人力资源战略与企业战略的关系

1、如何理解人力资源战略和企业战略的关系什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的 关系？人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六 个方面的转型和角色转换。角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者， 其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考 核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常 规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公 司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以 及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年 度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常 工作的战术者。2、工作方式背

2、离角色要求通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执 行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气 不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大 家的斗志。通常情况下 HR经理会在工资总额允许的前提下 开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办 事。在其中，人力资源部并没有履行主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个 大药房”的角色，即按直线经理的处方 卖药' 而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙 伴，不仅需要人力资源管理者深

3、谙人力资源领域的专业知 识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行 业动态、组织变革等相关知识。 在我国大量HR从业者当中， 有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部 分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业 务部门优秀者转入 HR部门的人士虽然对业务、对行业和企 业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少 量的HR管理者或者由业务出身但意识到 HR工作的专业性 或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能 力成为公司真正的战略合作伙伴。如何弥补差距1、转变观念，回归角色目前制约 HR部门成为企业战略合作伙伴的首 要障碍便是观念问题。首先，许

4、多企业老板还没有想到将 HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理 办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对 企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划 的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于 HR角 色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行 业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决 企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老 板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的 高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只

5、有这样，才能 真正缩短角色转变的进程。 2、调整重心，准备转变在许多 人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和 处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决 企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似 的。正因为如此使得 HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。 要真正实现角色的转变，要求 HR部门本身要懂得重点管理 的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解 企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定 等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务 将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、 薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为

6、HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的 资源提供商，提高效率。3、找准客户，满足需求如果老板 和HR们均克服了观念障碍，那么 HR如何做才能满足角色 转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真 正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力 资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到 思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的 人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略 建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排

7、名 最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债） 获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作 （建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水 平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅 度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的 机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以 下两个部分组成：准点资金。如果公司的航班准点到达率 位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；利润分享计划。如果公司重新恢复盈利， 则利润分享

8、计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公 司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起 了关键性的作用；第二类顾客是公司的直线经理，他们希望 获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提 供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应 的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建 立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等 方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管 理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理 念、工具、方法、制度等提

9、升直线经理的业绩水平，成为其 真正的合作伙伴。第三类顾客是公司的员工，他们期望得到 和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的 晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和 系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础 上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需 求。4、强化能力，弥补差距根据前面分析可以看出，人力 资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的 人力资源管理操作技术， 诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、 绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组 织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度 来组织和实施这些工作。 HR

10、部门只有通过学习和实践尽快 弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户 的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提 供解决方案或者给他们提供专业建议。5、改变工作方式，实现转变长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应 的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提 出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上 至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当药房”的角色，更重要的是要充当 大夫”的角色为客户 开处方”而且还要与客户一起进 行专家会诊”在前面销售经理的例子当中，当接到销售经 理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分

11、析士气不高的根 本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致 员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司 产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部 门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下 属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司 新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优 秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅 可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层 管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服 务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻 克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。

12、HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找 到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提 升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的 提升。一、人力资源管理要服务于企业的管理可能很多同行都会有同感，就是在很多企业中，人力资源管 理工作经常和行政后勤部门工作联在一起，安置一个名称为 人力行政管理部”，所以，有很多的人力资源经理其实就是 在做行政经理。当然，从性质上来看，人力资源和行政管理 都属于服务部门，企业的老总第一重视销售， 第二重视供应， 第三重视财务

13、，第四重视生产，而到第五、第六才重视人力 资源，已是我们见怪不怪的事情。正因如此，人力资源管理 要充分发挥管理的职能，服务于企业管理的需要，是成就人 力资源部门在企业老总心目中第一地位的一个重要步骤。如果从人力资源的角度看，人力资源部门的权力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何评价人（在人力资源的 模块中就是招聘、培训、考核、职业规划等内容），但几乎 所有企业中，不少的老总都亲自把持了这方面的工作，这是 因为所有的企业都在提倡 以人为本”，要知道，GE的首席执 行官韦尔奇先生就是亲自接见及面试通用公司的几千个管 理层人员的。老总们希望找到或培养更多的得力助手，为企 业的发展添砖加瓦，是每

14、个成功企业家的梦想。企业家希望 桃李满天下，培养左臂右膀，培养接班人，目的也无非于延 续自己的理想或理念，这跟我们希望生育后代以传宗接代一 样无可厚非。所以，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中，做得好是左 右逢源，做得不好，则是进退两难。另外，人力资源部门也 是处于老总统领之下的一个部门，你部门开展工作需要的资 源，也是老总调拨给你，如果在企业里一个部门没有资源， 我相信神仙也无法开展工作；所以，作为人力资源经理的你，一定要千方百计去跟老总打好关系，争取更多的资源调拨， 但又不能给老总认为你是在跟他争权”，这是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。打个不是很恰当的比喻，如果把企业

15、老总们比喻成皇帝”，笔者认为，人力资源经理能不能把自己塑造成帝师”则是人力资源部门能不能成就战略地位的关键。为什么这样说呢， 在资讯高度发达的现代社会，老总们之所以能成为老总，肯 定都有一些过人之处，不是通”就是 专”，或者是又 通”又专”，所以，作为人力资源部门领导人，你的专业水平或管 理能力是可以给予老总指点迷津”呢，还是要老总来给你指 导”，这种角色的不同，形成人力资源部门地位的不同。如果以市场化运作的思维的考量，企业请一家咨询顾问公司做咨 询顾问，费用少说也有百来万，但如果企业的人力资源部门 能扮演起这种 帝师”的咨询顾问角色，对于老总们来说，又 何乐而不为，把人力资源部门的地位摆在第

16、一位又有什么损 失呢？！二、要明确战略战略之所以不同于战术或战役，在于战略有一定的前瞻性和 系统性，所以，人力资源部门要在企业中形成战略地位”，起点要咼，因为只有咼起点，才有咼标准。笔者认为，人力 资源经理如果自己不能成为企业的总裁助理或人力资源总 监，那么最好是邀请”企业的总经理或至少是副总经理来担 当这个职务，这样，可以从企业的组织架构上满足和确定了 人力资源部门的地位，这个地位，应该是已经达到战略的目 标。而如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政 部经理或其他部门经理同级，那么，人力资源部门想成就所 谓战略地位可能只是镜花水月，可望而不可及。而特别是在一些比较大的企业中，部门比较

17、齐备，人力资源 部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，那么，人力 资源经理如何去确立战略地位，这则需要花费一定的时间， 人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作。以笔者浅见， 在这样的情况下，人力资源部门要采取有为”的策略，即企业中的什么事情都可以做，最好是把人力资源管理的六大模 块都给做齐了。因为只有这样，人力资源部门才可能在企业 中争得一个 不可或缺”的地位，也才能成就战略地位。虽然 这种操作，有些 争权”的味道，但企业中组织架构的调整其实也是权力重新分配的过程， 所以，只要操作手法圆熟一些， 并非不可行。三、人力资源部门也要创造利润负责任一点的说，人力资源部门之所以比较难于造就战略地

18、位，和人力资源部门是一个 花钱”部门有莫大关系，因为需 要花钱，所以企业老总从经济效益方面考量，贯彻开源节流 的方针，无可非议，人力资源部门也不能怨天尤人。但如果 能够改变这种先天不足，把人力资源部门也变成创造利润的 部门，那么人力资源部门的地位肯定可以另当别论。在企业管理中，如果人力资源部门能够把考核模块做精做 透，也是一个可以衡量利润创造的标尺。会计学上有一道公 式利润=（资产+收益）一（负债+费用）”人力资源的考核 模块如果做得好，可以真实地贯彻 多劳多得，少劳少得，不 劳不得”的公平分配机制，减少无效浪费，这是可以立竿见影 知道利润创造的一个重要方面。而至于上述提到积极参与管 理、提供

19、咨询等内容，也属于利润创造的内容，只是在衡量 时比较难于量化而已。相信，人力资源经理们也都认识到，考核模块在人力资源管 理的六大模块中，是属于比较精深的一项内容，而考核其实 也已经牵涉了企业的组织架构、权力分配等多项重大内容，做得好，人力资源部门的地位或层次，肯定不会低的。水无常形，兵无常势，”人力资源管理作为企业管理的一个重要 组成部分，也是没有一成不变的规律， 水可载舟，也能覆舟”: 墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不 同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源部门的战略地 位能不能造就，也在于此。战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪

20、80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管 理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其 人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心 集中在对 人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主 义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、 教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是： 能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效 等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也 日益地暴露出来。约翰 沃洛诺夫在日本管理的危机、帕 茨史密斯在日本：一种新的解释、菲利普 安德森在黑 纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾等著作中，深刻地 分析了日

21、本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资 源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战 略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方 面缺乏充分的界定、 使用和激励，这使得日本企业 核心人力 资源”(Core Human Resources)的战略性”受到极大削弱和限制。战略人力资源管理产生于 20世纪80年代中后期，近一二十 年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日 趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期 可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human ResourcesManagement ，

22、SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源 管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright& Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采 取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理 行为。编辑战略人力资源管理的特征1. 人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human ResourcesSHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于 企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相 对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力

23、资源具 有某种程度的专用性和不可替代性。2. 人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而 部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种 战略系统。3. 人力资源管理的战略性。也即 契合性”，包括 纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。4. 人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织 建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最 大化。编辑战略性人力资源管理和公司战略的关系比尔盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。在现代社会，人力资源是组织中最

24、有能动性的资源，如何吸 引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用， 支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑 的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人 力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源 是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来 达到组织目标的各个方面，如图1所示。图1 :公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自 己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发 展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给 客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需 要企业员工的努力。

25、所以，人力资源是企业获取竞争优势的 首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能 力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落 实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的 位置是最重要的。战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理 实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资 源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织 战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目 标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地 位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性 相结合的人力资

26、源管理。体系：理念T规划T机制T平台战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由 战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力 资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成， 如图2所示。图2 :战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源 管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资 源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段， 依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略 性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善 战略性人力资源管理职能。编辑战略人力资源管理核心理 念战略性人力资源管理理念视人力为资源，

27、认为人力资源是一 切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力 的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以 增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人 本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资 本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企 业价值的分配。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价 值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境， 给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授 权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定 科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、 行为特征和绩效进行公平评价的基

28、础上给予相应的物质激 励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创 造价值。编辑战略人力资源管理战略规划人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的 人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动 进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企 业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗 位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相 匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也 会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和 战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度 关注战略

29、层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给 和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规 划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基 础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资 源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以 及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能 把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价 和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源 开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建 科学有效的 招人、育人、用人和留人”

30、人力资源管理机制， 如图3所示。图3 :战略性人力资源管理的核心职能战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目 标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行 动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行 职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满 足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理 流动。战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进 行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的 需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步 成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工

31、的素质能力 和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与 员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和 长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值 的基础上实现自己的价值。编辑战略人力资源管理与传统 人事管理区别战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力 资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不 可或缺的有机组成部分。 传统人事管理：指为完成组织任务， 对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到 良好的匹配

32、。一、战略人力资源管理以 人”为核心，视人为 资本'强调一 种动态的、心理的调节和开发，属服务中心”管理出发点是 着眼于人”达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的 经济和社会效益之目的。传统人事管理以事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种 工具”强调 事”的单一方面的 静态的控制和管理，属 权力中心”其管理的形式和目的是 控制人”二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战 略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实 现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设 各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业 战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长

33、。传统人事管 理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要 的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规 定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人 力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企 业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行， 即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事 管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度 的制定和调整权；最多只能 头痛医头、脚痛医脚”，难以根 据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高 度，主动分

34、析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地 提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体 的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统 人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信五、具体职能方面：人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及 经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力 资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规 划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事 工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者 与职位匹配外，

35、更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企 业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因 素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能 关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负 责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要， 结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开 发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同 时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事 管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、 质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训； 限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的

36、人力资源培训 与开发体系。绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员 工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管 理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效 激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不 断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事 管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只 负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、 人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本 企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保 既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留

37、住核心人才； 更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作， 从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按 照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上 没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资 计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又 能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特 色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执 行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会 落实到人，只有管理好 入”的资源，才抓住了管理的精髓; 对HR工x只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现

38、自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企 业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可 以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员 工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计 划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想 职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其 他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门， 因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责 的。七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组 织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战 略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀 的企

39、业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注 对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要 是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、 是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在 事物的表层。八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地 位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取 前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能 及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源 相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻 性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理 工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必 然。传统

40、人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只 能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可 能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而 谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略一-人力资源管理部门一-> 确立相应的人力资源战略 一-> 制定合适的人力 资源政策一-> 员工需求得到满足 一-> 员工满意度提高 一-> 生产率/服务提高一-> 客户满意和忠诚 一-> 企业的可持续发 展。编辑战略人力资源管理定位研究人力资源管理的重要性日益增强。许多

41、企业已经认识到人力 资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今 天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金 融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理的战略性定位研究。这种研 究主要集中在以下两个方面。1.对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示 传统人力资源管理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis &Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组 的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经 济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口 多样性问题；组织重组问题。戴维 沃尔里奇等基于组织面

42、临 全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为， 要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必 须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造 利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化； 技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。2.对人力资源管理职能的战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组织的战略贡献者”(Strategycontribution)。马托森从三个方面论述这种战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的 成本系统。斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是： 保证组织在 竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源

43、 配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实 现方面论述战略人力管理管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和组织的战略”及战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成 几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和 过程，认为每个部分都是一种 战略性的人力资源管理活动 ” 同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管 理战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统 的成本中心”变成企业的 利润中心”在这种转变过程中，人 力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的职能事务性”向职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角

44、色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡 献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。沃尔 里奇认为，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色 必须掌握四类基本技能，即：(1) 掌握业务(Business Mastery):要求人力资源管理成为核 心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活 动，具有强烈的战略业务导向。掌握人力资源(HR Mastery):确保基本的管理和实践相互 协调，并担当起一定意义的行政职能。(3)人力资源信誉(HR Credibility):人力资源管理部门及其管 理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能 力、问题解决能力和创新能力

45、。掌握变革(Change Mastery):积极参与推动企业的变革， 并提供有效的决策信息依据。劳伦斯S 克雷曼(美)、乔森纳斯迈兰斯基(英)等人，侧重 于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理 实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定 位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链 中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部 门提供附加价值” (added value)。因此，人力资源管理部门 必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业 的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统 的权力中心” (power center)的地位转变

46、为服务中 心” (service center)的地位；由于企业组织结构的创新和变 革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管 理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、 员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成 为企业建立竞争力优势的重要途径。编辑战略人力资源管理方法研究战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言 的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组 织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本 质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对什么是战略”和什么是战略人力资源”的界

47、定。虽然，多数的学者已经 认识到现代人力资源管理的重要性，但对于战略”和 战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是 一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另 一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战 略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略， 大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典 理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经 明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考 虑到环境变动与战略调整之间的关系。因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。目前，

48、大致形成三种基本的研究方法体系：(1) 关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影 响。(2) 关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以 及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。(3) 考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹 配程度，该研究方法假定 外部匹配”和内部匹配”都对企业业 绩有着深刻的影响。在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括 德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (Osterman)、伯 菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。 他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确

49、定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得 以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活 动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一 致性。休斯里德(Huselid)提出了被认为具有某种通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney)确定了 7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评 价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些 文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论 观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都 提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观

50、点更适合 于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的 一个关键因素。但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问 题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种人力资源管理工作 最适合？是否存在最有效的人力资源管理系统的理想模型”？怎样界定战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企 业发展战略的匹配机制？等等。因此，多数学者认为战略人 力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研 究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。编辑战略人力资源管理绩效研究战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究 的目的在于通过有效管理的实

51、践，为保证组织的发展和培育 核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身 的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织 （企业运营）的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力 资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的 人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资 源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特 点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔 谢帕克(Michael A Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模 型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、 人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本 变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人