业务流程培训资料

1、11第 1 页2002-03-27业务流程简介及流程再造范例业务流程简介及流程再造范例BY周彤新华信管理咨询高级顾问22第 2 页2002-03-27BPR？ERP?BPR= BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGERP=ENTERPRISE RESOUCE PLANNINGBPR=业务流程再造/重组/重新设计ERP=企业资源计划希望和目的：通过BPR的管理流程再造活动，为下一步的ERP系统运用和实施作出规划和基础33第 3 页2002-03-27今天的今天的BPR到底是什么？到底是什么？ BPR 并不神秘，从1990年发展到今天，现在只是企业为了业绩改善而实施的根本性

2、和彻底性的企业管理行为变革的一个过程和手段 BPR 已经演变成为一种机械主义，它就是为了完全彻底的变革思想并改变那些自然而然形成的业务流程甚至是一个行业而存在44第 4 页2002-03-27成本成本/质量质量/服务服务/速度速度原始目的：重新思考和设计业务流程，最终使企业业绩可以衡量地达到“戏剧性”的改善和提高成本质量服务速度55第 5 页2002-03-27设置要素设置要素根本性应该发生应该发生 正在发生正在发生彻底性追根溯源追根溯源 调整修补调整修补戏剧性显著增长显著增长 业绩提升业绩提升流程/业务流程流程价值流程价值 功能价值功能价值66第 6 页2002-03-27业务流程的必备条件

3、业务流程的必备条件q 高层管理组织的倡议和厉行q 实事求是的期望q 立即行动和合作的员工q 战略的增长和扩张q 共享远景q 合理的管理流程q 合适的人的正确参与q 预算积极的条件积极的条件当积极的条件不存在时当积极的条件不存在时q 对经理指导和再造的讨论q 培训重组的团队成员和员工q 对于机会认识的经常性沟通q 错误的推行一套不对的BPRq 认为是专门“针对我”的态度q 不理性地削减成本q 狭隘的“技术论”q 意见完全一致的管理（一边倒）q 不合适的理财条件q 同时在进行太多的项目q 恐惧，不乐观q 过多依赖于信息管理人员和人事专员涉及到业务流程的消极的条件涉及到业务流程的消极的条件怎样扭转消

4、极的条件怎样扭转消极的条件q 开始只作一些小的变革q 对个人改革意识的培训q 将信息管理人员和人事专员纳入项目团队77第 7 页2002-03-27业务流程战略业务流程战略供应商的驱动力 用户的驱动力IT应用战略狭隘的视点 宽泛的视点业务流程范围供应商发展的应用解决方案应用的适应性个性化的应用内部职能（局部化团队）功能局部化供应商推动的业务流程工作流功能半客户化的业务流程工作流功能客户化的业务流程工作流内部功能（总的职能性团队）总的功能供应商推动的业务流程工作流总的功能半客户化的业务流程工作流总的功能客户化的业务流程工作流内部组织（总的业务团队）战略业务网络，供应商推动的业务流程战略业务网络，

5、半客户化的业务流程战略业务网络，重新定义的业务流程88第 8 页2002-03-27业务流程形成过程业务流程形成过程业务遗留问题IT遗留问题业务压力战略选择战略远景BPR战略 一体化分析 范围 比例 步调IT战略影响原因99第 9 页2002-03-27流程举例流程举例 供应链管理流程举例 财务和成本管理流程举例 人力资源管理流程举例 生产管理流程举例1010第 10 页2002-03-2710机密机密举例：供应链管理模型举例：供应链管理模型二 信息管理三 供应链的管理和控制一 货物的物理流动片断的控制单一企业的控制合作伙伴工作流程库存和仓库的管理原材料和零部件供应商采购和供应商的管理制造商后

6、勤分销管理第一制造商自有仓库或批发零售最终用户运输运输运输运输订单流程系统需求预测的管理信息监控效率的管理信息计算机系统控制1111第 11 页2002-03-27日本日本Kao（花王）公司物流系统（花王）公司物流系统 综合性物流中心配送中心零售店8 家工厂花王本社东京大阪电脑中心销售公司销售公司营业所VAN专用通信网营业信息营业信息库存补充指示大货车大货车中型货车EOS会计信息活动报关生产计划出库指示1212第 12 页2002-03-27供应链管理战略及目的供应链管理战略及目的降低成本降低成本增加销售增加销售提升公司形象提升公司形象有效提高有效提高公司总体公司总体竞争力竞争力 供应链管理战

7、略 采购战略 物流分销战略 技术装备战略 战略合作伙伴关系 库存管理控制1313第 13 页2002-03-27物流的功能要素物流的功能要素储存：实现物资的时间效益。是物流体系中的唯一的静态环 节，其主要的载体是仓库。运输：创造空间价值的过程。运输工具包括车、船、飞机、管道等，相应的运输方式有铁路、公路、航空、水路和管道等。配送：由运输派生出的功能，它具有如下特点： 配送的距离较短，位于物流系统的最末端。 多种功能的组合，包含着其他的物流功能（如装卸，储存，包装等） 配送可以说是一个小范围的物流系统。1414第 14 页2002-03-27物流的辅助性功能要素物流的辅助性功能要素辅助性功能要素

8、： 包装 装卸搬运 流通加工 信息处理1515第 15 页2002-03-27物流服务的物流服务的“5S”优质服务（Service）：无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜迅速及时（Speed）：按用户指定的时间和地点迅速送达节约空间（Space saving）：发展立体设施和有关的物流机械，以充分利用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题规模适当（Scale optimization）：物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度合理库存（Stock control）：合理的库存策略，合理控制库存量1616第 16 页2002-03-27物流获利区域：成本削减及压缩物流获利区域：成本

9、削减及压缩全球财富全球财富500强市场投资增长强市场投资增长快速平均低速低速快速平均营运利润增长营运利润增长成本消减成本消减 131%盈利能力的培育盈利能力的培育 281%压缩压缩 77% 薄利培育薄利培育 182% 收入增长收入增长1717第 17 页2002-03-27供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之一供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之一营利的营利的增长增长成本成本最小化最小化合理避税使合理避税使税收最小化税收最小化营运资本营运资本 效率效率固定资产固定资产效率效率供应链组合的价值供应链组合的价值附加经济价值时间$市场资金 资金周转时间 库存产品销售日 库存周转 应收帐款(DSO

10、) 应付帐款(DPO)1818第 18 页2002-03-27供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之二供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之二营利营利增长增长成本成本最小化最小化税收税收最小化最小化营运资本的营运资本的 效率效率固定资产固定资产效率效率供应链价值供应链价值附加经济价值时间$市场资金 资产收益率 网络最优化 生产管理 / 产量 外购1919第 19 页2002-03-27供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之三供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之三营利营利增长增长成本成本最小化最小化税收税收最小化最小化营运资本的营运资本的 效率效率固定资产固定资产效率效率供应链价值供应链价值附

11、加经济价值时间$市场资金 总运输成本 降低流程成本 外包 共享服务 2020第 20 页2002-03-27供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之四供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之四营利营利增长增长成本成本最小化最小化税收税收最小化最小化营运资本的营运资本的 效率效率固定资产固定资产效率效率供应链价值供应链价值经济附加价值时间$市场资金 资产和销售的定位 价格转换 海关关税 2121第 21 页2002-03-27供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之五供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之五营利营利增长增长成本成本最小化最小化税收税收最小化最小化营运资本的营运资本的 效率效率固定资产固

12、定资产效率效率供应链价值供应链价值经济附加价值时间$市场资金 完善定购 渠道分割/客户区分 全球化操作 售后服务 新产品开发2222第 22 页2002-03-27从直线型供应链到网络化供应链从直线型供应链到网络化供应链供应商供应商供应商供应商供应商制造商创新技术制造产品设计生产制造预测库存管理延期定单管理物流管理市场服务主要零售商分拨库存管理定单管理物流直接零售商分拨库存管理物流小型零售商销售服务培训大型零售商销售服务培训销售广告顾客顾客顾客直线型供应链直线型供应链2323第 23 页2002-03-27从直线型供应链到网络化供应链从直线型供应链到网络化供应链 第三方物流帮助各公司整合他们的

13、供应链原材料供应商内陆 运输制造商部署输出 运输客户的客户整合信息系统整合信息系统2424第 24 页2002-03-27未来网络化供应链未来网络化供应链移动计划OPS.战略销售制造采购新产品介绍组织 / 工作资金流信息流产品/原料组织/工作资金流 信息流产品/原料市场市场企业小型公司小型公司 合同制造者/包装整合者1级供应商X 级 供应商政政 府府第三方物流第三方物流3PL理财机构理财机构消费者消费者业主/操作公司不断增长的企业不断增长的企业大大 型公司型公司企业扩展企业渠道物流/ 实际提供着2525第 25 页2002-03-27物流在贸易群体的流程模型物流在贸易群体的流程模型 采购组织

14、搜寻 要求 批准 追踪 接收 支付结算汇总 财务 信用监督 / 市场流动 金融服务提供者接收和标准手册 接收和信息定购 运输追踪 / 收据 管理行动 数据管理 货运选择 和优化 清关 整理付款流程 门户操作 其他服务提供者 预订流程 发运 商品目录更改 供应商 资金流资金流 物流 物流数据分析服务确认定购信用信息 处理 通知 价格,期限和条件目录,价格更改定购确认收据确认信息流物流资金流2626第 26 页2002-03-27网络化供应链的解决方案网络化供应链的解决方案执行界面执行界面供应链的信息传递客户的信息传递标准销售渠道互联网络新渠道供应商直接实际提供者 第三方物流 第四方物流(.com

15、LLPs)合同制造商客户关系管理客户关系管理客户分割及针对不同客户提供的产品行服务客户分割和服务水平地战略管理商业活动管理公共库存产品价格服务促销配置需求需求 / 供应计划和匹配供应计划和匹配制造商和供应商的实时合作需求计划供应计划同步更新目录在线定购管理在线定购管理在线产品配置，期望和现况产品配置定购可以/可能的期望定购轨迹及追踪供应链管理供应链管理在线协调供应商，总装者，物流提供者达到最佳库存。 采购管理制造管理分销管理库存管理2727第 27 页2002-03-27出货点收作业流程（举例）出货点收作业流程（举例）业务子流程编号DCP-035业务流程：处理程度：负责小组/负责人员：出货点收

16、作业流程试行姓 名：日 期：描 述：制 作：修 改：检 查：批 准：2828第 28 页2002-03-271目的目的本文件用于描述公司库房商品集货点收的作业程序。其目的是规范业务操作流程，保证出货订单的准确率，同时检查拣选人员的差错率。2. 适用范围适用范围本文件是商品集货作业的标准作业程序，集货操作人员将依据本作业程序将商品集货并进行相关操作。3 职责职责本作业程序由物流运作部门负责维护。4 定义定义拣选箱拣选箱是指在集货区放置的已装有拣选商品的周转箱集货箱集货箱是指将要发运给连锁店的周转箱， 2929第 29 页2002-03-275. 流程图流程图3030第 30 页2002-03-2

17、76主要活动主要活动6.1）DCP-035-010: 集货人员收到RF系统指令，取一个空周转箱6.2）DCP-035-020: 扫描空周转箱条码并确认6.3）DCP-035-030: 扫描拣选箱中的商品6.4）DCP-035-040: 对于RF系统显示错误信息商品，先将此商品放在旁边，在集货作业完成后会自动进入归位作业流程6.5）DCP-035-050: 将RF确认正确的商品放入集货箱内，在扫描拣选箱中的另一件商品，直至完成6.6）DCP-035-060：在RF系统提示商品种类或数量不足时，根据RF系统提示进行拣货或等待，再根据RF系统提示重新进入集货功能，直至RF确认集货完成 7涉及文件涉及

18、文件 8业务子流程的起始点和流入接点业务子流程的起始点和流入接点起始点：流入点：系统确认订单所有拣选工作完成9业务子流程的终结点和输出点业务子流程的终结点和输出点终结点：RF系统信息上传输出点：10评估指标评估指标 关键联系人：关键联系人：采购部 / 配送中心经理 / 仓库主管 / 系统录入人员3131第 31 页2002-03-27流程举例流程举例 供应链管理流程举例 财务和成本管理流程举例 人力资源管理流程举例 生产管理流程举例3232第 32 页2002-03-27应收帐款管理流程（举例）应收帐款管理流程（举例）3333第 33 页2002-03-27应付帐款管理流程（举例）应付帐款管理流程（举例）3434第 34 页2002-03-27成本核算流程（举例）成本核算流程（举例）3535第 35 页2002-03-27财务分析流程