第八组-人力资源管理起源与发展

1、2021/8/61 制作者：卢粲 小组成员：卢粲 冉道远 王鹏 唐静 龙永 吴文艳 吴丹 常维 周玲 杨翠先 黄厚成 2021/8/62一一.人力资源管理人力资源管理(HRM)理论理论的的起源起源 1919年，制度经济学家康芒斯(JohnRCommons)在产业政府一书中，第一次使用了“人力资源”这一名词，但是他更侧重于研究政府和制度的作用，我们目前所使用的人力资源概念的基本内涵来源于德鲁克，他认为“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人拥有协调能力，融合能力，判断能力和想象能力”。从中我们可以得出两点结论：第一，人力资源首先是一种资源，是一种为了创造物质财富而投入生产过程的要素，第二

2、，人力资源和其他物质资源一样，需要进行管理。2021/8/63 关于人力资源的研究有人的能力和人的总和这两个角度，普遍认为，人力资源是指： 人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力、心力、脑力之和以及这些能力的形成基础，比如知识、技能、能力和品质，人力资源管理就是对这些能力的开发，配置和增进。2021/8/64二二.HRM理论发展的阶段理论发展的阶段 关于人力资源管理理论的发展阶段，学界有代表性的观点主要有三类：六阶段论，五阶段论和四阶段论。2021/8/65 六阶段论六阶段论 华盛顿大学学者French(1998)从历史背景出发把人力资源管理的发展分为： 1.科学管理运动阶段

3、 2.工业福利运动阶段 3.早期工业心理学阶段 4.人际关系运动时代 5.劳工运动时代 6.行为科学与组织理论时代2021/8/66 五阶段论五阶段论 Rowland & Ferris而s把人力资源管理的发展历史分为五个阶段，前四个阶段与French前四个阶段类似，但是他们提出了第五个阶段是工作生活质量阶段，所谓工作生活质量就是员工对自己在工作环境中的生理和心理健康状况的知觉，工作生活质量的核心是参与，比如利润分享计算，斯坎隆计划，全面质量管理。2021/8/67 四阶段论四阶段论 Wayne FCascio从功能角度出发认为人力资源管理的发展历程分为： 1.档案管理阶段 2.政府职责

4、阶段(政府职责主要表现在立法和处理劳资纠纷上) 3.组织职责阶段(人事管理是人事部门的职责) 4.战略伙伴阶段。2021/8/68 综合西方学者的研究成果，按照人的价值不断被发现的历程。人力资源管理理论的发展可以分为以下四个阶段： 1.劳动管理阶段 2.人际关系阶段 3.组织行为科学阶段 4.战略人力资源管理(SHRM)阶段2021/8/69 1劳动管理阶段 在这一阶段，人的价值和机器的价值没有区别，社会生活两极分化，工人生活条件艰苦，劳资关系紧张，工人出现了破坏机器的行为，为了缓和这种矛盾，工厂主开始了早期的福利人事尝试，由单位单方面提供一些资源，改善员工及其家庭的工作和生活条件，人事管理之

5、先驱欧文曾经说过：“你们中有许多人从长期的生产经营中体验到了机构坚固而且设计精致，制造完美的机器的好处。如果说，对无生命的机器给予细心照顾尚能产生有利的效果，那么如果弥们以同样的精力去关心其构造奇妙得多的有生命的机器，那么还会有什么事办不成呢?”2021/8/610 福利人事的尝试开启了对“工人应该如何被对待”命题的研究，欧文的主要尝试放在了通过福利和对员工绩效的考核对员工进行激励上。与欧文相比，科学管理之父泰勒把注意力放在了用纪律和详细的工作说明书严格约束员工，并用丰厚的金钱刺激他们的积极性上。芒斯特伯格的工业心理学比欧文和泰勒想的都要深入，他把注意力放在了如何选择合适的工人来适应工作，他设

6、想通过心理测试可以了解一个人的性格能力特征，在此基础上评价这个人的特质是否和这份1作的要求相吻合。芒斯特伯格的逻辑是：与其费劲地去管理一个不合适的人，还不如从开始就挑选一个合适的人从事这份工作。 早期的福利人事的尝试催生了第一个专门的人事管理部门1910年普利茅斯出版社成立了人事部，其职责是通过工作分析确定适当的人选，训练和引导工人以及提供一些后勤服务。2021/8/611 2人际关系阶段 梅奥的霍桑试验证明了工业组织越是庞大，就越是不仅要依赖技术上的前进，而且也要依赖这个团体每一个最小的成员自发地在人和人的关系上进行合作，梅奥赞扬了人的自主性，认为物质条件的改善并不一定导致生产率的提高，工人

7、的满意程度才是提高生产率的关键。2021/8/612 3组织行为科学阶段 行为科学整合了工业心理学、管理科学、人际关系学等学科的合理部分，承认了人的价值，强调员工不是机器，而是有需要，有动机，有个性的组织成员，因此作为人事管理者，应该从员工的需要出发，激励员工的积极行为，抑制消极行为。但是人同时是“集体人”，组织行为科学研究阶段修正了人际关系学派的局限，用整体的角度研究群体和组织，对人的价值则有更深亥的认知。这一时期政府关于人事管理方面的立法越来越多，学界也出现了多部专门的人力资源管理方面的书籍，1954年德鲁克的管理实践和1958年巴克的人力资源功能，他们都把管理人力资源作为管理的普通职能来

8、讨论，人力资源管理从模糊的劳动管理，人事管理走向了较为清晰的发展道路。2021/8/613 4战略人力资源管理(SHRM)阶段 Devanna，Fombru，Tichy(1981)合作的人力资源：一个战略观被认为是战略性人力资源管理诞生的标志。战略性人力资源管理认为人力资源管理在组织的管理活动中应该处于核心位置而不是协调位置，强调人力资源与组织战略的匹配。克林克勒和纳尔班迪提出的战略人力资源管理核心观点包括：对于核心性工作职位而言，SHRM十分明确的任务，就是雇员的培训和开发；战略人力资源管理是以职位为本向以工作管理和雇员为本的重要改变；战略人力资源管理意味着管理的焦点从对公平就业机会和弱势群

9、体保护法案的服从转变到促进劳动力多样化的发展。在这一阶段，人的价值首次和物的价值并驾齐驱，战略性系统地将人与组织联系起来，一方面整合了组织行为科学的研究成果，一方面又吸收了人际关系阶段对人的价值的尊重。2021/8/614三三.美美国国HRM的发展与现状的发展与现状1.美国HRM模式的形成美国人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的。它的形成有着深刻的历史原因。19世纪初期，受当时的交通和技术条件制约，美国早期的资本主义企业主要实行家庭式的资本主义生产方式，其规模一般都比较小，除了纺织等少数行业外，多数产业的服务对象都是地方性的市场，如小屠宰房为当地提供肉食需要，小炼钢炼铁炉为当地提供钢

10、铁工具的需要。从19世纪中期开始，技术上的两大革命性进步铁路和电报使美国的国内市场由地方性的、受交通条件限制的小市场变成了全国性的大市场，人们可以在很短的时间内在全国实现其产品值， 也可以随时掌握全国各地市场发震的新情况。这时，传统的家庭式资本主义生产方式已经不能满足市场需要，一大批有见识的企业家们认识到，技术的发展为通过大型企业从事大规模生产来赚钱提供了绝好的历史机会。这样，在从1 9世纪80年代起至20世纪20年代的几十年里，一大批现代化大型企业应运而生。这些大型企业的形成，使美国率先从传统的家庭资本主义转变为以现代化大企业为特征的现代资本主义。这些现代化大企业，都是通过大规模投资，形成资

11、本密集型生产取得规模经济的，而规模经济r义可以使企业的竞争力增强，使市场规模进一步扩大，为企业创造更多的赢利机会。然而，正是这种大规模投资形成的巨大生产能力，使企业的命运很容易被他人掌握。例如从企业外部看，钢铁厂如果依赖一家铁矿厂供应铁矿石，铁矿企业就很容易掌握住钢铁厂的命运，火力电厂依赖一家煤矿供应燃料，电厂的命运就很容易被煤矿企业掌握住；从企业内部看，工人也可以以停工、怠工或离职相威胁而”掌握住”企业的命运。作为理性的投资者，预期到这种被他人”掌握住 的问题时，就会感到投资的风险太大。2021/8/615因此，如果企业被”掌握住”的问题得不到解决，就不会有人愿意投资。所以这一时期美国企业在

12、管理设计上主要解决保障投资若利益的问题。在企业外部，美国企业实行垂直兼并，把容易”掌握住”自己的企业买下来，如火力电 把煤矿企业买下来，钢铁企业铁矿企业买下来，保证r煤和铁矿石等原材料的稳定供应。在企业内部，美国企业在劳动组织和人事管理的设计上进行精细分工，一方面使每个工人的工作内容尽量简化，任何人都很容易胜任，使得企业很容易从劳动力市场上另外找人来代替不愿或不能工作的工人；另一方面，大大简化工作内容使之很容易实现规范化和制度化，从而摆脱了经验管理方式的限制，新工人招进来后，只要照章行事，按规定操作，就会很快掌握生产内容和程序，进入工作状态。1996年6月，美国麦道飞机制造公司军用飞机部门的机

13、械工举行罢工时，兰尼斯总裁采取果断措施，用经过短期培训的新工人将罢工的熟练工全部替代掉了。但是，美国企业在解决了企业被工人掌握住”的问题之后，却又”掌握住了工人的命运，使普通工人的利益毫无保障。普通工人不但在危机时期面临失业威胁，工作和收入没有保证，而且在繁荣和企业效益改善的时候，也未必能得到其应得的一份，这一点不仅在本世纪初美国现代企业制度刚刚形成时是如此， 今天来说仍然如此，马克思的工人阶级贫困化理论并未过时。为此，工人阶级非常不满并极力改变这种状况，他们组织工会，形成有组织的力量，通过斗争来争取自身利益。所以美国大型的跨企业和跨行业的工会从一开始就是为了与资方斗争而形成的，而资方则把工会

14、看成是自己利益的最大威胁，不遗余力地打击工会力量。2021/8/6162.美国HRM模式的特点(1)传统特点：a.人力资源的市场化配置：作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。b.人力资源管理的高度专业化和制度化：美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。c.奉行能力主义的人员使用方式：美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。d.激励方式以物质激励为主：员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及

15、该工作对公司经营效率所做出的贡献。缺点为：在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。2021/8/617e.员工工资水平的市场化决定：美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”f.“专才型”培训制度：美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。2021/8/618(2)新特点：a.注重企业文化建设b.学习型组织的发展：在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。c.企业组织结构再造：企业重建是由美

16、国人迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮在1993年出版的企业重建一书中提出的。为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。2021/8/619四：四：日日本本HRM的管理模式的管理模式 1日本传统的HRM模式 日本的企业无论大小都非常重视人的作用，是以人为本管理模式的先驱和鼻祖。在传统东方文化的熏陶下，日本企业界普遍认为，员工积极性的充分发挥，在很大程度上取决于企业内部良好的“人际关系”，因此，应当使员工在感情上将企业当作自己的“家”

17、，在利益上愿意与企业“共命运”。“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“企业内工会”就是这种观念的产物。这三大制度，不仅被认为是促进日本战后经济腾飞的“三大神器”，而且被视为日本传统人事制度的显著特征，至今仍被许多企业保持着。2021/8/620 “终身雇佣制”是指企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。如果没有特殊情况(如企业倒闭等)，即使是在企业经营困难时期，雇主也往往“说服”工人用降低人均工资、“三个人的饭五个人吃”的办法来“共渡难关”。这一制度的优点是，加强了员工对企业的信任感和忠诚度，使员工真正将企业当作了“家”，同时也使企业更愿意从长远的角度，加大对员工培训的投

18、入。2021/8/621 “年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。在此制度下，年龄的大小和连续工龄的长短，不仅是决定员工工资高低的重要因素，而且是决定职务晋升的主要依据。在学历、能力和贡献大小相差不是悬殊的情况下，谁的连续工龄长，谁就会被优先提拔。日本企业界认为，用论资排辈的方法评估员工的工作成就，可以去掉许多评估中的不客观因素，并有利于团体主义文化的形成和巩固。2021/8/622 “企业内工会”是日本工会组织的一大特征，它是将本企业的正式职工，不论工种如何都统一组织在一个工会之中。由于日本企业一般采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。

19、因此，经营管理者与工会成员彼此熟悉，容易沟通，大大减少了恶性冲突的发生。即使出现了矛盾，也容易达成妥协，把危机化解于萌芽状态，不致于因跨行业而使矛盾复杂化。“企业内工会”有助于劳资关系的协调和企业的稳定发展。2021/8/623 2日本HRM模式的演进。 日本企业的人力资源管理模式是一种面向长期利益的模式，其优点是使员工具有安全感、团队精神和敬业精神，有利于企业的长远发展。但是，其缺陷也是明显的，尤其是重资历、轻能力且收入差距较小的年功序列制，在很大程度上抑制了年轻员工和中高层管理者的工作积极性和创造性。因此，20世纪90年代后，随着日本经济的衰退以及员工队伍的老龄化和劳动价值观的多元化，传统

20、的人力资源管理模式受到了严峻的挑战，变革成为了历史的必然。2021/8/624首先，终身雇佣制有所动摇，雇员的流动化倾向加强。据有关资料统计，1994年日本采用终身雇佣制的企业约占企业总数的988，而目前已降为54左右。现在企业职工主要由留用职工、合同职工和临时工三部分人组成。相应地，企业除了从学校招聘人才外，也开始注重从市场中招聘和吸纳中高级人才。其次，从年功序列工资制转向能力主义工资制。据调查，目前日本引进年薪制的企业大约占三成左右，并且还有继续上升的趋势。在研究开发成果的处理上，近年来也有不少企业改变过去强调企业利益而忽视个人权益的做法，加大了对在研究开发上有贡献的员工的奖励，实行了浮动

21、奖金，有的企业甚至提出对科技发明的奖金上不封顶。第三，引进“多通路职业生涯系统”。20世纪90年代以来，日本企业的低速增长和组织结构的扁平化改革，使企业内部的晋升机会大大减少，白领雇员过剩的问题日趋严重。为了减轻雇员在职业生涯早期产生的心理损害，很多企业将过去只有在管理职位上晋升这一条通路扩大为可以在多条通路上晋升，最典型的就是增加在技术方面功能性专家的晋升之路。同时，还通过倡导所谓“自由的工作体系”(即弹性工作制)和给员工以挑战性的工作等方式，来提高雇员的工作满意度。第四，在职工培训方面，从重视企业内“通才”的培养，拓展到培训跨行业的“复合型人才”。尤其是对技术人员，为适应技术高度复合化和集

22、成化的要求，加大了综合技术培训的力度。有些企业还确立了国际化的培训目标，向职工提出掌握外语和提高处理国际经济事务能力的要求，并为跨国工作轮换创造条件。2021/8/625五五.中国的中国的HRM 1、中国HRM的发展现状 改革开放之初的大中型企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了大中型企业在管理上的缺陷。这时期多数大中型企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。 随着体制改革的深化，大中型企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在

23、。相反，大中企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。2021/8/626 2、中国HRM的发展轨迹 (1).人事管理 主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。 (2).单向人力资源管理 企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企

24、业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。 (3).人力资源战略与战略人力资源管理 企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理。人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。2021/8/627 3、中国企业人力资源可持续发展的对策 (1).树立“以人为本”的管理理念 以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其认识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基