浅议构建以绩效管理为动力的目标管理体系的意义

1、浅议构建以绩效管理为动力的目标管理体系的意义 浅议构建以绩效管理为动力的目标管理体系的意义 摘 要 在企业管理过程中，将企业的整体战略方针全方位分解为具体的工作目标，并保证个人目标、部门目标与企业目标的战略一致性，通过绩效管理实现个人绩效目标和部门绩效目标，从而确保企业整体战略目标的实现，从而使企业不断地改良提高，立于不败之地。 关键词 绩效动力目标管理体系 中图分类号： C93 文献标识码： A 0 引言 在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定方案，以及为了让员工承诺目标和方案而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊

2、涂，在做基层的事情；最后，基层那么在对公司的战略、公司的开展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的开展，使得整个企业处于混乱的状态。 这些传统守旧的企业绝大多数都是“任务型的企业，其工作目标、工作方案以及工作任务都是由上级所下达的，下级的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。企业管理中缺乏过程，缺乏执行力，最大的特征就是忙而无效。而在一个真正拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、方案以及任务都是管理者自己来制定的，也就是“目标型企业，在企业中倡导和实行目标绩效管理，把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队

3、。 1 目标绩效管理的含义 目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标，执行过程也是以“目标为指针，管理行为的结束那么以“目标的完成度来评价管理效果。简之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。 2不良目标绩效管理引发的后果 目标管理是标准要求的重要过程之一，长期以来，很多企业在设立时没有与企业宗旨、企业文化、管理方针、长期与近期的经营方案紧密结合，没有充分发挥目标管理的积极作用。绩效管理被简化成每年一次的形式化程序，其应有的认识、评价、改良以及鼓励等功能难以得到有效的发挥，严重阻碍了管理体系应起的作用，带来了一系列不良后果。 2.1 目标指标管理因缺乏相

4、应的绩效管理而流于形式，绩效管理因没有具体的考核标准而走了过场。制定的目标过高或过低，目标单一、不够全面和科学，就不能指出员工的努力方向，也会影响绩效管理的效果，进而不能使绩效管理的改良与鼓励等功能得到有效发挥。绩效管理应给出客观、公正、准确的考核结果，考核结果应有令人信服的相关证据信息，否那么必将会使绩效管理流于形式、不能真实、客观地反映员工的工作业绩。 2.2 不利于部门的继续改良和员工的业绩提高。绩效管理不仅包括绩效考核的过程、还包括认识、评价、改良以及鼓励等功能，而这些功能是推动部门持续改良的动力所在，只有充分发挥绩效管理的各项功能，才能使部门的业绩和员工的能力实现动态的螺旋上升。 3

5、 目标绩效的管理流程 目标绩效管理首要问题是在企业内部建立一个系统的、务实的目标体系，通过目标管理、认同管理、过程管理、考核管理、员工管理、强化管理来实现，并不断持续优化这些管理流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，使企业管理标准化和程序化。 3.1 目标的分类。目标按照层次分为战略目标、战术目标、作业目标。战略目标适于最高管理层，战术目标适于管理层，作业目标适于基层管理。按照时间分为长期：5年以上目标，中期：3-5年目标，短期：1年目标。按照不同性质组织活动内容分为利润、生产、市场占有率等。 3.2 目标方案的制定。制定目标方案是标准的要求也是绩效管理的关键点。要确保企业方

6、针得以实现，首先要分析企业的战略目标，其次将总目标分解为部门目标，再通过“因果图、“任务树等方法识别关键因素，将其细化为具体的、可操作的关键指标直接落实到部门岗位。也就是说，企业所属单位、部门应根据下级目标高于上级目标的管理原那么进行逐级细化分解。 3.3 目标方案的认同。是目标绩效管理中一个非常重要的环节，在目标确定之后，上下级之间应该就工作目标进行平等的沟通，上级部门要将属下部门员工可能遇到的困难及解决方法等问题进行沟通，对关键指标的考核标准达成共识，使员工能清楚的知道做什么、为什么做、要做到的程度和如何测量，这样，才能使部门和员工清楚地知道他们对企业目标的奉献。企业在推行目标绩效管理的过

7、程中不能开掘出员工的想法，得不到员工的认同，上下不能达成一致，那么即使设定了再好的目标，也无法收到最好的成效。 3.4 目标方案的实施。一方面是企业员工按照既定的方案在一定的时间内逐步实现的过程，另一方面是企业根据内外部环境的变化及时调整和更新方案的过程，该过程关系着方案能否落实实施、并为考核提供重要依据。这个过程中，管理者与员工的沟通优显重要，管理者应了解员工到达目标可能面临的困难和所需资源，采用有针对性的指导，帮助员工分析差距、改良绩效。 3.5 绩效考核。应从过去一年一次法人工作转变为经常性、持续性的工作。可采取一年一次的工作考评、月末小结、单项工作总结等形式的结合，使整个绩效考核过程变

8、为一个持续的信息反应过程，能够更及时的发现问题、更主动的改良工作，提高绩效。考核指标应是多维的，如财务指标、顾客角度、工作业务、学习和成长潜力等，保证考核证据的客观、准确。 3.6 沟通与反应。在目标的建立与分解过程中，必须加强横向沟通和纵向沟通，部门与部门、员工与员工、主管与下属之间的信息交流能够提高员工的参与性、减少分歧、尤其是考核的结果一定要反应给员工，这样会增加员工在考核中公平公正的感觉，同时，员工可以及时了解个人的工作绩效、优势、缺乏以及以后努力的方向。 3.7 结果应用。绩效考核结果必须与薪酬等鼓励机制相挂钩才能表达其价值，才能调发动工改良绩效的积极性。其结果可应用在多个方面，如为

9、培训的需求分析及效果评价提供信息、为企业管理的改良指明方向，为奖金或其他报酬的分配提供可衡量的客观参考依据，充分了解员工的个人开展方向并帮助员工设计职业生涯规划等。 3.8 绩效改良。绩效管理的真正目的是绩效的持续改良和提升，通过与被考核人沟通的结果，分析诊断绩效表现的原因，对完成的好、较好、未完成的目标指标进行原因分析，制定问题改良方案，最终实现被考核者的绩效改良。 3 结束语 目标是企业依据方针所制定的追求目的，企业就要行使其所具有的指挥、控制、协调职能，运用科学有效的方法按照方案完成既定目标。将绩效管理纳入管理体系，与目标管理紧密结合，通过目标方案的制定、员工认同、实施、绩效考评、沟通与反应、结果的应用以及绩效的改良等七个相互联系的局部组成一个动态的螺旋上升的管理系统，让企业负责人不用担忧有令不行、执行不力；让中层管理人员不用事事请示、相互推诿；让所有员工懂得企业的所有事