房地产集团联动投资新项目获取工作标准

1、房地产集团联动投资新项目获取工作标准1. 目的为实现集团的战略目标，进一步加强明确控股集团、新项目发展中心、房地产集团获取新项目发展职能，规范对新项目的研究、论证及评审，明确相关工作流程和责任，提高决策效率，提升联动投资新项目获取质量，特制定本工作标准。2. 范围适用于控股集团和各产业集团。3. 定义本工作制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：3.1 集团：指控股集团有限公司；3.2 投委会：集团联动投资项目投资决策委员会3.3 新项目发展中心：指房地产集团新项目发展中心；3.4 新项目市场开发部： 指房产集团下属的新项目市场开发部，分别有市场一部、二部、三部；3.5 新项目市场

2、调研部：指新项目发展中心下属市场调研部，可行性研究报告包括公司内部的独立调研分析和对第三方市调公司的结论分析。3.6 新项目规划设计部：指新项目发展中心下属规划设计部。3.7 初评报告：指为控股集团立项联动投资项目获取，新项目发展中心组织向投委会新项目信息汇报会，所要求市场开发部提交的联动投资新项目初步可行性研究报告（模板见附件2） ；3.8 可研报告：指为集团授权联动投资合作模式和获取方案，根据新项目信息汇报会上投委会的决策，由专业市调公司提交的联动投资新项目详细可行性研究报告；3.10 新项目：指符合“百城战略”和“十大基地”标准的、全国六大经济圈优先布局的或者董事长指定优先布局区域内的

3、“十大联动项目”或常规投资项目；3.11 土地确权：指联动投资项目签约落地后取得的第一块国有土地使用权证。4. 原则4.1 凡市场部拟获取的新项目，均须按本工作制度要求，根据关于进一步规范新项目市场调研的相关制度（见附件1）进行新项目市场调研，提交有关项目有效信息、初评报告，并经新项目发展中心和投委会初步审核通过后，方可进一步执行联动投资项目信息考察及获取。4.2 凡经新项目发展中心和投委会审定的联动投资新项目初步可研报告，均须明确项目合作模式、合作内容、项目位置、土地位置和区域、土地交易情况、房地产市场情况、周边配套、综合评价及建议等涉及未来开发运营的工作环节，填写好市场部项目信息汇报资料表

4、（模板模板见附件3） 。新项目发展中心 和投委会的获取决策即是对上述综合能力下的联动投资新项目获取的认可，也是对项目未来开发执行的计划跟踪评价依据和考核指标的重要依据。4.3 联动投资新项目获取之研究论证和管理遵循以下原则：4.3.1 市场导向原则: 要求对联动投资新项目价值的评判，应基于符合百城战略指导标准，从项目区域位置、当地土地市场价格、面积、竞争者、流拍等交易情况（从市场部人员初勘期上溯至三年内） ，近三年的土地交易量以及房地产市场类似存量产品的建筑面积、价格水平为前提，在结合公司目标成本、工程进度的基础上，得出符合公司财务目标利润率控制下的获取方式；4.3.2 准确严谨原则：要求对新

5、项目的评价和各项前期工作的梳理，应密切结合国家及地方政策，所提出的初步可研报告各项数据， 包括各类产品建设指标分配、产权处置等土地开发的权利权益， 须具有实施有效性，以此作为经济评价和风险控制的坚实基础；4.3.3 事前控制原则：要求在联动投资项目签约落地之前，就联动投资项目获取的合作模式、合作方案、付款进度（工程、土地）、建设计划和工程进度等做好事前计划和风险规避预案，确保项目实施开发阶段不因前期商务谈判、协议签署环节未妥善处理因素而受阻；4.3.4 动态管理原则：要求在联动投资项目获取过程中，建立动态跟进的计划管理机制，制定过程管理的计划方案，形成有效信息对称，以便对前期商务谈判中的重大或

6、关键事项及时协调解决。4.3.5 分类管理原则：要求对联动投资项目获取模式，建立健全相对应的管理制度和执行方案。管理形式包括口头、书面两种，书面形式主要包括通知、会议纪要、工作计划等。职责分工1 1 投委会为集团联动投资项目获取决策工作的常设机构，负责联动投资项目获取的决策，以及联动投资项目获取过程中的重大事件的审批。1.2 新项目发展中心为集团新项目获取工作常设机构，依据新项目发展中心管理工作需要，负责联动投资新项目信息获取及初步商务调查的决策，以及新项目获取过程中的董事通报、商务谈判、协议签署、项目启动、土地确权及内外协调等重大事件决策。1.3 新项目市场开发部按百城战略标准负责收集、筛选

7、新项目有效信息，进行现场初勘、初步可研、评估工作，并按时提交新项目发展中心，对后期项目跟进及公共关系维护；1.4 新项目市场调研部负责项目的可行性研究和产品定位，要求市场调研要有独立的调研分析。1.5 规划设计部根据项目可行性研究报告和产品定位进行规划方案设计，包括规划设计的可行性分析和规划设计的初步概念。1.6 财务管理中心负责新项目投资的前期财务盈亏分析，并提出具体建议，供新项目发展中心在谈判中进行参考和决策；1.7 资金管理中心负责新项目获取过程中的资金预测和配置优化；1.8 人力资源管理中心负责新项目负责人（总）的选派，跟进新项目的获取。2 集团新项目发展中心职责：2.2 负责根据董事

8、长要求制定集团联动投资项目获取计划；2.3 负责组织或协调集团“百城战略”的制定更新，并根据投委会决策进行联动投资新项目以及其他联动投资项目的获取工作；2.4 根据新项目市场开发部提交的项目有效信息和投委会决策，协调集团及各产业集团的专业部门为新项目的启动，展开前置研究；2.5 负责组织新项目汇报评审会及拟定会议纪要，并提出新项目负责人（总）的选派建议；2.6 负责新项目的动态跟进和服务支持，确定市调公司的工作任务及时间， 指导市场部新项目初评报告和最终可研报告的编制，向投委会提出新项目立项的审核意见；2.7 就新项目获取进行商务谈判，并根据谈判意见起草软投项目合作协议或合同，组织财务、资金、

9、法务、成本等部门对合作协议或合同审核，签署合作协议或合同；2.8 负责新项目签约落地后，在联动投资项目启动会上将文本文件、人际关系等工作转交给集团联动投资领导小组，由联动投资领导小组对新项目工作推进进行整体管控，在土地确权后，新项目发展中心职责主要为幕后辅助。2.8 负责组织新项目发展中心和市场部人员的培训、信息交流，增进全员的联动投资发展管理意识，推广集团内外联动投资发展管理经验，促进集团联动投资发展管理水平的提高3 市场部职责：3.2 负责其联动投资新项目信息获取相关工作及公共关系的建立和维 护；3.3 负责获取联动投资项目（土地、 规划） 信息数据库的建立和维护，负责按集团新项目发展中心

10、管理系统要求，定期填报项目信息跟踪表（模板见附件3） ；3.4 负责联动投资项目初评报告和可研报告的编制，参与市调公司可研报告的初步评审，配合市调公司可研报告的补充和完善，经新项目发展中心审核后，提交投委会报批立项。3.5 负责按投委会和新项目发展中心决策，跟进执行新项目获取的信息调查及相关资料收集工作；3.6 负责每周向新项目发展中心填报并更新项目信息跟踪表（模板见附件3） 。项目获取过程中，出现超出市场部决议的重大变化或事件的，应及时报批集团新项目发展中心予以专项决策。3.7 负责落地项目公司注册及前期与当地政府沟通、协调等工作。6. 新项目获取操作规范6.1 市场部获取联动投资新项目信息

11、后，先确认项目信息的基本情况，并把项目基本情况第一时间以项目信息跟踪表（模板见附件3）上报新项目发展中心，新项目发展中心根据集团投委会获取项目战略，确定项目是否跟进。6.2 市场部根据新项目发展中心对项目信息的研判结果，对项目先进行现场踏勘及周边市场调查，将跟进的项目信息录入项目信息跟踪表（模板见附件3） ，并撰写项目初评报告。6.3 项目初评报告经市场部负责人审核后提交集团新项目发展中心，集团新项目发展中心可根据项目具体情况，协助市场部进行项目信息研究，提供相关成果报告，并派市调公司进行项目详细市场调研，并形成书面报告，组织相关部门和人员对市调公司的可研报告进行初评，并向集团投委会汇报。如新

12、项目需先行签订意向协议，以锁定项目为目的，在不需要资金投入的前提下，直接以协议报批形式签订框架协议。6.4 针对投委会对市调公司详细可研报告的初审意见，市场部配合市调公司对可研报告进行补充完善，作为新项目发展中心审核、项目上报投委会审批立项的依据。6.5 新项目报 （市场部）相关人员负责向投委会汇报项目可研报告（见附件 4） ，获得投委会审批后方可进入商务谈判获取程序。6.6 在集团新项目发展中心的主导下，市场部展开新项目获取工作，并形成联动项目打分表（见附件5） ，在投委会联动项目会上进行专题汇报，形成投委会联动项目会议纪要（见附件7） ，继续跟踪新项目，直至谈判签约、落地。6.7 所有涉及

13、新项目投资所签订合作协议（包括但不限于意向协议、框架协议等等）签订前，均须经集团新项目发展中心、集团法务中心、集团资金管理中心、财务管理中心审核会签。6.8 如成功获取项目，新项目报批流程发起单位（市场部）负责将项目档案资料根据档案管理要求报备集团相关部门，填写 成功获取联动投资项目通报单（见附件6）报集团新项目发展中心及相关部门。无论是否成功获取土地，流程发起单位或个人都应在项目信息跟踪表中更新联动投资项目情况。7. 制定发布：本工作标准制度由集团新项目发展中心统一制定，经公司审批后发布， 市场各部可在本制度规定的基础上完善制定工作标准细则。8. 解释修订：集团新项目发展中心负责本工作标准制度的制订、修改、指导和监督；本工作标准制度的解释权、修订权归集团新项目发展中心。附件1:关于进一步