第7章电子商务采购与库存管理

1、1第七章 电子商务采购与库存管理 浙江财经大学234一 、库存1、定义： 库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。包括原材料、材料、燃料、在产品、半成品、产成品等等。 合理的库存可以在企业各个物流环节中起到一定的缓冲作用，并可以缩短物流活动的实现时间，加快企业对市场的反应速度。5一一 库存管理概述库存管理概述1.1.库存的含义库存的含义 库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货 需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。 2.2.库存分类库存分类 （1）周转库存（2）安全库存就是通过适量的库存，用最低的库存成本，实现最佳或经济合

2、理的供应 周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存 安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存 6（3 3）加工和运输过程库存）加工和运输过程库存（4 4）季节性库存）季节性库存（5 5）促销库存）促销库存（6 6）时间效用库存）时间效用库存（7 7）沉淀库存或积压库存）沉淀库存或积压库存加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状态的商品输过程的库存是指处于运输状态（在途）而暂时处于储存状态的商品 季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。 时间效

3、用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。 7库存管理的基本决策1.1.库存管理的决策目标库存管理的决策目标 库存管理的决策目标是在现实的资源（资金、仓库面积、供应者的政 策等）约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低。 2 2库存管理决策的内容库存管理决策的内容 何时提出采购或生产？ 每次应采购或生产多少？ 应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策？8与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的日常用量有关 服务水平要求高 ,库存水平高还是低?影响库存管理决策的因素影响库存管理决策的因素1.需求的性质 需求确定还是不确定?需求规律变化还是随机变动

4、?需求独立还是相关?需求是否可替代性?2.2.提前期提前期 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库 的时间周期 3.3.自制或外购自制或外购 4.4.服务水平服务水平 9l存货周期存货周期是指企业每年能够售卖完或者消耗完原材料或者产成品的所有存货的次数。库存周期是对一个公司的产品在市场上经营的好坏，以及存货管理好坏的衡量标准。l注意： 通常一个公司的存货周转次数越多越好。l“任何时候产品以存货的形式保留，都意味着资源没有产生现金流。”“最大的理想就是零库存”。10l长期以来，存货管理、存货决策协调的需要及运输政策的重要性已是显而易見l在复杂的供应链中，管理存货是相当困难且可能对顾客

5、服务水准及供应链整体系统成本有显著的影响l谁持有库存?供应商和制造商仓库和分销中心零售商11 供应链物流过程中的库存结构供应链物流过程中的库存结构供应商用户原材料 库存在制品 库存成品工厂库存成品分销库存成品零售库存供应商制造商分销商用户用户订货分销订货零售订货生产订货车间订货采购订货12库 存 类 型功能分类生产.配送状态分类用户需求分类安全库存调节库存周转库存在途库存投机性库存原材料库存在制品库存成品库存独立需求库存相关需求库存不同角度库存分类不同角度库存分类储存成本 =资本成本 +税金 +保险 +储藏+过时成本+损耗成本 +缺货成本1314企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业

6、要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划l拟定库存计划拟定库存计划l仓储规划、布置仓储规划、布置l物料搬运物料搬运l仓库布置图仓库布置图l库位标示图库位标示图l仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计l表单设计表单设计l事务流程分析事务流程分析l工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立l仓库组织规划仓库组织规划l管理规定制订管理规定制订l收、发、存单表收、发、存单表l组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明l领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定l盘点管理规定盘点管理规定l验收管理规定验收管理规定l呆废料管理规定呆废料管理规定l外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业l验收或退验收或退l领发或

7、补或退领发或补或退l委外委外l储存储存l盘点盘点l分工分工/职别职别l传票传票l日报表日报表l看板看板帐务处理帐务处理l库存帐册库存帐册l库存分析库存分析l数量管理数量管理l异常反应异常反应l物料物料卡卡l帐册帐册l库存报表库存报表l呆废料表呆废料表l盘盈亏分析表盘盈亏分析表2021-12-27生产企业的库存成本构成库存成本库存成本订货费订货费保管费保管费补货补货费费缺货损失进货费进货费购买费购买费2021-12-27订货费：办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费等 l在总量一定的条件下,总订货费用l订货批量越大,次数越少,费用越低C0=nc0C0总订货费用n订货次

8、数c0每次订货费用2021-12-27保管费l保管过程中为物资保管所化肥的全部费用；包括仓库管理费用，存放过程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等 l总费用l平均库存量l平均单位数量的保管费2021-12-27缺货费(缺货损失)l由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；l由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；l误期的赔偿费用。2021-12-27补货费先销售,欠用户货,以后补上l补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，l 仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户l如为了吸引顾客，需要花费招待费、感

9、情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用2021-12-27进货费与购买费l进货费:进货所花费的全部费用l包括:运费,包装费,装卸费,租赁费,延时费和货损货差l购买费:购置费用是购置物品时所花费的费用， 即购置物品所支出的货款。 购置费购置费=物品的单价物品的单价X需求量需求量2021-12-27总费用l在缺货情况下:C=C0+C1+C2+C3C0订货费,C1保管费, C2缺货费,C3进货费与购买费l在补货情况下:C=C0+C1+C3+C4C4补货费22l一个典型的供应链包含供应商、将原料转变成制成品的制造商，以及分销中心和将制成品分销给顾客的仓库l这隐含了存货在供应链中以各种形式存

10、在：原料存货（Raw Materials）在制品存貨（Work-in-Process，WIP）制成品存貨（Finished Goods）232、库存的分类l按其在物流过程中所处的状态原材料物流（Raw Material Inventory)在制品库存维护/维修库存产成品库存l按库存的目的分类周期库存（cycle stock)安全库存(safety or buffer stock)在途库存(on-transit stock)季节性库存(seasonal stock)投机库存（speculative stock) 预见库存(predictive stock)呆滞库存(dead stock)2425

11、3、存货的重要性为何要持有存货l因应顾客需求的非预期变动越来越多的产品拥有较短的生命周期：表示和顾客需求有关的历史资料可能无法取得或受到相当的限制市场上許多竞争产品的出現：产品种类的急增，使得对某一特定型号产品的需求預測变得更加困难l许多供应的数量和品质、供应商的成本和配送時間等出現明显的不确定情況l即使供应与需求皆无不确定性，由于运输前置时间的关系，仍有必要持有存货（不确定性 VS 安全存货）l运输公司提供的规模经济，鼓励公司运输大量货品，因此也持有大量的存货（规模经济 VS 周转存货）26库存的重要性库存的重要性提高客户服务水平 costumer service调节季节差异 differe

12、nce of seasons规模经济 economy of scale客观要求缓冲器 buffering uncertainty（供应商-采购；采购-生产；生产-营销；营销-分销；中间商-消费者）27库存过多所带来的风险是什么？库存过多所带来的风险是什么？l 它会使不易腐烂没有消费期限商品变旧（商品上有灰尘，包装褪色）使提供的商品不能满足顾客的需要，增加甩卖的风险l使易腐烂的商品变质（保质期过期），增加破损损耗, 不明损耗和甩卖的风险l占用了仓库空间 注意：虽然有一种商品仓库积压但仍然要订购其他商品。l 库存上不断增加的财务资金，使我们不能购进畅销商品和新品，处于不利的竞争地位，它导致：营业额

13、和毛利的下降，增加费用的百分比率l 造成员工劳动力浪费：需要投入更多的人力进行货物管理和般运，使团队失去工作动力.l 它掩盖了供货缺货28库存过少所带来的风险是什么？库存过少所带来的风险是什么？l损失营业额l损失毛利29l缓冲作用l制造与购买中的经济性l生产连续运行的媒介l服务水平(Service Level)l占用流动资金l库存系统运行费用l机会成本(Opportunity Cost)l掩盖管理问题3031如何避免库存过高？如何避免库存过高？l一个好的库存好的订货一个好的库存好的订货l特别是特别是:根据实际销售对长期性单品进行严格的订货根据历史记录下促销订单（保存所有的促销计划）处理对特殊季

14、节性及促销单品变更的大量订货确认32如何避免库存过高？如何避免库存过高？l一个好的库存定期跟踪一个好的库存定期跟踪l特别是特别是: 库存每天的变化 对于高库存所采取的行动计划33如何处理库存过高问题？如何处理库存过高问题？l停止下促销订单，除了海报之外。l把商品从仓库中取出，放在卖场中销售。l在货架上重新开始做促销。 l循环使用入口处的货架，促销通道，每日促销。l退货给供应商。作为最后的方法：l甩卖l如单品不可售，做报损34处理库存的五大法宝处理库存的五大法宝l根据历史记录下订单（促销计划）。l在海报结束之前预计促销结果。l知道哪些单品库存过高，预计这些单品的解决办法并跟踪它们的库存变化。l检

15、查每天的库存变动。l每周至少去一次仓库，至少和员工做一次关于库存处理的总结。35二、库存管理的二个重要议题l需求预测 l订购量计算 36需求预测需求状况存货决策库存量控制标准订购性质库存量控制限制条件：财务状况、供应商问题、 仓库空间容量等37影响存货政策的主要因素：l第一且最重要的是顾客需求（Demand Characteristics）它可能预先得知或具随机性在后者的情況下，预测工具可以用历史资料可取得的情況下，來估计平均顾客需求，以及顾客需求的变动性前置时间（Lead Time）可在订货时得知，但也可能是不确定的l仓库中不同产品储存的数目（Number of Products）l库存规划

16、期的长度38l成本（Costs），包含订购成本及存货持有成本 通常订购成本（Order Costs）包含两个组成元素：产品成本及运输成本存货持有成本（Holding Costs）包含：l税收及存货保险（Taxes）l维修成本（Maintenance and Handling）l过时成本（Obsolescence），由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成l机会成本（Opportunity Costs）：投资存货以外的其他标的物，可能获得的投资报酬（例如：股票市場）l要求的服务水准（Service Level）在顾客需求不确定的情況下，通常不可能每次都滿足顾客的订货要求，所以管理者必需

17、具体指定一个可接受的服务水准391、需求预测 （1）预测的三个原则预测永远是错的预测时间越长，错误程度越高总体预测是比较正确的40（2）需求不确定性的影响l实际生产中我们应该注意：最佳订购量不一定要等于预测或平均需求。当订购量增加，平均利润也会增加当我们增加生产数量，风险（也就是生产大额损失的可能性）通常也会增加。同时生产大额利润的可能性也会增加，这就是风险/报酬间的互抵效果412、订购量计算（1）多重订购机会 l在許多实际的情況，决策者可能在一年中任何时间重复订购产品l如电视机分销商的个案分销商面对产品的随机需求，从制造商取得供应品当然，制造商无法及时满足分销商的订购 无论何时，当分销商下一

18、定单，运送都必須有一固定的前置时间l因为需求是随机、无规则的，且制造商有一固定的运送前置时间，即使订购产品不須支付固定的起动成本（Setup Cost），分销商仍需持有存货42l至少两个理由可解释为什么分销商要持有存货：满足前置时间期间内发生的需求需求的不确定性43批量订货方式（EOQ）l 批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；l “一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；l 批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；l 批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。44库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库45E

19、OQ模型l模型符号 D：年需求量c：单位订货成本（产品的单价）A：每次订货的费用(每个订单)h：单位产品单位时间上的库存成本Q：批量，决策变量46EOQ模型 (续)l库存水平随时间变化过程 Q/D 2Q/D 3Q/D 4Q/D Q Inventory Time 47EOQ模型 (续)库存成本 平均库存水平=Q/2 单位时间库存成本=hQ/2 设备调整成本 单位时间定货次数=D/Q 单位时间的调整成本=AD/Q 生产成本=Dc 单位时间内总成本 T(Q)= hQ/2+ AD/Q+ Dc 最优订货批量: 0)(* QT hADQ2* 48l最大库存量 =订购量+安全库存l案例： 某物品属常备性物料

20、，拟采用批量订货管制方式经统计得出：l平均每天耗用：200kg；l订购周期：正常6天，紧急4天； 考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。l定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。49批量订货的特征l即使不知道需求的变动也能管理；l不适合于需求量变动剧烈的项目；l运作费用可减少；l可进步为自动订货制度；l订货事务作业平均化；l库存量容易增加。50批量订货的适合对象l消费、使用量基本固定的物料；l容易获得和保管的物料；l价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法51批量订货方式的假设假设l需求已知并具有延续性，一段时间内不会变化l成本已知，且不会变化l假定不会出现缺货l

21、假定订货至交货周期为零，即定单下达之际，立刻到货l采购价格和再订货成本不会随订货数量的大小而改变52经济型订货批量的推导l推导步骤确定一个存货周期的总成本把存货周期的总成本除以存货周期，得出单位时间总成本确定单位时间最小化的总成本53l安全存量： =紧急订货周期（天）每天消耗量l订货点： =正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量l定期法的订购量： =预定订货周期（天）每天消耗量l经济批量： 2一年的使用量一次的订货费用 一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管费%及其他构成。=54 则批量定货管制所需确定的项目如下：l安全存量=200kg4（天）=800kgl订货

22、点=200kg6（天）+800kg=2000kgl订购量=200kg10（天）=2000kgl最高存量=2000kg+800kg=2800kg55批量订货方式的实施方法 采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。56定期订货法为订货时间库存库存tEQLQLQLTT57定期订货法 1.定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。 2.其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。 安全库存LTTLQ0QtR图

23、 周期性检查方式示意图（L为订货时间）58（2）持续补货政策（Continuous Replenishment)l每天监视存貨水平并作成是否订购及订购多少的决定l此外，我们需对存货状态（Inventory Position）观念下定义在任何时间点的存货状态是仓库中实际存货加上分销商已订购但未送达的項目59额外额外的假的假设：设：l每日的需求是随机的。l分销商每次向制造商订购电视机，分销商支付与订购数量成比例的金額。沒有固定订购成本l每单位时间每一項目都需计算存货持有成本l假如接到顾客订货时，供应商手中没有存货(亦即缺货时) ，此订单便是一损失l分销商详细载明要求的服务水准。这服务水准是在前置时

24、间内不缺货的几率60年平均库存额年销售额库存周转次数月平均库存额年平均库存额月末库存额月初库存额月平均库存额12261 （3）QR （Quick response）l QR的含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。62l的优点（）对厂商更好的服务顾客降低流通费用降低管理费用更好的生产计划（）对零售商提高了销售额减少了削价的损失降低了采购成本降低流通费用加快了库存周转降低了管理成本

25、63l的实施步骤：条形码和固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速反应的集成64（4）l ECR（Efficient customer response）是由生产商，批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好，更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。65lECR 战略战略/目标目标有效的仓储分类有效的仓储分类有效的补货有效的补货有效的促销有效的促销有效的产品介绍有效的产品介绍663、系统的构建营销技术商品识别管理店铺空间管理物流技术连续库存补充计划自动订货预先发货通知供应商管理库存直接转拨店铺直送信息技术技术技术67三、库存可见性（Inventory Visibi

26、lity)库存可见性意味着什么？库存可见性意味着什么？68如何保证库存可见性l随着库存在物流和供应链系统上的移动和存储，追踪库存单位或产品项上所有订购（从厂商进货，内部组织间的转移，出货到用户）的库存状态的详细情况。l提供有关交货，订购，产品，运输设备，地点以及运行航道等总结性的详细报告。l对流经系统的不能到位的存货流以及潜在的延迟交货提前下通知。69库存可见性的优点l通过供应链所有阶段上订购物品状态的可见性，及时地将完整的订购提交给客户来改善客户服务。l通过降低存货持有成本，使错误和退货最小化，以及减少陈旧过时的库存来降低销售成本。l通过加快流经供应链的库存流以及加快订购履行，改善从现金支出

27、到现金回收，以及从订购开始到现金回收的循环。l在可能出现延迟交货和缺货的情况下，通过对系统进行调整以及对服务需求的快速反应来提高预先反应的能力，推动服务的改进。l通过获得及时准确的信息改善对供应链，承运人、厂商、物流服务提供者甚至用户的绩效衡量。701、 ABC分类法l意大利统计学家Vilfredo Paretol在一个国家，大约20%人口占有80%的财富l在一个公司，大约20%的雇员是80%的问题制造者l大约20%的物品占到一个公司支出的80%l“关键的少数，次要的多数” 71按实际使用成本进行分类（按实际使用成本进行分类（20/8020/80原则）原则）ACB物料种类物料种类数量数量5-1

28、5%60-80%20-30%1. 帕累托定律（80-20法则） ABC分类的基本思想分类的基本思想72A类B类C类1030100%品种累计额品种累计额(%)(%)销销售售金金额额累累计计额额(%)(%)8090100%ABC分析分析(ABC曲线曲线)品品种种区区分分A类类B类类C类类占占总总销销售售额额比比例例6080%2030%515%占占总总品品种种数数比比例例515%2030%6080%2. 2. 进行储存物的进行储存物的ABCABC分析分析73lABC库存分类法的基本原理是：由于各种库存品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大

29、，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。l ABC库存分类法就是根据库存品的年耗用金额的大小，把库存品划分为A，B，C三类。 A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的75-80，其品种数却只占总库存数的15-20； B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的10-15，其品种数占库存品种数的20-25； C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5-10，其品种数却占总库存品种数的60-65。 74ABC分类法的步骤收集数据:按分析对象和分析内容，搜集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应搜集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应搜集系统中各局部功能

30、、各局部成本等数据。 处理数据:利用搜集到的年需求量、单价，计算出各种库存品的年耗用金额。 制ABC分析表:根据已计算出的各种库存品的年耗用金额，把库存品按照年耗用金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。 根据ABC分析表确定分类:根据已计算的年耗用金额的累计百分比，按照ABC分类的基本原理，对库存品进行分类。 绘ABC分析图:以库存品种数百分比为横坐标，以累计耗用金额百分比为纵坐标，在坐标图上取点，并联结各点，则绘成ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，以ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。 a)确定重点管理要求:75物品名称品目数累计品

31、目数累计百分数物品单价平均库存单价平均库存平均资金占用额累计平均资金占用累计百分数 ABC分析表分析表76产品代码年销售额（1000美元）占总年销售额的百分比（%）累计销售（%）占产品项的百分比（%）分类种类24R680035D120065B50031F40012G20016A20020E20018B20022C15069A150总数77产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的累计百分比分类110680680068.068.05.5A212100120012.080.012A325205005.085.025.8B420204004.089.036.8B52010200

32、2.091.047.8C620102002.093.058.8C710202002.095.064.3C820102002.097.075.3C915101501.598.583.5C103051501.5100100C合 计(2) ABC分析的一般步骤 搜集数据 处理数据 编制ABC分析表 780102030405060708090100102030405060708090100ABC产品项的百分比（产品项的百分比（% %）资金占用百分比根据ABC分析表确定分类 绘制ABC分析图 79不同库存的管理策略 库存类型特点(按货币量占用)管理方法A品种数约占15-20，年

33、耗用金额占总库存金额的75-80进行重点管理。应严格控制其库存储备量、订货数量、订货时间。在保证需求的前提下，尽可能减少库存，节约流动资金。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点；预测时要更加精细。B品种数占库存品种数的20- 25，年耗用金额占总库存金额的10-15 进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类长一些C品种数却占总库存品种数的60-65，年耗用金额占总库存金额的5-10 只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B

34、类长一些。ABC分析在库存控制中的应用802 CVA库存管理法 CVA库存管理法又称为关键因素分析法，CVA库存管理法比ABC库存管理法有更强的目的性。 81库存管理方法库存管理方法CVA 分类法分类法（Critical Value Analysis , CVA）lCVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充。lCVA管理法将货物分为最高优先级(Top Priority)、高优先级(High Priority) 、中优先级(Medium Priority) 、低优先级(Low Prior

35、ity)四个等级，对不同等级物资允许缺货程度是不同的。 82四、零库存1 、零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态，它并不要求企业的某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料，半成品和产成品）在采购，生产，销售，配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均处于周转的状态，实现供应链节点企业库存量的最优化。83 零库存管理从其诞生以来就受到了企业管理层的极大关注，并逐渐成为库存控制的一种新趋势。戴尔（Dell）作为实施零库存管理的成功典范之一，推行所谓的“黄金三原则”：摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。提出了“以信息代替库存”的核心理念，与

36、供应商之间实现了精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，Dell在全球的平均库存天数可以降到5天，而康柏（COMPAQ）的同期存货天数则为26天。 84 零库存（Zero Inventory）的含义是在仓库中存储的某种或某些物品的储存数量为零，即不保持库存。从物流运动合理化的角度来看，零库存的概念包含以下两层意义： （1） 库存数量趋于零或等于零； （2）库存设施、设备的数量及库存劳动消耗同时趋于零或等于零。85零库存管理的目标： 零库存（JIT）的目标和核心是消除一切无效劳动和浪费，其根本目的在于降低成本和提高效益，具体而言就是要实现“五零

37、”管理，即零库存、零废品、零准备时间、零故障和零生产。86零库存的内涵l零库存采购 l零库存生产l零库存配送l零库存销售 87零库存采购优点：能够将原材料库存减少到最低甚至为零，减少原材料库存占用资金和优化应付帐款能够降低库存管理成本（仓库费用，人员费用，呆滞库存等等）缺点：与少数供应商结成固定关系较高的物流成本较大的信息化的投入可能造成供应商产品积压和报废88比较项目传统库存管理零库存管理库存行为认识库存对企业极为重要,保持一定的库存数量有助于使企业提高效率认为库存是一种浪费,为掩盖工作失误提供方便库存管理区域只对企业内部物流控制应对整个供应链系统的库存进行控制库存管理重点强调管理库存成本

38、强调对库存质量和生产时机 的管理89零库存的应用 零库存管理方式的基本思想、基本原理和基本方法对我国企业的物流系统的改革有着重要的借鉴意义和参考价值。但需注意以下原则: 1.转变管理观念，注重管理技术的投入 2.强调供应链上各企业的联合或协作，使整体库存趋于零状态 3.注重JIT实施的长期性，不断进行完善901、 供应商管理库存概述 l 制造企业面临日益复杂的竞争环境，提高存货管理水平，降低产品成本，一直是制造企业考虑的主要问题。制造企业开始普遍实施供应商管理库存来减少企业存货，提高存货周转率。供应商管理库存是现代物流管理中重要的库存管理方法，据统计有80%以上的大中型企业都实行了供应商管理库

39、存。l 现代物流管理要求企业从传统的只注重自身的库存控制转向注重整个供应链的库存控制.这样，企业以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。 五、供应商管理库存91 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。 VMI产生的一个重要原因重要原因是将导致用户和供应商的成本降低 。VMI的流程的流程 92使用后定期产使用后定期产生采购订单生采购订单制造商生产管理系统制造商仓库管理系统产品需求预测供应商生产管理系统供应商补货配送计划订单管理系统生产生产计划计划制造商指定仓库或协议仓库供供应应商商配配送送运运输输制造商管理制造商管理供应商管理供应商管理实实物物流流信信息息流流供应商管理/制造商管理/共同管理图 制造商与其供应商的VMI流程93戴尔的供应商物流库存（戴尔的供应商物流库存（VMI）模式）模式 全球超过113,000个商业和机构客户 戴尔制造工厂供应商戴尔商务平台戴尔商务平台客户订单戴尔订单生产任务配送 组 装94供应商参与实施VMI的主要目的制造商实施VMI的主要目的1、与制造商建立长期的合作关系，获得稳定的销售市场1、减少存货库存量，提高存货周转率2、响应用户要求，更好地