优秀管理者管理的思维

1、管理的思维管理的思维张洪涛张洪涛研究方向：研究方向： 制造业成本管控体系诊断与改善；制造业成本管控体系诊断与改善； 制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业系统改善思想与方法的实践研究； 制造业现场改善方法与管理技能提升训练。制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛张洪涛制造业管理技能训练专家制造业管理技能训练专家制造业成本控制及现场改善大师制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者中国制造业精益思想实践的先行者 工学学士，高级工程师，工学学士，高级工程师，MBAMBA，66黑带，黑带， PMPPMP项目管理师，国际人力资源管理师，项目管理师，国际人力资源管理师，PTTP

2、TT国际国际职业讲师；时代光华、商战赢家、中国企管网、中国职业讲师；时代光华、商战赢家、中国企管网、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。目 录一、目标描述与分解技能一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能三、检查规划与实施技能四、问题界定与解决技能四、问题界定与解决技能五、结果评价与固化技能五、结果评价与固化技能六、团队学习与分享技能六、团队学习与分享技能 管理者的任务是什么管理者的任务是什么? ? 有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一

3、只一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。 你觉得这个故事有什么问题吗？你觉得这个故事有什么问题吗？ 德鲁克德鲁克19541954年在其名著年在其名著管理管理实践实践中提出中提出，并不是有了工作才，并不是有了工作才有目标，而是相反，有目标，而是相反，有了目标才能有了目标才能确定每个人的工作确定每个人的工作。所以。所以“企业的企业的使命和任务，必须转化为目标使命和任务，必须转化为目

4、标”，如果一个领域没有目标，这个领域如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。的工作必然被忽视。 一、目标描述与分解技能一、目标描述与分解技能经常出现的问题经常出现的问题过程（行为）与结果不分过程（行为）与结果不分经常不知道目标，经常不知道目标，只关注领导的指令只关注领导的指令对某些定义理解不一致对某些定义理解不一致目标的高低不好把握目标的高低不好把握约定的时限比较模糊约定的时限比较模糊SMARTSMART原则原则-杰克杰克特罗于特罗于7070年代早期提出来的年代早期提出来的 顾客是上帝顾客是上帝 交货期？交货期？交付周期交付周期瓶颈瓶颈在哪里在哪里增强团队活力增强团队活力加强客户回访加

5、强客户回访多与客户沟通多与客户沟通对于小单尽可能对于小单尽可能的满足并安排的满足并安排完善车辆管理相完善车辆管理相关制度关制度合理安排最低辅合理安排最低辅料库存料库存降低故障率降低故障率保障政令畅通保障政令畅通要及时反映情况要及时反映情况联合国千年发展目标联合国千年发展目标.doc 有价值的有价值的 南辕北辙南辕北辙 可达成可达成 高不成、低不就高不成、低不就 向汉武帝学习什么？向汉武帝学习什么？练习一下：练习一下： 如何制定设备维护部门的目标如何制定设备维护部门的目标? ?过程过程PKPK结果结果p 结果重要结果重要, ,过程更重要过程更重要. .p 为什么我们更关注结果为什么我们更关注结果

6、? ? 配合的困境配合的困境 对象繁杂 事项凌乱 方式随意 关系微妙 责任飘浮 军阀割据 无功无过 A B扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何来的?直接产出直接产出结果结果( (价值体现价值体现)配配 合合难难/ /新新临时临时/ /改善改善工作结果工作结果小结小结二、计划制定与修正技能二、计划制定与修正技能计划计划在每项工作开始前，确立预期目标和拟定在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。实现目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。_礼记礼记中庸中庸凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。_谚语谚语谋定而后动，

7、知止而有得谋定而后动，知止而有得管理五要素：管理五要素：计划计划、组织、指挥、协调、控制、组织、指挥、协调、控制 法约尔法约尔 法法 古典管理理论学家古典管理理论学家现在什么都在变现在什么都在变,唯一不变的就是变化唯一不变的就是变化计划没有变化快计划没有变化快,只有随机应变才是王道只有随机应变才是王道计划是一回事计划是一回事,做又是哪一回事做又是哪一回事南玻资料南玻资料打印资料打印资料向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc计划的计划的迷途迷途演示：完成森林覆盖率的计划演示：完成森林覆盖率的计划有关目标与计划的三段论有关目标与计划的三

8、段论有关目标与计划的八句话有关目标与计划的八句话(5w3H) 为什么要救为什么要救火火？管理者应该把哪一类事情放在第一位？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432重重要要 紧紧 急急成功的定义成功的定义 成功就是事先树立的、有价值成功就是事先树立的、有价值的的目标目标被被循序渐进循序渐进地变为现实的过地变为现实的过程。这一过程因程。这一过程因平衡平衡而得以坚固，而得以坚固，因因信念信念而具有意义。而具有意义。小结小结三、检查规划与实施技能三、检查规划与实施技能思维破冰思维破冰擦桌子的差别擦桌子的差别 或许我所见过的在执行方面犯下的或许我所见过的在执行方面犯下的最大的最大的错误错误，就是把，就

9、是把期望期望和检查混为一和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你做你检查检查的事情，而不会去做你期盼的的事情，而不会去做你期盼的事情。事情。 用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用? ? 巴林银行巴林银行 为什么关门了？为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc.doc执行力是个伪命题执行力是个伪命题! 1968 1968年麦当劳有年麦当劳有10001000家店铺，经过家店铺，经过4040余年的发展，目前麦当劳已有余年的发展，目前麦当劳已有2800028000余家店余家店铺，遍布世界铺，遍布世界128128个

10、国家和地区。麦当劳的个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。化，公司建立了严格的检查监督制度。做好做好ISO9000ISO9000什么是什么是关键关键？好的企业检查都能做到位好的企业检查都能做到位让从下向上的信息自动化让从下向上的信息自动化 过程控制内容规划表过程控制内容规划表 小结小结四、问题界定与解决技能四、问题界定与解决技能 袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于

11、是人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。加高到一百公尺。 一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？” 你知道，袋鼠是怎么回答的吗？你知道，袋鼠是怎么回答的吗？我的眼里只有你我的眼里只有你-如何才能发现问题？如何才能发现问题？ 2005年

12、，丰田汽车被美国财富杂志评选为“全球最受尊崇企业”第二名； 2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超过世界其他12家著名汽车公司的总和；为什么是丰田？为什么是丰田？ 父子与驴父子与驴思维破冰思维破冰1 1、来料质量非常不稳定，或者总出问题。、来料质量非常不稳定，或者总出问题。2 2、外包的工序，质量控制不理想。、外包的工序，质量控制不理想。3 3、不良率太高。、不良率太高。4 4、新产品导入的过程总是出问题、新产品导入的过程总是出问题5 5、我们认为的品质标准与客户理解的不一致。、我们认为的品质标准与客户理解的不一致。6 6、我们的检验规范与客户的不一致。、我们的检验规范与客户的不一致。7 7

13、、客诉太多。、客诉太多。8 8、检测仪器的校验不是很精确。、检测仪器的校验不是很精确。9 9、SOPSOP（作业指导书）的质量不高（作业指导书）的质量不高1010、设备通用性不好，设备本身的稳定性不高。、设备通用性不好，设备本身的稳定性不高。1111、工装夹具不能满足要求，模具也经常出问题。、工装夹具不能满足要求，模具也经常出问题。1212、新员工太多。、新员工太多。1313、工艺纪律太差、工艺纪律太差, , 没有养成一切都按规定做的习惯。没有养成一切都按规定做的习惯。1414、工程有变更时没有及时传递。、工程有变更时没有及时传递。 1515、品质异常处理得不及时。、品质异常处理得不及时。 1

14、616、同样的问题经常重复出现。、同样的问题经常重复出现。 找问题找问题 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。停机的真正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：一问：“为什么机器停了为什么机器停了?”?” 答：答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。因为超过了负荷，保险丝就断了。” ” 二问：二问：“为什么超负荷呢为什么超负荷呢?

15、”?” 答：答：“因为轴承的润滑不够。因为轴承的润滑不够。” ” 三问：三问：“为什么润滑不够为什么润滑不够?”?” 答：答：“因为润滑泵吸不上油来。因为润滑泵吸不上油来。” ” 四问：四问：“为什么吸不上油来为什么吸不上油来?”?” 答：答：“因为油泵轴磨损、松动了。因为油泵轴磨损、松动了。” ” 五问：五问：“为什么磨损了呢为什么磨损了呢?”?” 再答：再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问经过连续五次不停地问“为什么为什么”, ,才找到问题的真正原因才找到问题的真正原因和解决的方法。和解决的方法。大野耐一运用大野耐一运

16、用5 5个个“为什么为什么”分析分析分析一下分析一下: 生产线上的主电机生产线上的主电机 为什么烧了为什么烧了?案例案例伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事 “预防预防” 有效解决问题的关键有效解决问题的关键绵阳安县桑枣中学绵阳安县桑枣中学据新华社四川安县5月24日电.doc勿勿 君君以以 子子二二 诲诲过过 人人小结小结; ;五、结果评价与固化技术五、结果评价与固化技术为什么大家不愿做为什么大家不愿做评价评价？ 齐宣王使人吹竽（齐宣王使人吹竽（y），必三百人。），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bngs）以数百人。宣王死，闵王立。好）以数百人。

17、宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。一一听之，处士逃。为什么我们这么为什么我们这么忙忙， 可可效率效率却这么却这么低低员工培训员工培训保证质量保证质量判断基准判断基准成本管理成本管理保证效率保证效率熟练度熟练度安全保证安全保证改善依据改善依据稳定管理稳定管理标准作业标准作业折折 纸纸 游游 戏戏思维破冰思维破冰为什么为什么工艺变更信息的传递会不及时工艺变更信息的传递会不及时? ? 形式上标准化的三大危害形式上标准化的三大危害实现真正标准化的三大路径实现真正标准化的三大路径质量手册（方针）质量手册（方针）程序文件（跨部门流程）程序文件（跨部门流程）作业指导书（知识管理）作业指导书（知识管理）记录

18、、表单（信息）记录、表单（信息）质量计划（计划）质量计划（计划）管理评审（检查）管理评审（检查） 以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 领导作用领导作用 全员参预全员参预 过程方法过程方法 管理的系统方法管理的系统方法 持续改进持续改进 基于事实的决策方法基于事实的决策方法 互利的供方关系互利的供方关系 ISO9000 ISO9000的八大原则的八大原则ISO9000ISO9000的组成的组成ISOISO的方法论：的方法论：PDCAPDCA小结小结六、团队学习与分享技能六、团队学习与分享技能 人有时候需要一点点刺激人有时候需要一点点刺激最常见的就是你的女友离你而去最常见的就是你的女友离你而去人有时

19、候需要一点点打击人有时候需要一点点打击你我都曾经不止一次的留级你我都曾经不止一次的留级在那时候我们身边都有一卡车的难题在那时候我们身边都有一卡车的难题不知道成功的意义就在超越自已不知道成功的意义就在超越自已我们都是和自己赛跑的人我们都是和自己赛跑的人为了更好的未来拼命努力为了更好的未来拼命努力争取一种意义非凡的胜利争取一种意义非凡的胜利我们都是和自己赛跑的人我们都是和自己赛跑的人为了更好的明天拼命努力为了更好的明天拼命努力前方没有终点奋斗永不停息前方没有终点奋斗永不停息 李宗盛李宗盛和自己赛跑的人和自己赛跑的人近代中国落后的原因是什么？近代中国落后的原因是什么？两个错误的预言两个错误的预言.doc.doc 在进入在进入2121世纪之前，联合国组织世纪之前，联合国组织1515名世界级名世界级的专家，花了三年时间写了一份研究报告：的专家，花了三年时间写了一份研究报告：教教育育财富蕴藏其中