成都市来往社商贸公司论文

1、国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级） 论文题目：成都市来往社商贸有限公司员工培训体制研究姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 成都市来往社商贸公司员工培训体制研究余菲成都市来往社商贸有限公司人力资源部摘要：在当今“市场与人才双向选择”的时代，企业在呼吸人才，人才也在选择企业。如何在竞争激烈的人才市场中脱颖而出，制定出适合自身企业发展的人力资源战略，设计出完善的员工培训体制，成为了中国家族式中小型民营企业关注的焦点。本文以成都市来往社商贸有限公司为背景，结合作者8年的工作经验，分析了公司员工培训现状，设计了公司员工培训体制，思考了培训体制实行的具体对

2、策。成都市来往社商贸有限公司成立于2004年，是一家中小型民营企业，主要负责各大超市、商场“绿色生态食品”的货源采购、包装、管理、分发、配送等业务。公司以“品质、诚信、服务”为宗旨，逐步形成了“一站式”服务的经营模式。通过在成都市来往社商贸公司近8年的工作实践，伴随公司的成长，我从一名普通员工到人力资源部经理，见证了公司人力资源管理的点点滴滴。在当今这个“市场与人才双向选择”的时代，企业在呼吸人才，人才也在选择企业。人才作为企业的“第一资源”，如何“吸纳人才、培养人才、留住人才”成为了制约当前企业发展的瓶颈问题。现结合来往社商贸公司的实际，就员工培训体制作一初浅探索：一、来往社商贸公司员工培训

3、现状分析来往社商贸公司是一家典型的“中国式家族民营企业”。随着公司的发展，公司决策层逐渐意识到“人才”的重要性。员工培养体制从无到有。在时间上，从过去简单的岗前培训到现在的定期培训；在内容上，从岗位适应性培训到业务技能培训；在人员上，从基层员工到中层领导；在形式上，从师徒传授到聘请讲师；在效果上，从被动接受到主动请求。总的来说，公司自创建以来，在人才培养方面取得了可喜的进步，但离现代企业人力资源发展战略的要求还有很大差距，主要存在以下不足：（一）培训体制与公司发展战略不接轨来往社商贸公司和大多数“中国式家族民营企业”一样，培训体制具有盲目性和随意性，缺乏系统性和持续性。主要表现在：一是培训内容

4、不是依据公司发展战略进行设计，而是为了培训而培训，具有“跟风”和“时尚”效应，存在“流行什么，就培训什么”，“想起什么，就教育什么”。二是培训人员仅局限于中层员工以下，对于中高层，特别是企业主的培训针对性、实效性不强，甚至疏于培训，导致公司一些决策科学性、实践性、操作性不强，存在“决策拍脑袋，事前拍胸脯，事后拍屁股”的“三拍”现象。三是公司人力资源管理受“传统的家庭式管理”影响，公司的所有权与支配权高度集中，存在人力资源管理职能界定不清，分工不明，人员配备不力，大多都未受过专业培训，无专业的人力资源发展战略规划。（二）培训目标与人力资源需求不匹配首先，受培训资金不足的影响，公司缺少自己的专业员

5、工培训师和培训队伍，公司往往寄希望于某一次的外包集中培训，寄希望于某一讲师的高质量授课，来解决员工素质不高、动力不足、责任心不强、业务水平较低、销售业绩不好等问题。这种培训目标与人力资源需求的严重不匹配，往往是“期望越大，失望越大”，反而严重打击公司培训组织者的积极性和员工主动参与培训的激情。导致培训与不培训一个样，既浪费了公司的培训资金，又浪费了员工的时间，甚至在员工中产生逆反心理，培训还不如多放员工几天假。其次，人力资源需求分析本身是一件复杂的工作，公司错误地认为：把有限的培训资金花在培训前的需求分析上，是一种极大的浪费。同时，受中国传统的领导作风影响，“我的地盘我作主”，上面说什么，下面

6、做什么，领导感觉需要培训什么，就培训什么，用家族“命令式”的管理风气，代替企业与人才“交互式”的需求分析。因此，极大的限制了公司部门经理的能力发挥，而且严重地打击了部门经理的工作积极性和主动性。导致公司的培训课程缺乏针对性，课程与课程之间缺乏系统的逻辑性，员工培训目标缺乏连续性。（三）培训成果与市场需求变化不同步一是由于公司缺乏专业的人力资源管理队伍，就难以形成适应市场变化需求人才分析的专业报告，虽然，公司决策领导也知道“跟风”和“赶时髦”，但毕竟难以站在时代潮流的前沿，引领市场的需求变化，使培训成果始终与市场变化保持同步。二是缺少培训成果转化的机制和环境，公司没有及时建设员工运用新技术、新服

7、务的相应激励措施。员工在参加培训后，岗位技能和工作效率得到了一定提高，但并没有带来相应的薪酬增长和晋升机会。因此，培训过后的员工极容易回归原始状态，致使培训与成果转化脱节。二、来往社商贸公司员工培训体制设计来往社商贸有限公司通过9年的逐步发展壮大，经历了艰难的3年创业阶段、2年的快速发展阶段和4年的平稳守业阶段。在公司全体员工中，与公司成长共进退坚持了9年的员工占9%，坚持6年以上的员工占21%，坚持3年以上的员工占47%。从公司员工伴随公司一道成长的结构来看，公司人才流失量较大，团队稳定性较差。目前正值转轨时期，由自然资源的开发利用转变为人力资源的开发和运用。这一时期，公司空间拓展的速度与范

8、围取决于人力资源储备的质量，它决定了公司是否稳步进入了第二轮发展阶段，还是固守不前，逐渐消亡在市场发展进程的滚滚洪流之中。因此，制定与公司发展战略相匹配的人力资源发展战略是公司的当务之急。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。根据公司目前的规模和人才、资金现状，公司5年内应采取“自主培养为主，吸纳引进为辅”的人力资源发展战略。因此，建立健全高效的现代企业员工培训体制是公司当前的首要任务。（一）建立高效培训系统“来往社员工培训之家”有人认为“当前人才

9、流动性，公司发展人才需求量大，与其花大笔的资金建立培训体系，还不如直接到人才市场上去招募人才，既经济又实惠”。这看似“多快好省”的战略，实则是目光短浅的策略。在知识经济时代，自主研发的知识产权是时代的主旋律。同理，企业拥有完善的自主人力资源开发系统，才更具有可持续发展的源动力。戴尔·卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。21世纪的企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他大型企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。俗话说“店大欺客，客大欺主”，再说引进的人才未必就是“真人才”，而且是能适应公司需要的人才。首先，“空降的人才”在对公司的情感

10、和忠诚度上就不如“土生土长”的人才；其次，完备的培训系统是人才批量生产的摇篮；第三，完备的培训系统是企业文化的重要组成部分，更是留住人才的有效手段。因此，在员工中选拔一批自愿“以公司为家，立志为公司发展共进退”的优秀员工充实到人力资源部，组建“来往社员工培训之家”，并由公司出资，分批送进优秀的培训机构培训，同时参加“人力资源管理师”资格考试，凡获取资格证书的正式成为人力资源部一员，未获取资格证书的回原岗位工作。（二）打造科学决策管理团队“来往社智库”老板的思想不改变，其他人改变是徒劳。来往社商贸公司要改变过去那种“中国传统式民营企业”的面貌，发展成为现代化的大型企业，就必须从顶层设计开始，打造

11、一支善于“科学决策”和“科学管理”的团队。虽然来往社是中小企业，不像大型企业一样有一整套决策管理系统，但其职能却类似，必须有贯穿公司管理全过程的决策、组织、指挥、控制、协调等一系列职能。公司由总经理牵头，各部门经理和店长组成“来往社智库”，明确职责。由公司出资，分批次参加国内知名培训企业的“总裁培训班”，鼓励报告MBA。（三）制定周密合理的年度培训计划员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。首先，依据公司年度工作阶段性时间节点和岗位需求实际，拟制周密的培训计划。培训应该以提升

12、员工的业务能力和综合素质为总体目标。并要将总目标分解为阶段性小目标，阶段目标设定得越具体越好，即使阶段性目标以后可能会出现变化，但调整都在总目标的框架内进行。每次的培训目标不要太多，要有相关的负责人和资源配置，做到可执行，可落实。其次，培训师是影响培训成败的关键因素，公司的培训师资可以从两个方面进行选择和储备。一是依托本土高校，引进高校师资和课程资源。其优势在于成本低和培训的针对性强。二是依托公司“员工培训之家”。企业中高层管理人员，均可纳入内部培训师体系，将有助于企业各部门进行常态化培训。再次，应做好培训过程监督。人力资源部工作人员应做好培训记录，这是记录培训实施过程的重要工具，是效果评估的

13、重要参考，也是人力资源重要的考核依据。三、来往社商贸公司员工培训体制运行对策思考一个制度的完善必须经历实践的检验和修正，一项体制的运行必须有配套的机制来推动。（1） 设立员工培训期权合同机制凡是由公司出资选送到培训机构培训的员工，必须与公司签订510年的长期合同关系，一旦取得合格的培训资格证后，合同立即生效。否则，合同终止，培训费用由员工自理。 （二）设立员工培训成果转化机制说一千，道一万，将培训成果转化企业效益才是关键，它是整个培训过程的出发点和落脚点。培训的内容必须转化为生产力，才能提升公司绩效，满足公司发展需求。公司目前的培训转化率只有 10-20%左右，这也是企业领导产生“培训无用”、

14、“培训走过场”等观点的最主要因素。一是公司将设立员工“创新发明奖”，凡是充分发挥自身特长，主动转化培训成果，运用新技术、新理念为公司创利的员工将获得此荣誉和奖金。二是可通过建设学习型团队和业务结合转化法两种途径来提升培训后的成果转化，把培训的知识转化为生产力，把培训中学习的风气转化为企业的文化氛围，进而提升企业综合竞争实力。（三）设立工作绩效兑股激励机制根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。公司将更加注重人力资本产权，以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制

15、形成。凡是对公司作出重大贡献的员工，或为公司发展创收达到预定目标的员工和单位，经公司员工大会评选和公司董事会评审后，可分得公司一定比例的股份。（四）建立健全企业文化体系企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，是企业的思想理念、性格特性和行为规范的总和。物质报酬固然是吸引优秀人才的有效手段，但企业文化却是团队建立稳定战斗力和凝聚力的战略支撑。它影响着员工的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。下步，公司须加强

16、学习氛围的建设与培养，注重树立良好的企业形象，将企业文化从商业氛围升华出来，重视人文关怀，尤其是核心员工的不同需求，采取“职业发展拴心”、“企业发展留人”、“沉淀福利制度建家”的方式，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，将企业精神与企业价值观人格化，创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，营造拴心留人的工作环境来建设和稳定团队。（五）逐步走开公司所有权与支配权分开的路子要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决公司所有权和支配权之间的冲突。鼓励公司老板积极参加现代企业管理培训，用先进的管理理念引导其走出所有权与支配权不能分离的思想误区，充分发扬民主，集思广益，让公司老板逐渐树立“我的地盘大家作主”理念。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。让职业经理人通过人力资本投资，拥有部分公司所有权，作为激励。同时要加强对老板和职业经理人的职业道德培养，良好的职