产品订单交期问题

1、。对许多企业管理者来讲，常常让交期问题弄得焦头烂额：1, 订单交期太长，不能满足客户要求而导致客户投诉2, 业务好不容易拉来一张订单，但因交期问题谈不拢而搁浅3, 好不容易接了一张订单，又不能按期交货4, 订单交期一直不能得到有效改善而缩短5, 在新的竞争环境下，客户对交期的要求越来越短6, 我们的竞争对手能做到的，为什么我们做不到。面对竞争态势，给企业的各级管理者提出了下面的命题：1, 如何确保客户的订单交期2, 如何缩短工厂的订单周期其实这是一个问题的两个方面， 如何有效地解决这个问题， 体现出一个管理者的真实的管理能力。解决交期管理的几个误区：1，增加库存供给，保障交期，（增加库存成本）

2、2, 增加人员与设备的投入，保障交期（增加制造成本）3, 降低品质标准，保障交期（增加品质成本）4, 签单时人为要求客户加长交期，来保障交期（增加机会成本）。以上这些通过增加成本的方式来保交期的做法从根本上讲只会导致企业利润下降甚至亏损，最终丧失企业竞争力，是不可取的，非到万不得已时不可用。其实 , 对交期的管理我们需紧紧抓住时间这头魔兽:不知大家是否对时间作过研究 , 时间是有两面性的 : 一是时间具有刚性 , 时间的刻度是刚性的 ,1 分钟 60 秒,1 小时 60 分钟 , 无论是帝王将相还是贩夫走卒都是一样。1。的 , 这就是时间的刚性 , 但从时间的使用效果与管理力度来讲 , 每一个

3、对时间的管理与使用不一样 , 会导致不一样的时间效果来 , 这也就是时间的所谓弹性 , 作为企业管理者 , 应该认识到订单交期其实就是时间的管理 , 对时间管理得好 , 交期就可以缩短 , 就有保证 , 时间管理得不好 , 比较松散 , 交期就会延长 , 管理效果就会高下立判 , 对一个企业管理者来讲 , 判定时间管理得优劣的标准就是他管理时间的尺度 , 他是用秒 , 分钟 , 小时 , 还是用天 , 星期 , 月来作为时间管理的标准 , 比如讲 , 供应商说下周交货 , 星期天到星期六都是下周 , 车间班组长讲今天完成 , 是今天上午还是下午 , 是上午 8 点还是下午 5 点 , 如果是上

4、午 8 点完成 , 就可以赶得上今天的外发加工了 , 如果是下午 5 点就只能等明天再外发了 , 这就耽误了一天 , 不是吗 ? 同样是当天完成 , 效果完全不一样的 , 这就要求我们的管理者应根据情况的不同 , 采用不同的时间管理尺度 , 当订单交期紧张时 , 可以要求供应商交货按小时甚至分钟来管理 , 对内部作业来说 , 可以要求做到 1 小时能做多少 , 甚至 1 分钟能做多少 , 做一个要多少秒来计算的 , 因为时间尺度越宽就会越松散 , 对时间的浪费就会越多 , 通过压缩各个环节的时间 , 最终就会压缩订单的交期 ; 因此 , 我们可以通过压缩时间的方式来达成订单交期能按时完成 ,

5、尤其对紧急订单更是这样下面，根据我个人在实际管理过程中采用的一些方法对企业交期问题有所改进的体会作一个简单的介绍，以求抛砖引玉，供同仁参考：首先，将订单交期作一个量的界定，订单交期客户订单评估与接受时间 +物料需求展算与订购时间 +供应商交货与进料检验时间 +物料库存待配套时间 +加工生产时间 +各工序内与工序间停留待加工时间 +品质异常待处理时间 +交付使用时间第二，分析各个时间段在订单周期所分布的时间状况， 一般来讲， 实际加工生产时间是很短，大概只占整个订单周期的 10%不到，停留待加工时间所占比例一般较高，大约在 40%，供应商交付时间也比较长，大约也在 40%，其它时间比较少的了第三

6、，针对不同的时间采用不同的方式进行处理以压缩整个订单的交期。下面，将介绍一些具体的压缩订单交期的方法。关于订单处理及物料处理作业时间的控制：1, 制订合理精练的作业流程， 明确各相关部门在进行作业时的时效性， 杜绝推诿搪塞2, 采用先进的信息化处理工具， 如 ERP等，可大大缩短事务性作业时间并可以作业的准确率3, 对相关人员进行专业技能的培训，提升其订单处理的能力关于供应商交付时间的控制：。2。1, 选择合格的供应商， 使供应商的品质， 交期，服务及价格能符合本企业的要求，选择好了供应商伙伴等于成功了一半2，尽量采用合格供应商的免检产品。可以降低质量风险，又可以减少进料检验时间3, 充分利用

7、好采购物料管制资料， 定期进行跟催， 对重点物料进行重点管理， 甚至可以介入供应商的实际生产，以确保物料按时供应4, 对发生的不合格来料及时作出处理， 减少不合格来料的停滞时间， 防范不良来料对后续加工生产的影响物料在仓库及车间停滞时间的管理：1, 来料检验合格后需及时通知到需用料单位，以减少来料在仓库的存放时间2, 加强物料配套，减少因物料不齐而影响物料的正常投入生产3, 加强生产计划排程管理， 上下工序间直接对接， 取消中间周转仓， 减少工序之间物料的搬运及停放时间4，对仓库及各车间进行合理规划，以减少物料在不同区域间的搬运流通5, 完成品及时安排交付，减少在仓存放时间实际生产加工时间的控

8、制：1, 按需求配置各工序的生产加工能力2, 重点克服瓶颈工序3, 各工序生产能力需均衡化，以减少产能浪费，可以用有余补不足4, 以工艺改良为核心提升各工序的生产能力，从而提高生产效率5, 加工生产过程中发现或发生不良及时处理，以减少不良导致的生产停滞时间6, 生产加工之前对生产加工所需的图纸、作业资料、工装夹具、设备、人员及检验标准进行确认， 既可减少调入生产后的预备时间， 又可以防止正式生产时准备不足7, 生产前需严格确认物料的配套状况，杜绝物料不配套导致停工待料8, 现场管理者需多关注重点工位与瓶颈工位。3。简单说来，控制订单交期的关键点在于：1, 物料供应要准时2, 物料配套要充分3,

9、 异常处理要及时4, 中间停滞要减少新产品的交期管理很多企业对成熟产品的交期还是有把握的， 但对天新产品就不行了， 很难做到按时接单按时交货， 究其原因，大都是由于新产品开发的时间太长而导致不能按时接单，接单后需要紧急赶货，又发生品质异常、生产作业不顺、不良率高、生产效率低等问题，因此新产品开发是影响订单交期的一种非常重要的方面。如何缩短新产品开发周期，提升新产品开发品质？1, 明确新产品开的要点、标准与细节2, 若是客户提出的新产品开发，需要求客户提供如标准，功能等参数3, 任何新品需落实到专人专案上，有完整的开发日程管理4, 新产品开发时寻找与旧品的异同点，将相同部分进行移植，实行模块化开

10、发，相似部分进行修订，关键差异点进行区别确认5, 新品开发采用团队协同作战，研发，生技，品质，生产，供应等部门联合行动6, 外供材料需引入供应商会同作战7, 新产品开发采用自行验证， 专职验证， 行业验证，市场验证等方式确认市场的可行性8, 新产品开发需经样品制作，样品试产，小批量试产等阶段认可后方可投入量，以确认生产的可行性9, 新产品开发的关键是人才， 开发者的资质不具备是许多企业的新产品开发不能成功的主要原因。产能约束条件下的订单交期管理。4。究其原因：1, 产能提升的速度赶不上订单增加的速度， 导致产能不足， 制约了订单交期的按时完成2, 订单不稳定，使产能投入存在巨大的风险，当订单多

11、时，产能不能满足需求，当订单少时， 产能又多余， 这是一种常见的问题。 尤其是按订单生产的加工制造型企业更是如此，过度提升产能需增加投入，导致成本上升。针对临时性订单增加导致的产能不足可以用下列的几种方式进行解决：1, 当设备不足时， 一是采用换人不停机的方式， 增加设备稼动率； 备好设备的易损件，损坏时及时更换；用比较熟练的员工进行操作，提高设备的运行速度；设备保养人员随机待命， 确保设备全天候有效运转； 二是在充分利用现有设备后再不足时可用外发加工的方式来补充2, 针对人手不足， 一是现有员工延长加班时间， 二是进行工艺工装改良提升员工的作业效率， 三是其它部分的员工支援生产， 从事非主要工位的辅助作业， 四是招聘临时员工，从事辅助生产，五是外包作业3, 对客户进行分类管理， 确保重点客户及关键客户的交期， 对普通客户可以由业务部门进行沟通进行延单管理， 调整订单或取消订单， 但所有动作必须在与客户的有效沟通后进行，切不可不作沟通就自行处理4, 加强来料及制程品质管理， 以防品质异常导致生产停滞、 返工、报废等现象发生，越是在生产紧张的时刻越容易发生品质问题， 这样会造成更多的浪费更大的紧张5, 采用滚动式生产方式， 如一个产品的生产加工是有相关流程， 从一加工点流转到下一个加工点， 各加工点之间在时间上有先后顺序， 可以按 “人随物流 ”的方式来临时调整