海尔的流程再造与流程创新

1、 2021-12-142021-12-14海尔的流程再造与流程创新海尔的流程再造与流程创新 主题：唯有颠覆才能赢主题：唯有颠覆才能赢 颠覆的前提是唤醒颠覆的前提是唤醒 -是什么？是什么？ 唤醒彻悟要革故唤醒彻悟要革故 -为什么？为什么？ 创新资源为颠覆创新资源为颠覆 -做什么？做什么？流程流程信息化信息化计算机化计算机化流程流程 = = 流流 + + 程程速度速度精准精准V1.0V1.0国家竞争力国家竞争力V2.0V2.0企业竞争力企业竞争力V3.0V3.0个人竞争力个人竞争力 纲纲 要要 p 颠覆的前提是唤醒颠覆的前提是唤醒p 唤醒彻悟要革故唤醒彻悟要革故p 创新资源为颠覆创新资源为颠覆 颠

2、覆的前提是唤醒颠覆的前提是唤醒是什么？是什么？1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机与分供方与分供方与竞争对手与竞争对手与经销商与经销商上游分供方不是以满足企业上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端为宗旨，而是共同满足终端消费者的需要消费者的需要与下游商家的纽带不仅仅是与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格，更主要的产品的优惠价格，更主要的是为其定制是为其定制与竞争对手由竞争变为竞合与竞争对手由竞争变为竞合；资源互换，优势互补，双资源互换，优势互补，双赢发展赢发展3 3 要想进行流程再造必须清

3、楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是谁？谁？ 海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的墙，共同面对用户。墙，共同面对用户。案例：案例：1、海尔与三洋的竞合；、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合、海尔国内商流的整合 颠覆的前提是唤醒颠覆的前提是唤醒是什么？是什么？2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）、知道病情但吃错药会进一步加速死

4、亡（几个误区）-流程再造要先搞清楚要什么流程再造要先搞清楚要什么 寄托在寄托在ITIT系统上，认为只要有系统上，认为只要有ITIT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信；系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信； AS-ISAS-IS不清楚就设计不清楚就设计TO-BETO-BE，越设计越出大问题；，越设计越出大问题； 不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱；不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱； 即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。即便上了系统，但不与流程再造

5、、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越将简单的问题复杂化很容易，反之却很难将简单的问题复杂化很容易，反之却很难企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高案例：案例：4、S级级SBU的现状调研的现状调研 颠覆的前提是唤醒颠覆的前提是唤醒是什么？是什么？3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷、流程设计要

6、与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷 海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对部门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。信息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。 流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面

7、的再造。 海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。案例：案例：5、海尔的组织变革历程、海尔的组织变革历程 讨论题讨论题1、为什么颠覆的前提是唤醒？、为什么颠覆的前提是唤醒？2、海尔的流程再造都推倒了哪些墙？为什么要推倒这些墙？、海尔的流程再造都推倒了哪些墙？为什么要推倒这些墙？3、三个一体化是什么？你是如何理解的？、三个一体化是什么？你是如何理解的？4、海尔理解的流程与、海尔理解的流程与IT的关系是什么？的关系是什么？5、市场链流程结构与直线职能式、矩阵结构相比，其先进之处、市场链流程结构与直线职能式、矩阵结构

8、相比，其先进之处在哪里？在哪里？ 纲纲 要要 p 颠覆的前提是唤醒颠覆的前提是唤醒p 唤醒彻悟要革故唤醒彻悟要革故p 创新资源为颠覆创新资源为颠覆 唤醒彻悟要革故唤醒彻悟要革故为什么？为什么？1、“人码、物码、单码人码、物码、单码”三码合一，流程与三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离紧密结合，使企业和市场零距离 三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是流程模式的再造。是流程模式的再造。案例：案例：1、产品经理的三码合一、产品经理的三码合一 唤醒彻悟要革故

9、唤醒彻悟要革故为什么？为什么？2、以人单合一的全员增值、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础模式打造创世界名牌的企业基础案例：案例：2、商品企划的、商品企划的T模式；模式；3、T-30定单获取的定单获取的T模式模式 唤醒彻悟要革故唤醒彻悟要革故为什么？为什么？3、以、以“一票到底一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个人的全球竞争力个人的全球竞争力 “型号经理型号经理”到到“型号公司型号公司”的转变，是开发人员的转变，是开发人员要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。要对产品的生老病死、传宗接代负责到底

10、。 从出厂保修到出厂保证，不是靠从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的，系统保证的，而是彻底的鼎新革故。而是彻底的鼎新革故。案例：案例：4、型号经理考核思路；、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队）、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队） 讨论题讨论题1、为什么唤醒彻悟要革故？、为什么唤醒彻悟要革故？2、三码合一是哪三码？你是如何理解的？、三码合一是哪三码？你是如何理解的？3、T模式的节点有哪模式的节点有哪13个？它们之间的关系是什么？个？它们之间的关系是什么？4、4T是哪是哪4T？你是如何理解的？你是如何理解的？5、什么是一票到底？你是如何理解的？、什么是一票

11、到底？你是如何理解的？ 纲纲 要要 p 颠覆的前提是唤醒颠覆的前提是唤醒p 唤醒彻悟要革故唤醒彻悟要革故p 创新资源为颠覆创新资源为颠覆 创造资源为颠覆创造资源为颠覆做什么？做什么？1、以、以“三情三情”定定“三市三市”，挑战行业极限，挑战行业极限案例：案例：1、目标上彻底的第一主义；、目标上彻底的第一主义；2、市场上彻底的定单主义、市场上彻底的定单主义 创造资源为颠覆创造资源为颠覆做什么？做什么？2、整合资源为我用。、整合资源为我用。 随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不足

12、，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。足，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。案例：案例：3、三种风格六个团队、三种风格六个团队 创造资源为颠覆创造资源为颠覆做什么？做什么？3、创新资源为优化。流程与、创新资源为优化。流程与IT不是做了流程或系统上线就等于完成目标了，没有不是做了流程或系统上线就等于完成目标了，没有全流程绩效的改善，等于万里长征走完第一步全流程绩效的改善，等于万里长征走完第一步海尔流程体系的定位海尔流程体系的定位全流程绩效优化全流程绩效优化案例：案例：4、海尔做项目与外部做项目在目标上的差异；、海尔做项目与外部做项目在目标上的差异

13、；5、海尔流程、海尔流程/IT/培训无边界团队培训无边界团队 创造资源为颠覆创造资源为颠覆做什么？做什么？4、创造资源为提升。、创造资源为提升。 5 5、全员创新为优化。、全员创新为优化。 以人的增值为基准的以人的增值为基准的“人单合一人单合一”发展模式发展模式从调研人从调研人 / / 机机 / / 料料 / / 法法 / / 环环 / / 做做 因果图来决策因果图来决策从调研预算从调研预算/ /评价评价/ /日清日清/ /资源资源/ /流程做流程做因果图来决策因果图来决策创造资源为颠覆创造资源为颠覆做什么？做什么？ 讨论题讨论题1、什么是、什么是“三情三情”和和“三市三市”？如何以三情定三市？如何以三情定三市？2、你是