供应链管理习题+答案

1、供给链治理习题一、单项选择题每题2分,15题,共30分1、传统治理模式下生产方式的主要特征不含 C .A、少品种B、大批量生产C、柔性D、专用流水线2、 A 主要表达供给链的物理功能,即以最低的本钱将原材料转化成零部件、 半成品、产品,以及在供给链中的运输等.A、有效性供给链B 、反响性供给链C、稳定供给链D 、动态供给链3、许多企业已经普遍将信息系统业务,在规定的效劳水平根底上外包给 应用服 务提供商ASP,由其治理并提供用户所需要的信息效劳.这是属于 D 业 务外包的方式.A、研发外包B、生产外包C、脑力资源外包D 、应用效劳外包4、 A 是指在竞争、合作、动态的市场环境中,由假设干个供方

2、、需方等实体 自主、半自主构成的快速响应环境变化的动态供需网络.A、敏捷供给链B、稳定供给链C、反响性供给链D、平衡供给链5、提供功能性产品的公司的一个极重要的目标是B A、提升边际利润B、降低总本钱C、加快市场反响D 、降低总库存6、信息技术高度开展以及在供给链节点企业间的高度集成,供给链节点企业问的合作关系最终集成为D 0A、传统关系物流关系G合作伙伴关系D 、网络资源关系7、传统的生产方案决策模式是一种 集中式决策,而供给链治理环境下生产方案 的决策模式是B 决策过程.A、分布式B、分布式群体C、集中群体D、分权式8、 B 是指需求变化 独立于人们的主观限制水平之外,因而其数量与出现的

3、概率是随机的、不确定的、模糊的.A、单一需求B 、独立需求G 多需求D、相关需求9、以下C 不是供给链治理环境下采购的特点.A、为订单而采购 B、从采购治理向外部资源治理转变C、为库存而采购 D 、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变10、在需求变异加速放大的原因中,A、需求预测修正C、价格波动11、供给链中的信息流限制模式中,活掌握信息需求及信息传播的时间、A 是需求放大的主要原因.、订货批量决策、短缺博弈各部门对信息的流向及内容有决定权, 能灵 地点和方式,但企业不能从整体上把握信息的流向及内容,缺乏宏观调控水平并导致信息流的混乱及无序,治理效率下降, 严重的情况将会是导致治理失控；这种模

4、式是 B 0A、集中限制模式C、综合式、分散限制模式、B/S模式12、在企业目前工作流程存在的问题中,是由于分工过细造成的问题是 C . A、无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客效劳的意识B、组织机构臃月中,助长官僚作风C、员工技能单一,适应性差D资源闲置和重复劳动,症结是内部信息纵向和横向沟通不够13、关于BPR与TQM不同的地方说法不正确的选项是 D .A、TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式,从本质上说是一种追加式 改良；B、BPR是打破旧有的业务流程,再造新的流程的彻底变革.C、实施方式上,BPR是自上而下,TQM那么是自下而上的实施过程.D BPR与TQM在本质上是一样的.

5、14、在物流治理组织结构的演变中, 试图在一个高层经理的领导下,统一所有的 物流功能和运作,目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略治理, 以 使企业产生最大利益.这种组织根本上是属于 D .A、传统物流治理组织结构B 、简单功能集合的物流组织形式C、物流功能独立的组织形式D、一体化物流组织形式15、在ECRg统的构建中的在零售环节,A 是治理的重点.A、营销技术B、物流技术C、信息技术D 、组织革新技术我 二、多项选择题每题2分,10题,共20分1、以下ABCDE 表达了供给链治理的治理思想 A、强调核心竞争力B、资源外用OutsourcingG 合作性竞争D 、延迟制造Postpon

6、ement原那么；E、以顾客满意度为目标的效劳化治理；2、供给链设计的主要内容有ABC A、供给链成员及合作伙伴选择 B、 网络结构设计C、供给链运行根本规那么ID、协调机制E、生产物流的方案与限制体系的建立3、核心竞争力的主要特点是ABCD .A、价值优越性B 、难替代性C、差异性D、可延伸性E、可复制性4、根据方案来治理企业的生产经营活动,叫做方案治理,方案治理是一个过程,通常包括ABCE 阶段.C、E、编制方案检查方案完成情况制定改良举措、执行方案5、E、物流治理6、需求变异加速放大的原因A、需求预测修正ABDE .、订货批量决策、短缺博弈E、价格波动7、VMI的根本思想有BCDEC、E

7、、联合进行治理库存B框架协议目标一致性原那么 合作精神合作性原那么、使双方本钱最小互惠原那么D、连续改良原那么供给链治理环境下的生产方案与传统生产方案有显著的不同.在制定生产计 划的过程中,主要面临以下ABC 方面的问题.A、柔性约束B、生产进度、组织设计C、生产水平8、第三方物流公司的未来前景可以向以下ACDE 方面努力.A、C、E、老主顾外包其他业务开发物流信息治理系统整合供给链作业D 、处理供给链末端任务9、A、B、以下ABCD 在供给链治理中的应用比拟广泛.Internet/Intranet 技术、WEBJ术MRP MRPII、ERP CRM JIT、CIMSC、CAD/CAMBR R

8、FID GIS、GPS EDI 10、CPFR勺主要特点有ABCE .、规划A、协同C、预测E、补货三、判断题 正确的打":错误的打“X.每题2分,10题,共20分1、供给链结构模式比一般单个企业的结构模式更为 简单.X 2、依据相对于顾客需求的执行顺序,供给链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程.V 3、供给链治理的实施目标之一是总本钱最低化,总本钱最低化目标是指 运输费用或库存本钱.X 4、供给链之间的竞争实质上是时间竞争.V 5、供给商在供给链上扮演着一个至关重要的角色,是链中物流的始发点,是资金流的开始,同时又是反响信息流的终点.V 6、第四方物流是第三方物流公司为其

9、客户提供一种增值效劳,主要是解决物流规划功能外包问题的物流方案.X 7、从系统开发的角度,客户关系治理是帮助企业以一定的组织方式来治理客户 的互联网软件系统.V 8、MC真式的关键是实现产品标准化和制造柔性化之间的平衡.V 9、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略,即 Q, R策略.该策略的基 本思想是：对库存进行连续性检查,当库存降低到订货点水平R时,即发出一个 订货,每次的订货量要发生变化.X 10、联合库存治理Joint ManagedInventory , JMI是指由供给商和用户联合 治理库存.x 四、案例分析题每小问题 5分,6小题,共30分阅读以下案例资料,然后答复以下问题物流

10、外包背后的真正问题1、区域经理的物流为难日趋剧烈的市场竞争,加之消费的多元化和个性化,都对企业现有的生产经 营及治理形成了新的考验,要想扩大利润空间,难度越来越高.提升要货满意率, 减少库存量,让产品飞快地转起来,这都是企业亟待解决的物流问题. 尤其是国 内目前的服装类公司.如果物流治理无法标准,企业每年三分之一,甚至是二分 之一的利润都可能被侵蚀掉.作为北京区域总经理的林华对自己一手创办起来的“依狼成衣品牌的物流治理也遇到同样的问题. 林华也曾想过把成衣物流外包 出去,但是遍寻市场都找不到一家适宜的第三方物流企业. 于是,自建物流公司 的想法便顺理成章的跳入林华脑中.2、行业分析90年代中期

11、以来,局部企业依靠劳动力资源优势从事OEMf口中低档产品,在国内需要增长、国外品牌进入较少的条件下取得了一定的知名度和市场份额. 但当时的需求增长、国外品牌进入较少,这掩盖了许多产品与销售费用方面的缺 点.进入新世纪以来,国内市场的出现了以服装消费占居民总消费比例下降而引 起的需求总量增长减缓,及服装消费休闲化和时尚化的趋势.这些变化对国内成 衣企业单品种大规模的生产开展模式构成冲击：消费多元化和个性化开展使市场 变数增加,对企业现有生产经营及治理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降, 使企业的利润空间不断缩小.竞争直接 导致了营销渠道的剧烈变化.厂商为保持竞

12、争优势,渠道下沉、全力支持终端已 经成为必然选择.从产品来讲,中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性 西服市场较大.但是这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的一一这尤其 表达在终端对厂家的物流效劳要求,因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速 度、存货治理水平提出了更高的要求.3、自营物流还是外包在服装行业,象李宁一样的大型多生产和分销的服装企业, 成立物流公司的 模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说,除非战略向多元化 开展,否那么难去支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式. 尤其在企业物流管 理水平不高的情况下,自建物流的运作本钱更可能高于现有的物流本钱！林

13、华的公司目前面临的物流问题主要表现在这几个方面：(1)物流网络结构不合理,缺乏一套严格而行之有效的物流治理制度和操 作流程；(2)缺乏一套针对全过程的信息治理系统来实时限制定单和库存状况； (3)在物流供给商选择上缺乏长期意识,没能够培养出一个战略合作伙伴.通过分析,从外表上看,为林华提供效劳的第三方物流企业的效劳素质偏低, 操作不专业,自然而然地成了替罪羊,掩盖了其他一切问题.第三方物流的“弱 质实际上有两方面的原因：一是由于服装行业的成长非常快速,以往的仓储以及配送业务均由制造企业 或者大的代理商独立承当,第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；二是由于制造企业没有自身的物流运作标准,把业务

14、外包后就撒手不管了, 这就造成物流供给商只能在以往客户物流运作系统的操作根底上逐步改善,往往事倍功半.实际上,物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度,二是企业物流治理的水平.从林华来看,它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高,但企业物流管理的水平还有待提升.所以在现阶段,如果建立物流公司,不是一种最正确选择. 物流只是支持企业开展的其中一个局部,营销、财务、采购、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用,并直接对物流运作的结果带来直接的影响. 因此,在进行物流变革的同时应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统 筹,这才是林华的变革之道.这就是现实问题

15、的本质！ 4、变革之道从物流、库存治理最需要的“数据根底方面说起一一现在的依狼北京公司, 在分销渠道上的预测根本靠不定期的人工经验判断,而且各销售分支机构不能快 速汇总结果,从而根本新形不成指导分公司各部门协调工作的根底一一更别说指 导第三方物流商精细运作了！原因分析：虽然“数据分析缺乏有市场变化难以捉摸的因素,但没有根底 数据,没有科学的预测方法,这是最大的问题一一当然实际上根本就是分公司乃 至全公司没有建立数据收集、分析到发布的完整体系.而正是数据分析缺乏带来 的可怕的“牛鞭效应终端要货量上下变动幅度过大,让林华和他的物流效劳 商都头疼得要死.所以林华企业物流治理的重点应在于营销、财务、采

16、购、物流之间的协调, 根据营销渠道的开展,联合一些大的物流企业,解决干线配送,区域配送的主体 模式.根据日常营销数据,利用信息技术处理日常业务的速度, 提供预测的根底 数据,不断微调具体的运输过程,并严格进行物流外包以后的治理, 这些是目前 最应该做的事情.具体可以根据这几个步骤开展：第一,对公司的物流本钱进行一次彻底的审 计,找出物流本钱所在,是销售问题还是物流运作本身的问题；第二,根据审计 结果,发现物流水平和业务需求的差距, 建立物流运作的绩效考核机制,确认改 进的方向；第三,建立一个一体化的物流效劳体系,其中包括信息系统,组织结 构,业务流程和根底设施,对目前的分销供给链进行优化；第四,信息系统一定 要保证物流全过