目标管理与操作基本流程

1、目标管理与操作流程p海尔案例：海尔案例：p集团公司与企业集团组织理论集团公司与企业集团组织理论 经验经验 案例案例p王凤彬著王凤彬著 p中国人民大学出版社中国人民大学出版社目 录p一、团队与群体的区别p二、目标管理的过程p三、目标管理在企业中的作用p四、如何设计目标管理表格p五、目标管理的流程、体系和目标分解过程p六、案例分析团队与群体的区别领导核心组织结构共同目标目标管理的概念就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标（根据企业战略），然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。p绩效考核中目标体系的建立就是应用目标管理的思想目标管理的

2、基本思想p1、组织必须建立大目标作为组织的方向；p2、组织必须分别设立基本单位的个别目标；p3、个别目标还要与大目标取得一致。目标管理过程p目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：1. 建立一套完整的目标体系。p这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清

3、组织结构的作用。目标管理过程p2. 组织实施。p目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。3. 检查和评价。p对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检方式进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。4. 确定新的目标，重新开始循环。目标管理的作用p1、说明公司的期望；p2、主管负责；p3、为业绩考核提供基本依据；p4、建立绩效伙伴；p5、自我管理的基础

4、；p6、把企业长期利益和现实短期利益紧密结合起来。目标管理的原则p1、期望原则：目标设定时按期望理论原则p期望理论：p（1）对目标的预期能实现p（2）实现目标后要有报酬，完不成目标要有惩罚p（3）给予的报酬要够激励p2、参与原则目标管理的原则p3、SMART原则：pSpecific （明确的）p目标必须是明确的pMeasurable（可测量的）p目标是可测量的pAttainable （可实现的）p目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低pRealistic（可行的/务实的）p设定的目标要是现实的资源（人力、物力、财力）所能达到的，也是法律上能允许的pTime bounded（有时限的

5、）p注重完成绩效指标的特定期限几个目标举例p提高经济效益20p加大培训力度p激发员工士气p降低成本100万目标管理体系表p1、目标设立部分p目标检讨部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注完成比例未完情况未完原因改进措施备注如何设计目标管理表p举例： 设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注企业规模扩大需要增加员工一个月内招到30人1.通过人才市场招聘10人2.通过学校招聘应届毕业生10人3.通过内部员工从其他部门调剂10人30天内到岗上班1、1万元广告费（人才市场招聘用）2、有专门人员负责100人力资源部经理1个月内完成完成比例未完

6、情况未完原因改进措施备注1.人才市场招人完成1002.学校招人完成1003.内部员工调剂完成50公司内调剂5人没调剂成其他部门人员也紧张5个缺岗人员从外部市场补给目标分解过程p目标分解流程图：上司目标本人目标部属目标具体措施具体措施具体措施上司本人部属细分细分转化转化目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a131.大目标层层分解为小目标2.每一类小目标完成同时又是上一级大目标的完成公司级KPI部门级KPI员工级KPI基于战略的目标体系框架图p X年 X+1年 X+2年战略规划KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和行为指标战略规划战略规划KP

7、I指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和行为指标KPI指标和行为指标公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书（绩效计划）员工考核表（绩效计划）公司部门员工改进改进改进改进改进改进分解分解分解分解分解分解平衡计分卡p平衡计分卡作为开发KPI体系的一种有力的思考工具。p平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。p平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成

8、长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡四方面绩效测评指标关系图我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标顾客如何要求我们我们必须擅长什么我们能否继续持续创造价值平衡计分卡四方面绩效测评指标p顾客方面：解决“顾客如何看待我们？”p 要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，反映真正与顾客相关的因素。顾客关心的四类事情包括:时间、质量、性能和服务和成本。客

9、户方面体现了企业对外界变化的反应。常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等p内部过程方面：解决 “我们必须擅长什么？ ”p 管理者要关注使公司能满足顾客需要的关键内部经营活动，该部分指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各个因素。常见的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。平衡计分卡四方面绩效测评指标p学习和创新方面：解决“我们能否继续提高并创造价值？”p 以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但是环境和竞争要求公司

10、不断改进现有产品和流程。只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多的价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，从而增加股东价值。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新。p财务方面：解决“我们怎样满足股东？”p 企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生积极作用。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等p平衡计分卡中的所谓平衡是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。目标的发表和述职报告制度p1、发表目标的目的：p（1）经

11、验共享p（2）绩效改进的促进方法p（3）寻求支持的过程目标的发表和述职报告制度p操作流程：撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标反馈真正做好目标管理取决于3个基本条件p1、企业领导必须高度重视目标管理p2、必须有一个科学的、规范的目标管理体系p（1）目标体系要科学规范p（2）管理方法、管理流程要科学规范p（3）管理工具要科学规范p3、要有一个强有力的推进部门总结p目标管理并不是一个终极目标，把目标管理当作一个管理工具去使用，不是为目标管理而实施目标管理，而是为了有效改进工作，企业中目标管理最有效的应用是把绩效考核同目标管理结合起来：p用目标管理的方法设计业绩目

12、标p通过绩效考核的有效配合，把设计的目标与绩效紧密结合起来，保证目标管理真正收到实效。案例背景 公司战略是扩大市场份额公司战略是扩大市场份额一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部

13、分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并他们请了一家咨询公司

14、指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾然而不幸的是

15、，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。问题。客户满意度下降，利润也在下滑。案例分析这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？案例分析p经过仔细分析总结出几个基本问题：1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评

16、估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。应结合业务流程考虑4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。 （销售增长率）案例背景一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对

17、外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

18、 整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。分析p这家公司为什么会取得成功呢？p关键的成功要素是什么？分析这个案例中有几个关键的成功要素：1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。2. 目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种