善最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承 诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善的过程 中获得成功。 1.1 改善内涵 改良 检查 Check 方案 Plan 执行 Do 处置 Action 维持 标准化 Standardize 处置 Action 检查 Check 执行 Do S D C A的目的，就是标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的那么 是在提高流程的水准。S D C A是表示“维持，而P D C A就表示“改良，

22、 此为管理阶层的两项主要职责。 PDCA SDCA 1.1 改善内涵 就质量、本钱和交期的主要目标而言， 要必须将质量视为最优先的目标。不管价 格和交期的条件，质量才是对顾客具有最 大的吸引力，假设是产品或效劳缺少了质量， 仍不具备竞争力。 要实践“质量第一的理念，是需要管理阶层的 承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低 本钱的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺 牲质量和危及企业生命的风险。 1.1 改善内涵 观念4： 用数据说活 “改善是一种解决问题的过程,为了能正确 地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关 数据及资料,以确定问题的真象。没有真实的 数据或资料就去尝试解决一个问题，与

23、凭感觉 及预感是没有什么两样的，这并不是科学或客 观的方法。要用真实、科学的数据来分析，解 决问题，首先要将数据进行精细化管理。 1.1 改善内涵 观念5：下一流程就是顾客 所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一 道流程都有其供给商及顾客。流程A 供给商 提供材料或信息，供流 程B 本流程 生产加工用，完成之后就送往下一流程C 顾客 ，继续加 工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两 种形态的顾客：内部的顾客 在公司内的 及外部的顾客 在外面的市场 。 在公司内工作的大局部人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知 下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不

24、合格品或不正确信息， 往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，那么在外部 的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或效劳。一个真正良好的质 量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念： 下一流程就是顾客。 1.1 改善内涵 对后工程所必要的品质做全数保证 对后工程所需要的东西，依必要的时间制作必要的数量 以最少的资源人、物、设备制造 妥善照顾人员 Q C D M 1.2 QCD改善概述 P D C A 1.2 QCD改善概述 QCD改善 相关联的工作 贯标 ISO9000 ISO14000 ISO18000 全面质量管理TQM 准时化生产方式JIT 方针管理 提案

25、建议制度 小集团活动CFT 全面本钱管理TCM 全员生产保全TPM OEE IE 1.2 QCD改善概述 QCD改善的相关联工作 DSTR GK 2、QCD改善流程 2.1 QCD改善流程 QCD改善流程.doc 2.2 诠释QCD改善流程 课题名确定注意以下几点： 1、课题名必须清晰、简洁、有力。 2、课题名中不能混有“攻关、“改造、“转化等词句。 3、课题名主要反映一个主题比拟好。 4、课题名要通俗易懂，用方针中的方策较好。 课题提出理由 2.2 诠释QCD改善流程 表述的方法最好用文字表达加图表的形式 *用结果系列现象的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实

26、验所获得的数据。 * 1收集数据 计数值：排列图 计量值：直方图偏差的问题、平均值的分歧问题 突发的问题 2延长时间轴 推移图表看是否有周期性、是慢性的还是突发的 目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图 *根据现状把握的结果记入调查内容 2.2 诠释QCD改善流程 *用结果系列现象的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 1收集数据 计数值：排列图 计量值：直方图偏差的问题、平均值的分歧问题 突发的问题 2延长时间轴 推移图表看是否有周期性、是慢性的还是突发的 目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图 *根据现状把握的结果记入调查

27、内容 2.2 诠释QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 目标设定 明确有什么 结果现象 、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力 ?用量化的方法明确 - 数据化的目标 - 方案达成的期限?设立有挑战性但可能到达的目标 ?分阶段设定目标进度 例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定 2.2 诠释QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 原因分析 要因分析 *用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比拟具体的事来表达。 *作为要因分析的方法一般采用鱼刺图，鱼刺图是用于被认为是原因的要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上O明确。 此外系统图、相关图、管理图、散布图也可用 总结 *从要因分析进入验证前要进行总结。 例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析： 工程：491发动机装配线 编制小组：奋力改善小组 编制单位：装试作业部 编制日期：2004年9月15日 因果特性图或称鱼刺图 2.2 诠释Q