怎样做好一名合格的团队管理者

1、怎样做好一名合格的团队管理者管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个 单位; 也可能是一个正式组织或非正式组织。管原意为细长而 中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵; 使之通行为疏。管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（ 人、财、物、信息和时空 ） ，借助管理手段，完成该组织目标的过 程。怎样做好一名合格的团队管理者1. 借帮助员工制定和实施他们个人的生涯规划，把个人需 要和企业需要、个人发展与企业发展紧密地、动态地结合起来， 实现时间序列上的互利双赢，良性互动 ;2. 帮助员工利用本企业的舞台获得生涯发展，实现人生理 想，也体现了企业的一种社会责任 ;3. 由于这是一

2、种帮助员工“自我实现”的过程，以基于预 见性而实现动态的人 - 职（岗） 匹配，从而激发员工实现人生理 想的内在冲动来持续地调动员工积极性，实现外在激励的内在 化，这将不仅有助于提高员工个人的有效产出，也将有助于降 低对他们的激励和监督成本，实现企业利益的极大化，并降低 企业发展中的人力资源风险 ;4. 在组织生涯管理中，企业的主要职责就是给员工“第一 推动力”，即唤醒他们规划人生的意识，制定基于个人和企业 双方面需要的生涯规划，此后只要适当地帮助他们“修正轨 迹”，“补充能量”就行了。怎样做好一名合格的团队管理者1 、招兵买马没有一个企业会因为缺少人而死掉，很多企业是因为缺少 人才才倒闭的。

3、招人首先应该考虑自己的平台是否能够让员工当成事业来 做，这是行业的本质，如果本质上出了问题，最后留下的都是 那些混日子的庸才。团队初建，人才的选拔，非常重要。有的 老板亲自出面来面试，甚至花大量钱财通过猎头去猎取，可见 求贤若渴到了什么程度。人员招聘，要看其性格是否符合我们 的用人观念，是否符合我们想要建设的团队风格，这对我们的 HR来言压力是很大的。作为一名合格的团队主管，他必须具备的最基本条件就是 敢于担当责任。销售主管应该有的 HR方面的阅历或者常识， 不要指望HR能给你带来优秀的不需要管的员工，优秀的员工 是靠培养和激励的。在团队构建时，管理者应该参与到招聘中， 并对员工的后期的发展全

4、部负起责任来。2 、强制引导 - 团队兴奋期 我们去一个新的环境下，或者接触到新的人群，都难免有 点兴奋。同样，一群新人聚集到一个团队里，难免血液有点澎 湃，彼此间需要互相认识，都想给对方，给领导，给企业留下 美好的第一印象，人之常情，可以理解。员工在这个时期对自 己的公司，自己的产品，以及销售模式普遍都不是很明了，大 部分人会出现短暂的不知所措，像没头的苍蝇。这个时期，团 队主管就要发挥他的作用了。作为一名合格的团队主管，在团 队兴奋期间，要充分发挥其职位影响力。整个团队比喻成一个 圆的话，团队主管就是其圆心。让员工围绕自己转，强制性让 员工按照自己的套路走，每天需要做哪些事，怎么做，并且让

5、 他们义无反顾的执行下去，让员工最快的体验到成功的滋味。 如果我们团队主管自己的套路本身就是错的，那麻烦可就大了。团队主管应该从商场中摸爬滚打出来，必须在充分了解市场情 况下，才能带出好兵来。3 、适当指引 - 团队磨合期团队的兴奋期过后，稍微有点水平的经理人，基本上都能 看出谁是好苗子，谁还得需要继续敲打锤炼。磨合期是整个团 队建设中最困难最复杂的，团队主管的压力会非常大，并且这 段时间的离职率特别高。团队主管不仅要抓业绩，更要抓员工 的心理。这段时期，领导者在团队中的角色应该偏离圆心，向部分 员工靠拢，对某些优秀的员工可以适当的撒手，让其自由发展。 对那些业绩不是很好，心理不够过硬的员工，

6、得特殊关照。私 下里都跟他们交流，分析原因，是压力太大，还是思路不对头。 平时多组织交流会，互相探讨，互相帮助。教大家一个屡试不 爽的方法，称之为捆绑法则。就是把员工和员工小范围捆绑起 来，小团队共同作业，把团队业绩和其本人的绩效挂起钩来， 这样一来业绩差的就不好意思不努力，业绩好的想出成绩，就 必须把差的扶起来。管理人员，千万不要以为这样就会让自己 松很多。这样做必须摸清员工的脾气性格，否则被尥蹶子是经 常的事。磨合期的关键是心理战，要不停的给员工打气，给予 其奔头和动力。4 、不要掉以轻心的高峰期终于看到业绩的高涨了，之前的努力重于得到回报了，老 板也对自己给予了十分肯定。只要努力肯付出一

7、定会有好的结 果。努力终于换来了硕果，很多管理人员在这时也会深深的松 一口气。是的，我也是，毕竟最困难的时光我们挺了过来，给 自己的心灵放个假也是必须的。但是，有句话说的很好，当朋 友失败的时候，我们为他感到伤心，当朋友成功的时候，我们 为自己感到伤悲。作为管理者在业绩有起色的时候一定要关注 哪些业绩不是很高的员工，要给予他们信心，千万不要把所有 关注力和光环给予哪些业绩好的，如果一个团队符合了二八原 则，只能说明你这个管理人员能力一般，只是靠员工的个人能 力去挑起的业务，并没有体现出自己的管理水平。高峰期除了 高兴之余，给予业绩好的人以肯定，给予差的人以信心，此时 的管理人员已经基本到了圆的

8、边缘，员工基本不需要围绕你转， 自我能力展现会成长的更快。5 、心理指导 - 疲劳期当* 已散去，当光环已褪去，平淡能否激起火花，还是会 留下淡淡的失意 ?当我们长时间从事一件事情的时候，刚开始 可能比较有兴趣，精力也很充沛。但是随着时间的流逝，有些 事会变的很乏味。这种现象在销售团队里也很普遍，大都会出 现在取得一定成绩后，大家的动力不是那么足了，虽然业绩看 上去很不错，但我要告诉各位这是一种很危险的现象，很多有 经验的员工可能会慢慢的熬过去，但对于那些新手来讲，浮躁 心油然而生。而且这种蔫蔫的情绪一直培养下去的话，那对团 队后期来言，相当于吞下了一颗定时炸弹。情绪的低落，心理 的作祟在这个

9、阶段出现时很正常的，主管们，要清晰的认识到 这个阶段，并且要主动去消除，此阶段销售主管要再次站在圆 的中间位置 - 圆心处，给大伙做心理上的工作。最好的方法 就是精神刺激和物质奖励双剑联合，让员工接触下刺激的活动， 释放压力，让外界刺激的事情抹去这个阶段的阴霾，在来点实 际的物质利益去刺激他们的追求。平时呢，多做下心理方面的 工作，相信大伙的动力会重新回归的。只要挺过这个阶段了， 真正成熟的销售队伍，就要炼成了。6 、未来规划 - 平稳期那些业绩非常好的团队并不是那些很有 * 的，基本上都是 那些情绪很平淡的人群，为什么呢 ?因为他们通过上面的五步 难关，将自己淬炼成真正的职场人员。此时的团队

10、才真的走向 成熟，才成得上真正的团队。此时的团队主管，就应该退居幕 后了，看着他们自我展现就可以了，跟员工就站在了同一个圆 上，必要时在站出来稍微指导下即可，当然定时的给大家组织 下活动是必须的，生活需要添加剂嘛。平稳期内，还有一点需 要管理者做的就是，不断的给员工输入把工作当成事业来做的 思想，要让他们有奔头。怎样做好一名合格的团队管理者一、谨记“于、用、完、达”四字诀，清晰明确地下达工 作指令下达工作指令，是基层管理者最常用的“管理动作”，要 想让工作指令得到有效的执行，首先必须让对方明确要做什么、 做到什么程度，也就是要说明工作内容和标准要求。有一本书 上写道：“指令下达人必须对指令有全

11、面、准确的界定。其内 容包括：指令的具体内涵是什么 ?为什么下达这一指令 ?指令的 具体要求是什么 ?由谁监督指令的实施 ?什么时候对指令的落实 情况进行检查 ?在什么时间和什么地点验收结果 ?对指令的实施 有什么方向性的思路 ?”但是，看了这么多，你一定没有记住 应该怎么做 ?其实，只要简单的按照“于、用、完、达”四字 诀去做，就可以清楚明白的下达工作指令了。这个“于、用、完、达”四字诀，是从绩效管理理论中演 绎出来的通俗说法，原来叫做“格里波特四分法”，即从时间、 成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。被通俗的表 达为“于、用、完、达”，就是“于什么时间期限，用多少成 本资源，完成多

12、少数额或数量，达成何种质量标准”。也被借 用来描述岗位职责。我们现在借用这四个字并稍作改造，来帮 助清晰明确的下达工作指令。我们尝试用这个方法下达一条工作指令： “请小郭在这个月 15 日下班之前，用业务预算分解 表，编制完成我们部门的业务预算，要达到公司下达的预算 编制办法中规定的标准，做到一次报批通过。”这里的“于”，就是一项工作的时间节点，必要时分解为 开始时间、中间阶段“里程碑”时间节点和完成时间，有时也 需要交代清楚工作地点。这里的“用”，就是一项工作的方式、方法、工具、材料、 依据、支持条件等等。这里的“完”，就是具体完成什么任务。这里的“达”，就是达到什么具体工作目标。这样的工作

13、指令是不是就简明了 ?二、运用“如果就”句式布置不确定性强的工作有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的，如果你只 是简单的给一位员工下达了工作指令，这位员工很可能不知道 在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。譬如你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货，你可能 一会儿得到小张的回复“还没有到货”。你再次指示小张去联 系供应商那边的老王，小张又向你请教老王联系方式。小张终 于联系到上了老王，老王却告诉小张这张订单还有一些不太清 楚的地方，小张再次把情况反馈给你。你又告诉小张去跟技术 部李经理沟通解决这个问题这样你就不得不频繁的过问这 一项工作，徒增你的工作量。你也可以采取另一种方式，你给用 0A

14、给小张发一个工作 指令邮件：小张：请你于今天中午前查问一下我们向中大公司订的那 批 A02 配件，看看是否到货 ? 如果已经到货，请你去联系仓库 部门验收入库，并通知生产部门这批配件已经到货，可以到仓 库提取使用了。如果还没有到货，请联系中大公司的老王，老 王的办公室电话是手机号码是如果关于这批货有什么 技术性问题，你直接与公司技术部李经理沟通，请他提出处理 意见，你帮他反馈给供应商接口人老王。这一批配件是生产部 门急用的，如果再有我没有想到情况，请及时向我反馈。请下 班前将你处理这件事情的结果通报我。三、给周期性工作排“课程表”，让时钟替你下达工作指 令有一位叫做魏书生的初中教师，他担任一所

15、实验中学校长 与书记，兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学工作， 一年还要平均外出开会达 4 个月之久，却从不请人代上一节课。 魏书生这么多工作是怎么完成的 ?其实他的诀窍很简单，就是充分利用学校里常见的“课程 表”来替他“布置工作”。魏书生发现，大部分工作跟课程一样，总是周期性重复的， 完全可以为这些工作排出一个“课程表”。譬如每个班级都要 定期调整学生的座位，魏书生就把调整座位纳入班级工作“课 程表”中，规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班 的座位。有一天魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课， 他站到讲台上，班长喊起立之后，所有的同学都抬起自己的课 桌，有次序的从教室的前门出

16、去，再从后门进来，几分钟后， 同学们已经在新位置上坐下来听课了。魏书生这才想起来，是 调整学生座位的时间到了。大家看，魏书生提前做好了“功课”，规定了调整学生座 位这个活动的时间节点、规则，并且让学生熟练掌握，他自己 反而可以“忘记”了。对全校的工作魏书生也是这样一项一项 的编制“课程表”，例如春秋两次学校运动会，什么时间开都 是固定的，开会之前什么时间做什么准备，谁来做，也是确定 好了的，他这个校长是否在学校里，没有任何影响。到了规定 好开运动会的这一天，如果出现什么样的天气，运动会就顺延 一天魏书生的工作方法实际上是把前面的“于、用、完、 达”法、“如果 就 ”法都吸收进来了，在此基础上编

17、 制了一个工作“课程表”，时间就成为触发某项工作的“发令 官”。当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行“课 程表”化之后，就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开 会、传授自己的教学经验。四、运用“工作订单”让流程上的工作自动进行 还有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环节。这时 候，上下游之间就是“供应商 - 客户”的关系，因此可以模仿 企业之间的订单机制，建立上下游之间的工作订单机制。这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。他认 为：1. 做好一件工作后，要主动向“顾客”交付成果。只有当 顾客（可能是上级、下级、相关部门、公司的客户 ） 检查验收了 你的工作，确认并接受了你的工作成果，才算尽到了责任。例 如，机修部门修好了机器，就要向生产部门交接，经过生产部 门检查验收，才算尽到了责任。如果机修工没有向生产部门交 接，到了开机时才发现问题，导致停机，就是机修人员的责任。 假如经过交接验收，生产部门没有发现潜在的问题导致停机， 就是生产部门的责任。2. 向另一个部门、岗位“请求”一项工作成果，如同向供 应商下了一个“订单”，作为客户，自己要完成“跟单