人力资源管理师复习串讲资料

1、本章往年考题汇集关于工作岗位分析与设计内容的简答题 10 分 工作岗位的概念、内容、设计步骤关于人力资源规划的步骤简答题10 分（ 1）分析企业 内外部环境（ 2）预测组织人力资源 需求（ 3）预测组织人员 拥有量 （4）确定人员净需要量 （5）确定人员 供求平衡 政策（ 6）制定实现人员供求均衡的 人力资源规划（7）执行、反馈和控制（8）评估人力资源规划 关于人力资源管理成本种类及含义简答题 12 分1、减少人力资源管理成本，提高企业效益2、为决策者提供人力资源管理成本的信息3、改变企业管理者和员工的观念关于人力资源规划 采集信息方法 的简答题 10 分 关于人力资源规划类别及含义的简答题

2、11 分 狭义：企业从战略规划和发展目标出发， 根据其内外部环境的变化， 预测企业未 来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上） 、短期（一年及以内） ，介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划关于人力资源管理费用项目及编制费用预算程序的综合题 20 分关于设计工作说明书的设计题22 分关于劳动定员计算题 15 分 关于工作岗位分析程序中准备阶段的内容简答题 10 分 关于人工成本测算的计算题20 分简要说明工作岗位调查设计方案的构成简单10 分关于劳动定员

3、的分析题 20 分 关于劳动定员的核算计算题 18 分 关注工作岗位分析的相关内容案例分析题 关注岗位规范、工作说明书方案设计题 人力资源规划管理制度、人力资源规划费用预算与支出控制简答题 工作说明书的编制 工作岗位分析的程序第一节 企业组织结构一、人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划是 战略规划和战术计划 的统一，狭义的人力资源规划 是使企业人力资源 供给和需求达到平衡，实现人力资源的 合理配置 的过程。有效 激励员工的过程。2、人力资源规划的内容： P1 战略规划（核心） 、组织规划、制度规划 （重要保证 ）、人员规划、费用规划 预算、核算、审核、结算、 人力资源费用控制 ）。3、

4、人力资源 规划是人力资源管理活动的纽带。 P2 工作分析是人力资源管理的基础、企业组织机构概念企业组织机构是"体"，企业组织结构式"制"p3 三、企业组织机构设置 6 大原则 p3 选择 1. 任务目标原则2. 分工协作 原则3. 统一领导、 权力制衡 原则4. 权责对应原则5. 精简及有效跨度原则6. 稳定性 与适应性 相结合原则 四、现代企业组织结构的类型 p5（一）直线型： 最简单的集权式组织结构形式。（二）职能制：按 专业分工 设置职能管理部门（三）直线职能制：集权和分权结合的组织形式（四）事业部制：遵循"集中决策， 分散经营"

5、;原则，适用于业务多元化 的大企业 五、组织结构设计后的 实施 要则 p8（一）管理系统 一元化 原则（二）明确 责任和权限 原则三） 先定岗再定员 原则 四）合理分配 职责原则第二节 工作岗位分析一、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析 P13对工作岗位的 性质任务 、职责权限 、岗位关系 、劳动条件和环境 ，以及 员工 承担本岗位任务 应具备的资格条件 所进行的系统研究，并制定出 工作说明书 等岗 位人事规范的过程。二）工作岗位分析的内容： P131、对其时间、空间 范围作科学界定；2、提出承担本岗位任务应具备的 员工资格和条件3、制定工作说明书 、岗位规范等人事文件。三）工作岗位分析的作用

6、 P14：1、招聘、选拔、任用合格 的员工的 基础2、员工的 考评、晋升 的依据 。3、改进工作设计、优化劳动环境 的条件4、制定有效的人力资源规划的前提。5、薪酬制度 的重要步骤。三、岗位规范和工作说明书 （工作岗位分析的第三条内容 ）：1. 岗位规范 P15对组织中 各类岗位行为 、素质要求等所作的 统一规定 。2. 岗位规范的主要内容： p151）岗位劳动规则：时间原则， 组织原则， 岗位原则， 协作原则， 行为原则2）定员定额 标准3）岗位培训 规范4）岗位员工规范3、工作说明书 P17（1）含义 组织对各类岗位的 各类相关事项 所作的 统一规定（ 2）内容：基本资料 岗位职责 监督与

7、岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间（岗位分析含义 ）（3）岗位规范和工作说明书区别： P18岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分 四、工作岗位分析的程序 P18（一）准备阶段1. 掌握各种 基本数据和资料2. 设计岗位 调查方案3 做好 员工思想工作4. 分解工作单元和环节5. 熟悉具体的步骤和方法。二）调查阶段；三）总结分析阶段第三节 劳动定额和定员管理第一单元 劳动定额水平、劳动定额管理的内容制定、执行、统计分析、修订、劳动定额的发展趋势 一）巴克制即企业工作效率分析与控制 的制度 p25工作效率二工人作业效率X开工率p26工人工作效率 =定额工时 /工人实耗工

8、时开工率 =工人实耗工时 /实际可利用时间实耗工时 =实际可利用工时浪费工时二）劳动定额的发展趋势p271科学化 标准化 和 现代化 。2. 向以 提高效率 为中心的全员、全面、全过程的 系统化管理 转变3由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理、劳动定额水平1、按定额的综合程度可分为三类工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平2、按定额劳动定额所考察的范围分三类车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平四、劳动定额水平是 定额管理的核心 五、确定劳动定额水平的基本原则 先进合理原则 六、衡量劳动定额水平的方法 p291、用实耗工时来衡量2、用实测工时来衡量3、用

9、标准工时来衡量4、通过现行定额之间的比较来衡量5、用标准差来衡量第二单元 劳动定额修订一、分为 定期修订和 不定期 修订二、方法：确定调整幅度（压缩率）100%压缩率=（原产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额X（ 1-2）p33 定额工时计划产量定额 =现行产量定额 x 计划定额完成系数 （1-3）计划工时定额 =现行工时定额 /计划定额完成系数第三单元 劳动定额统计与分析 一、产品实耗工时统计方法 p29（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计 （汇总数据）1. 按产品零件 逐道工序汇总产品的实耗工时。2. 按产品投入 批量统计汇总实耗工时3. 按照重点产品、重点零部件和主要工序

10、 统计汇总实耗工时4. 按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。（二）以 现场测定为基础的产品实耗工时统计1. 工作日写实2. 测时3. 瞬间观察法、劳动定额完成程度指标的计算方法1. 按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的 合格产品产量/产量定额X 100%（1-9）2. 按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额 /单位产品的实耗工时 x100%（1-10） p38在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的第四单元 企业定员人数核算的基本方法企业定员： P42企业对企业配备各类人员所 预先规定的限额、企业定员管理的作用： P44 用人的

11、科学标准 人力资源规划的基础 员工调配的主要依据 有利于提高员工素质。三、企业定员的原则： P45 1 、以 经营目标 为依据； 2、以精简高效 为目标3、比例关系要协调；4、人事相宜 很重要；5、执行标准要确保；6、适时修订 不可少。四、企业核定用人数量的基本方法（一）传统方法 某类岗位用人数量/ 某类人员工作（劳动）效率=某类岗位制度时间内计划工作任务总量1 .按劳动效率 定员：定员人数=计划期生产任务总量/ （工人劳动效率X出勤率）（1-13）十（年制度工日定员人数=（刀每种产品年总产量X单位产品工时定额）X 8X定额完成率X出勤率）十（1-计划期）例题：某车间某工种计划在 2012年生

12、产甲产品 100台、乙产品 500 台、丙产 品 250 台，其单台工时定额分别为 20、30、40 小时，计划期内定额完成率为 120%， 出勤率为 90%， 废品率为 8%，则该车间该工种的定员忍受为？定员人数 =(100X 20+500X 30+250X 40) - (250X 8X 1.2X 0.9) - ( 1-0.08 ) 心14(人) 制度工日 =365- (52周*2 天) -11(法定假日) =250日2. 按设备定员定员人数 = 需要开动设备台数 x 每台设备开动班次 /工人看管定额 x 出勤率( 1-15) p47例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床 40 台，每台

13、开动班次为两 班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率为 96%，则该工种定员人数为定员人数=40 X 2/2 X 0.96 423. 按岗定员定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间 -个人需要 与休息宽放时间( 1-16) p48例题：某车间有一套制氧量 50m3 /时空气分离设备， 现有三个岗位共同操作， 通过工作日写实， 甲岗位生产工作时间为 260工分，乙岗位为 300工分，丙岗位 为 240 工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素， 规定个人需要与休息宽 放时间为 60 工分，计算出岗位定员人数。班定员人数 = (260+300+240) - (480-60)

14、(每天工作 8小时，工分为 60) 2 (人)4. 按比例定员适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。 非直接生产人员，辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产 人员。5. 按组织机构、职责范围和业务分工定员 适用于企业管理人员和工程技术人员二)企业定员的新方法1. 运用数理统计方法对管理人员进行定员2. 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份， 平均每天就诊人数 为 120人次，其标准差c为10人次，在保证95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为120+1.6X10=136人次；同时又已知医务人员接待每一位

15、病人平均持续为 （95%时，标准差为 1.6）15 分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外， 其平均每天实际工作时间利用率为 85%。根据上述材料， 可推算出必要的医务人 员数该企业必要的医务人员数=该医务所每天诊病总工作时间宁每一医务人员实际工作时间=（136X 15）-（ 480X 0.85） = 5 （人）3运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4. 运用零基法确定二、三线人员定员人数 即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从 基数零点开始予以审议。 对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗。第五单元 定员标准的编写格式和要求、定员标准 P54、企业

16、定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级3.地方4.企业1. 国家劳动定员标准2.行业二）劳动定员标准的分类 P55四、编制定员标准的原则 P56： 水平合理 依据科学 方法 先进 计算统一 形式简化 内容协调 五、定员标准的编写依据 P57标准化工作导则六、定员标准的总体编排 P571. 概述2. 标准正文 （一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）3. 补充七、定员标准的层次划分 P58 （简）行业标准应包括以下内容1. 规定出编制总额以及 各类人员员额控制制度2. 提出不同规模企业 各类人员比例控制幅度3. 规定各类人员划分的方法和标准4. 对本标准涉及的新术语给出确切定义5.

17、企业各工种、岗位的划分6. 各工种、工序的工艺流程及作业要求7. 采用的典型设备与技术条件8. 用人的数量与质量要求9. 人员任职的国家职业资格标准（等级）第四节 人力资源费用预算第一单元 人力资源费用预算的审核 一、企业人力资源费用的构成（一） 人工成本1.工资项目2. 保险福利3.其他（二） 人力资源管理费用1.招聘费用2.培训费用3. 劳动争议处理费用、审核人力资源费用预算的基本要求一）合理性二）准确性三）可比性 三、审核人力资源费用预算的基本程序 四、审核人工成本预算的方法1、关注工资三条线： 基准线，预警上线，控制下线2、纵向比较，分析趋势3、预算人工成本的总预算人工成本的总预算是由

18、 人力资源规划 和 企业人员工资水平 两个重要因素决 定的五、审核 人力资源管理费用 的预算的方法 原则：分头预算、总体控制、个案执行第二单元 人力资源费用支出的控制 一、人力资源费用支出控制的作用 P661.达成人工成本 目标2.降低费用3. 防止滥用管理费二、人力资源费用支出控制的原则 p661.及时性2.节约性3. 适应性4. 权责利相结合三、人力资源费用支出的控制程序1.制定标准2.实施标准3. 差异处理复习思考题、单项选择题b 1、1-5 年的人力资源规划称为（ b ）。D 组织规划A 长期规划 B 中期规划 C 短期规划d 2、（ ）是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性

19、规划 A 制度规划 B 组织规划 C 费用规划 D 战略规划 d 3、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动培训等进行系统 研究的过程称为（ ）。A 岗位设计 B 工作说明书C 岗位规划 D 工作岗位分析b 4 、（ ）岗位信息的来源无法保证其客观性与真实性。A 直接观察 B 任职者报告 C 同事报告 D 书面资料参考答案； B D D B二、多项选择题1、职能制结构 的不足包括（ ）。A 不利于集中领导和统一指挥B 各部门权责不清，彼此之间易产生意见分歧C 机构复杂，增加管理费用D 过分强调按职能进行专业分工E 组织内部缺乏横向交流2、人力资源管理费用支出控制的原则是（ abcd

20、 ） A 及时性 B 节约性 C 适应性D 权责利相结合 E 从实际出发的原则参考答案： ABCD ABCD三、方案设计题李明是国企 M 公司的人事主管。 在逐步认识到实行规范化、 现代化人力资源 管理的重要性后， 他决定在企业内部开展 岗位规范工作 ，进行工作岗位分析 ，编 制全公司职工的 工作说明书 ，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基 础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘 汰掉一大批不合格的人员： 谁不能达到工作说明书的要求， 就老老实实下岗。 但 这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司， 但几次电话后， 他 觉得这些咨询公司的要

21、价是公司领导无法接受的。 自己做呢？人事部门算上李明 只有三个人，并且都没有专业学历。李明该如何做呢？ 工作岗位分析：概念，实施步骤你同意他的做法吗？如果同意，请你帮李明设计岗位分析的步骤和程序答：同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的 性质、任务、职责、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析 与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程（概念）。 工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了 解，掌握各种基本数据和资料。 设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的

22、对象和单位。确定 调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析 的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干 工作单元和环节，以便逐项 完成。 组织有关人员，学习掌握调查的内容，熟悉具体的 实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段。该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细 致的调查研究。在调查中，灵活运用 访谈、问卷、观察、小组集体讨论 等方法， 广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。 对各项调查事项的重要程度、发生频 率详细记录。第三步

23、，总结分析阶段。该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文 字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分 揭示其主要任务结构和关键影响因素， 并在系统分析和归纳总结的基础上， 撰写 工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度 。四、案例分析题顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生亏损。公 司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部 门都必须裁减10%的员工。这招至了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要 是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门， 解雇他会给公 司的经营带来很大的影响。总经理陷入困境

24、之中。该案例中总经理郭福犯了什么 错误？请为他提出脱困的对策。（人力资源费用预算的审核，支出控制）答：总经理郭福错误在于： 没有对公司人力资源费用进行 预算审核和支出控制，导致销售额下降而费 用没有降低； 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆 断米取行动； 盲目裁员 ，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减 10 。郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因， 并采取相应的措施。 通过对案例进行分析， 找到导致销售额下降而费用没有降低 的原因是： 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制， 因此，建议郭福 采取以下措施。第一步，

25、人力资源费用预算的审核 审核人工成本预算。具体方法是：注重 内外部环境变化，进行动态调整 ；注 重比较分析费用使用 趋势 ；保证企业支付能力和员工利益。 审核人力资源管理费 用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程， 然后确定需要哪些 资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源） 。第二步， 人力资源费用支出的控制 制定控制标准 。这是实施控制的基础和前提条件。 人力资源费用 支出控制的实施 。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费 用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 差异的处理 。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原 因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差