培训优秀员工的四种方法

1、培训优秀员工的四种方法企业实施变革很难，要提高变革成功率，就要在影响员工态度和管理行为的基本要素方面达成共识。通过考虑关于员工如何看待所处的环境，以及如何选择行动方式，就能够大大提高变革成功的几率。要使员工改变自己的行为习惯，成为优秀员工，需要具 备四个 基本条件：一是有一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标；二是角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同 事们身先士卒，以新的行为方式处世 为人；三是强化机制， 因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方 式保持协调一 致；四是能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所 必需的技能。但是，试图通过运用

2、常识”来满足这四个基本条件的理 性管理 者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮丧、违背初衷的后果。原因是因为当实施这一方案时，往往忽视了人类天性中有时是非理性的，但却是可预测的某些 因素。为了帮助理解，下面详细叙述使 员工改变行为习惯需 要具备的四个基本条件。创作一个具有说服力的故事。在变革管理思想中，对于 创作一 个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不 断进行的 沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这 当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。其一是能激励管理者的变革故事却不能激励大多

3、数员工。根据直觉，这类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。能激励管理者和员工努力工作的最大动机分为五种影响形式，这就是对社会的 影响；对客户的影响；对企业及其股 东的影响；对工作团队 的影响；以及对个人的影响。领导者所关心的 动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大都接不上 轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方 面的 变革故事。如果做到了这一点，员工就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。其二抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间传达变革故事，其中路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革

4、故事确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是 宣讲上。人类天性中具有如下特点： 对于自己做出的选择， 更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规 方法低估了这 种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他 （或她）已经知道的事情完全是浪费时间一一为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。其三采用具有 正面”和 负面”特点的变革故事，以创造 真正的 活力。基于缺点和不足”的变革方法，甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，已成为一种最重要的变革 模

5、式，大概也是被大多数企业组织所 认可的一种变革模式。但是，一 个重点关注缺点和错误的变 革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒 感，很难激发员工 参与变革的热情和体验。心理学中被称为 自我服 务偏向”的现象就是人类的自我感觉总是比实际的好。因此，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。角色楷模。传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。领导者错误地认为已经 是变革本身”。大多数高管都知道， 而且通常也赞成甘地的一句著 名格言 欲变世界，先变其身。”他们 致力于使自己成为具有 所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上， 随后并不会发 生任何明显的改变。出现这种情况的原因是，大多数高 管并 没有将他们自己列入需要变革的人群之中。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或 技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于， 必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。其实 具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调了确