房地产企业招标管理办法

1、房地产企业招标管理办法1、目的：为规范公司工程招标管理，维护公司的合法权益，在保证 项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位， 制定本管理办法。2、范围：适用于公司所属的各开发项目。3、职责：3.1、成本控制部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、 监督检查。3.2、公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员 负责贯彻执行本管理办法。4、管理办法：4.1总则4.1.1、本管理办法适用于公司各开发项目的设计、工程施工、 监理、甲供材料（设备）采购、造价咨询委托、销售代理、物业管理 公司的招标，其中金额（工程造价）在 50万元以上（含50万元）的 工程施工项目、10万

2、元以上（含10万元）的甲供材料、设备采购实 行招标选择合作单位。所有招标应采用公开招标、邀请招标或议标的 方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在50万元以下的工程可按照货比三家、 合理低价的原则，应填报承包商考察结果审批表，经公司招标工 作小组批准后确定承包单位；(2) 某些已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系的工程；(3) 某些地方政府垄断工程。4.1.2、工程招标应遵循以下原则：全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确 定合作单位；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。事前预算原则：施工类工程在招标

3、前，应先根据施工图预算编制 标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的 前提下，报价较低且合理。透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度， 各部门间积 极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工 作，以防影响招标的公正与效果。4.1.3、招标管理机构及职能划分4.1.3.1招标管理机构公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策 机构，小组成员至少包括：总经理(可作授权)、

4、副总经理、成本控 制部经理、工程管理部经理、采购部经理等；招标工作小组组长由公 司领导任命；招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门主要包括采购部与成本控制部，两部门应共 同负责招标工作的具体操作。4.1.3.2、职能划分采购部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库， 编制招标文件、发标、组织评标、控制整个招标工作进度，并负责招 标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全过程的招标 小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以采购部为主持者；成本管理部的主要职能：编制标底、接标、主持开标、评经济标、 主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以成本控制部为主持者；工程部的主要

5、职能：提出详细的招标要求（如承包单位、材料设 备的进场计划和技术要求），评技术标，全过程参与招标工作（主要是 会审工作），并督查招标工作的进展。4.2、合格承包商数据库4.2.1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小 组审查合格的设计、工程施工、监理、造价咨询单位、材料（设备） 供应商、物业管理公司，采购部负责合格承包商相关资料的收集、整 理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数 据库中选择投标单位。4.2.2、合格承包商应符合以下要求：1）、证照齐全、守法经营、管理规范;2）、技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；3）、重合同、守信用，信誉良好；4

6、）、近三年无重大质量、安全事故；5）、近三年与本公司无诉讼，且无其他诉讼案例。4.2.3、 对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标工作小组审查合 格后列入合格承包商数据库中。4.2.4、合格承包商资格评审合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新 评审、调整。对于签署承包合同的承包商，成本控制部、采购部、工 程部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质 量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包 商综合记录。招标工作小组根据承包商的评审

7、情况决定该承包商是否 在合格承包商数据库中保留。4.3、招标工作程序4.3.1、招标文件4.3.1.1、标准招标文件标准招标文件由采购部组织成本控制部、工程部、财务部及法律 人员共同起草，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类招标 的标准示范文本。4.3.1.2、施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范 围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截 止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规 范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同 （合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。4.3.1.3、施工招标文件中

8、的工程造价要求应包括：1）、定额及计价文件约定；2）、合同造价包含范围，甲方分包的范围；3）、工程款支付方式；4）、主材价格在标书中详细明确；5）、甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；6）、设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；7）、人工、材料、设备等调差；8）、报价明细表；9）、开工前期费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、 扰民费等费用明确的计取方式；竣工结算方式。4.3.1.4、施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标 底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。4.3.1.5、施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时 提供，但因经营需要而采用费率

9、招标，则工程前期施工应严格按工 程评标、定标评审表会审，经主管副总签字批准，并及时报财务部、 成本控制部备案；后期相似工程如仍采用费率招标，则应经主管副总 和董事长签字批准，并及时报财务部、成本控制部备案；在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；成本控制部对各项目费率招标情 况进行全程跟踪监控。4.3.1.6、采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费依据、让利范围、付款方式、 结算办法。并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和 中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总 价签署补充协议。4.3.1.7、采用费率招标的项目，

10、特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开工前期费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工 费、赶工费用、总承包配合管理费等。4.3.2、招标信息发布及投标邀请4.3.2.1、公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中 心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。4.3.2.2、实行邀请招标，选择投标单位的工作由采购部主持，工程部、成本控制部等共同参与并分别从合格承包商数据库中选择投 标单位进行邀请招标。4.3.2.3、如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招 标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同 部门

11、），进一步补充、完善该数据库。4.3.3、发标4.3.3.1、招标文件的发放和答疑由采购部组织，成本控制部、工程部参与。4.3.3.2、公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求 对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。4.3.3.3、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的 附件一并发给投标单位。4.3.4、开标4.3.4.1、招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标 文件送交采购部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。4.3.4.2、成本控制部主持开标会议，开标会议应集体在场，现 场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。4.3.

12、5、评标、定标4.3.5.1、.评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，根据项目情况选择采用最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。4.3.5.2、中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价 格是合理低价，对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理 最低投标价法确定中标单位。4.3.5.3、采购部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程部评 审技术标，成本控制部评审经济标。4.3.5.4、评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的

13、投标单位可考虑其在企业实力（信誉、工程经理资质、施工经验）方面的综合 评标权重，填报工程评标、定标评审表，在同等条件下，优先中 标。4.3.5.4、招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制 定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标 文件进行评价。4.3.5.5、确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发 出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。4.3.5.6、下列情况须重新招标：发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行 贿的手段谋取中标的情况；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；开标后，发现所有投标皆不满意，例

14、如各标价皆高出标底价，不 在合理报价范围之内；4.3.5.7、整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员 签字确认。4.3.6、签定合同4.3.6.1、在中标通知规定的签定合同时间之内，采购部会同成 本控制部主持按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与 中标单位签订承包合同工作。4.3.6.2、积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极 配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。4.3.6.3、 在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑 各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利 优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。4.3.6.3、具体情况参照含回笆理力

15、法.执行。4.4、其他规定4.4.1、 本管理办法仅适用于公司各开发项目的设计、工程施 工、监理、甲供材料（设备）采购、造价咨询委托、销售代理、物业 管理公司的招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办 的规定办理。4.4.2、招标结束后，采购部应做好项目招标资料（招标文件、 投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、 评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。4.4.3、招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员 工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的 财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否 则，按公

16、司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。4.4.4、公司各开发项目的招标小组成员名单、合格承包商数据 库及中标单位的履约情况须定期更新并报送成本控制部备案。4.4.5、成本控制部将不定期检查公司各开发项目的工程招标情况。4.4.6、公司各开发项目的工程招标必严格执行本管理办法, 在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，可根据实际情况作修 改之请示，由成本控制组核实，经公司领导批准后方可实施。4.5、支持文件：4.5.1、招标管理流程4.5.2、施工总包单位竞标考察管理制度4.5.3、施工总包单位招标管理制度4.5.4、监理单位考察、招标管理制度4.5.5、附件：招标工作程序表招标工作

17、程序表门成本伸部采购部工程部制定招税十划参与仙出意见主酬标会议,根"目情况 制定招标详细计题详细的招标项目、时间计 划、技术海、配合等要求编制招威件编制标底、审况1改标书中经 济条款等主脚制椭文件绘与第制技术条林并提出怠 见发布招桐言息或投标邀青函选择投标单位并提出意见主拘言息发布如举投标单位选择投标单位并提出意见发标、倒参与并负责经济标部分的答 疑主持发标、答疑会议，单位资质参与并负责有关技术交底、配合清况答疑开标主服标工作，封寺 开标会议参与会议仙出意见参与仙出意见评标负责评审经济标、谈判主所标敞并参与投标单位谈判评审技术标并根据情况参与 肉U定标、发中柄知招标工作小组组长主持，

18、集体表决定标，并刻i中检知资料管理采购部负责招标资料的收集、整理、归档、保E乍（应人负责资料伸）；并进一 步泓合格承顷数据库工程招标管理流程相关部门采购部相关领导施工总包单位竞标考察管理制度1、目的：为使施工总包单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。2、范围：本制度适用于公司所属各开发项目。3、职责:施工总包单位考察由采购部负责组织，工程部及成本控制部 参与实施。采购部委派专人负责考察，工程部及成本控制部委派相关 人员参加。4、工作程序：4.1、由采购部负责定期收集各施工企业动态信息，如近年获奖 次数、近年综合评定排名、工程经理部情况（工程经理及主要管理人 员）

19、等，完成资格预审工作。4.2、在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体情况，由 工程部在施工企业信息库中各挑选一半数量的待考察施工企业及其 项目部。4.3、由采购部编制考察细则，经工程部、成本控制部认可后报 公司分管副总审批。4.4、考察工作安排由采购部负责，如联系施工单位、确定考察 日期、发放考察通知函等。4.5、必须考察施工单位工程经理部已建工程 1个，在建工程1 个（若无在建工程可以另一个已建工程代替），必须对工程经理部拟 派人员进行面谈，侧重点为工程经理、项目副经理、技术负责人。4.6、已建项目必须检查各分部分项工程质量、细部节点（明沟、 硅胶槽、穿楼面管道处理、空调洞等）处理并询问

20、用户反映。4.7、在建工程必须检查现场安全文明施工（场容场貌、安全措 施、材料堆放等）、土建施工质量、水电安装质量、施工内业资料。 为提局效率，将考察人员分组检查现场安全、施工质量及内业资料， 现场检查结束后至施工单位会议室集中，与其人员进行面谈。4.8、 当日考察完毕后考察人员必须完成承包商考察意见表， 由采购部负责填写各考察人员签字确认，并于次日17: 00前完成考 察报告。考察报告必须图文并茂全面记录施工单位工程经理部成员、 已建工程、在建工程情况，并正确、客观的反映考察人员的意见。4.9、考察全部完成后，由采购部、工程部汇总考察情况，根据 考察意见，确定拟邀竟标单位。填写承包商考察审批

21、表经各考察 人员签字确认报主管副总审批后，录入合格承包商名录。施工总包单位招标管理制度1、目的：为使施工总包单位招标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工 作效率特制定本制度。2、范围：本制度适用于公司所属各开发项目。3、职责:施工总包单位招标工作由采购部负责， 工程部及成本控制部 协助。4、工作程序：4.1、招标文件初稿由采购部负责编写，工程部负责技术部分的编写和审核，成本控制度部负责经济部分的编写和审核，经相关职能部门认可后报主管副总审批。4.2、采购部根据考察意见及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位，填写承包商考察审批表经工程部及成本控制认可后报主管 副总审批。4.3、由采购部结合实

22、际情况划分标段、让利范围、施工工期、 保修期、优良率、开工前期费、标段分配、评标原则、技术标评标专 家人选等具体事宜。由工程部、成本控制部共同协商确认后报主管副 总审批。4.4、工程部负责提供施工现场总平面图、地形图（包括图纸及 软盘）及地质报告，成本控制部负责提供投标项目建筑面积及指导性 造价一览表。招标文件由采购部负责整理复印，并送报各职能部门。 由工程管理部、成本控制部共同编写招投标注意事项。4.5、发标会由采购部负责召开，主要工作内容有：发放招投标 邀请函、收集施工单位招投标保证金、收集授权委托书、组织工程部 及成本控制部参加发标会等。4.6、标书发放后，由采购部、工程部共同负责组织现

23、场踏勘并 签收踏勘确认单。4.7、采购部、工程部、成本控制部相关人员必须参加招投标答 疑会，会议内容由采购部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。4.8、开标会议由采购部主持，必须在开标前检查施工单位五证 及公布评标原则。由施工单位唱标，回标内容当场汇总。4.9、根据评标原则，由采购部、工程部、成本控制部共同确定 中标单位，由米购部汇总招投标资料并报主管副总审批。4.10、施工合同由采购部组织工程部和成本控制部主管人员共同 编写，经各职能部门确认后报公司领导签批。4.11、中标通知书、履约保证函等资料由采购部负责办理，合同 由采购部负责备案归档并送报综合办公室存档。监理单位考察、招标管理制度

24、1、目的：为使监理单位考察和招标工作规范化、制度化，便于多项 目操作，提高工作效率特制定本制度。2、范围：本制度适用于公司所属各开发项目。3、职责：监理单位考察和招标由采部负责实施，工程部及成本控制 部协助。采购部委派专人负责考察，工程部及成本控制部委派主管人 员参加。4、工作程序：4. 1、监理单位的考察：4.1.1、由采购部负责定期收集各监理单位动态信息，完成资格 预审工作。4.1.2、在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体要求， 由采购部、工程部、成本控制部共同确定考察公司及总监理工程师。4.1.3、由采购部编制考察细则，经工程部、成本控制部认可后报公司主管副总审批。4.1.4、考察具体组织事宜由采购部负责，如联系监理单位、确 定考察日