周昌湘__战略人力资源

1、战略人资管理12010/10/2930战略人资管理2 2现任现任: :名仕硕学管理顾问有限公司人力资源培训师名仕硕学管理顾问有限公司人力资源培训师东莞产业支持联盟咨询管理事业群专家顾问东莞产业支持联盟咨询管理事业群专家顾问大陆清华大学、上海交通大学、复旦大学工大陆清华大学、上海交通大学、复旦大学工商总裁班讲座讲师商总裁班讲座讲师台湾中山大学、长荣大学台湾中山大学、长荣大学EMBA班讲座讲师班讲座讲师 2010/10/2930战略人资管理3 32010/10/2930战略人资管理4 4一、人力资源应该是一、人力资源应该是“资本中心资本中心” 二、战略人力资源管理与人力资源战略二、战略人力资源管理

2、与人力资源战略 三、如何思考人力资源战略三、如何思考人力资源战略 2010/10/2930战略人资管理5 5中国的企业的不变战略设计中国的企业的不变战略设计做大做大做强做强做久做久战略人资管理6 6战略人资管理7 7人力资源应该是人力资源应该是“资本中心资本中心”能够产生利润的源泉能够产生利润的源泉能够服务于企业的战略能够服务于企业的战略CEOCEO们能够通过们能够通过人力资人力资本本的构成的构成来衡量战略来衡量战略目标的可行性目标的可行性战略人资管理8 9战略人资管理9人力人力 数量数量 人才人才 质量质量资源资源 配置配置 资产资产 增值增值管理管理 责任责任 服务服务 创新创新战略人资管

3、理10请问您知道单位的人才是谁？请问您知道单位的人才是谁？ 请把他写出来，请把他写出来，人才名单人才名单有吗？有吗？ 在谁那里？在谁那里？ 经营者？部门经理？人资主管？经营者？部门经理？人资主管？战略人资管理11战略人资管理12l请问企业什么时候会想到人力资源管理请问企业什么时候会想到人力资源管理？人力资源的思考高度与经营战略平行人力资源的思考高度与经营战略平行确认拥有战略人力资源的思考确认拥有战略人力资源的思考 导引出人力资源战略导引出人力资源战略2010/10/2930战略人资管理13 案例讨论案例讨论 企业组织的竞争力在於组织的智慧企业组织的竞争力在於组织的智慧智慧存在於人才或是企业制度

4、内智慧存在於人才或是企业制度内请问人才重要？制度重要？请问人才重要？制度重要？ 战略人资管理14如何思考人力资源战略如何思考人力资源战略 企业企业规划形成：规划形成：（参与决策）（参与决策）v组织的发展现况组织的发展现况v市场上定位市场上定位v生存发展空间生存发展空间v各类资源取用输送便利各类资源取用输送便利v建立与竞争者相对优势建立与竞争者相对优势战略人资管理15一、企业未来发展一、企业未来发展企业发展历程与人力资源战略企业发展历程与人力资源战略草创期草创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期战略人资管理16二、组织产生力量二、组织产生力量企业资源要透过组织来运作企业资源要透过组织来运作功能

5、性组织的方式，分类操作资源功能性组织的方式，分类操作资源请问您企业目前的人资部门的地位？请问您企业目前的人资部门的地位？v跨部门的团队才能解决问题跨部门的团队才能解决问题v架构一个让公司获取价值的组织架构一个让公司获取价值的组织2010/10/29302010/09/2526战略人资管理17三、实践目标过程三、实践目标过程核心能力核心能力企业愿景、战略、发展顺序目标企业愿景、战略、发展顺序目标企业环境企业环境人力资源战略人力资源战略人力资源战术人力资源战术人力资源竞争力人力资源竞争力其它相关工作其它相关工作差异性差异性绩效管理绩效管理奖酬系统奖酬系统福利制度福利制度员工员工 关系关系工作与组织

6、发展工作与组织发展员工生涯与员工生涯与HR发展发展战略人资管理18一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力资源战略 二、与传统人力资源管理异同二、与传统人力资源管理异同 战略人资管理19一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力资源战略l以企业战略为基础发展出人力资源战略以企业战略为基础发展出人力资源战略l人力资源人力资源战战略的内容需包含略的内容需包含l组织结构、制度系统、核心技能、人力组织结构、制度系统、核心技能、人力 政策、文化价值政策、文化价值l请问他们的顺序为何？重要性排列？请问他们的顺序为何？重要性排列？战略人资管理20一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力

7、资源战略 留住关键员工保持企业竞争力留住关键员工保持企业竞争力战略人资管理21一、从企业战略到人力资源战略一、从企业战略到人力资源战略战略人资管理22二、与传统人力资源管理异同二、与传统人力资源管理异同人力资源人力资源战战略略视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动企业的全面发展从而推动企业的全面发展传统人事管理传统人事管理把人视为一种成本负担，将人当作一种把人视为一种成本负担，将人当作一种“工工 具具”，注重的

8、是投入、使用和控制，注重的是投入、使用和控制战略人资管理23 落实落实管理者管理者人资管理人资管理 路线图路线图（为绩效依据（为绩效依据） 为调薪依据为调薪依据为晋升依据为晋升依据（为生涯规划依据（为生涯规划依据） 绩效提升绩效提升 绩效改进绩效改进 （为进人依据）（为进人依据）组织结构组织结构运营计划运营计划进行：进行：岗岗位分析位分析人员招人员招聘聘人才甄选人才甄选工作效标工作效标绩效评估绩效评估岗岗位评估位评估工工资结构资结构晋升制度晋升制度加强加强培培训训补强型补强型发展发展培培训训成长型成长型代理代理接班接班制度制度 为薪构依据为薪构依据 为给薪依据为给薪依据绩效效绩效效标标绩效效绩

9、效效标标建立：建立：岗岗位说明书位说明书2010/10/2930战略人资管理242010/10/2930战略人资管理25一、一、人力规划与组织设计人力规划与组织设计二、培训与开发二、培训与开发三、绩效管理与反馈三、绩效管理与反馈2010/10/2930战略人资管理262010/10/2930战略人资管理272010/10/2930战略人资管理28部门人力分析部门人力分析（发达国家企业实（发达国家企业实践经验）践经验） 现有部门人力的专业能力及未来潜力现有部门人力的专业能力及未来潜力了解了解 直接定义现有员工的内部状况直接定义现有员工的内部状况 高（独当一面）、中（可正常操高（独当一面）、中（可

10、正常操 作）、低（需指导）作）、低（需指导）2010/10/2930战略人资管理29u 分别做出正确的人力分析分别做出正确的人力分析u 寻求最佳的人力组合寻求最佳的人力组合（现在与未来）（现在与未来）理想理想的比重是多少？的比重是多少？2010/10/2930战略人资管理30您认为您认为一個萝卜一個坑一個萝卜一個坑是对的？是对的？确定每个岗位对组织的需求、重要性确定每个岗位对组织的需求、重要性探讨岗位存在的必要性、可替代性探讨岗位存在的必要性、可替代性 做出正确判断、调整做出正确判断、调整2010/10/2930战略人资管理31人力规划的作法：人力规划的作法：1.1.人力概估的施行程序人力概估

11、的施行程序 富余、短缺人力与现有人力统计富余、短缺人力与现有人力统计2.2.人力需求分析人力需求分析 以季度分阶段作业，与以季度分阶段作业，与生产、生产、业务、营销业务、营销 计划配合计划配合3.3.人力供给分析人力供给分析 人力来源渠道安排；培训计划配合人力来源渠道安排；培训计划配合2010/10/2930战略人资管理32（3 3）实战练习：部门人力现状分析）实战练习：部门人力现状分析请将目前的人力分析后，想想：请将目前的人力分析后，想想：人力资源规划设计人力资源规划设计如何与如何与20112011年度计划目标年度计划目标的的公司发展结合？公司发展结合？如何有意识配备、调整合理人员如何有意识

12、配备、调整合理人员结结构？构？如何更好的发展与培养后备人员如何更好的发展与培养后备人员2010/10/2930战略人资管理33人才分为三类：人才分为三类：一一、高潜力人才，其业绩表现、高潜力人才，其业绩表现、管理管理非常好，可能非常好，可能在未来三到五年，能发展成区域总在未来三到五年，能发展成区域总监监二二、在一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或在一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才地区专家型人才三、三、工作业绩工作业绩可达成目标可达成目标的员工属于合格成员的员工属于合格成员 一张人才评估样本一张人才评估样本2010/10/2930战略人资管理34每年定期的绩效回顾每年定期的

13、绩效回顾采用能力评估、发展中心等采用能力评估、发展中心等方法方法评价评价 人才测评工具人才测评工具2010/10/2930战略人资管理35部门管理者的方法部门管理者的方法 执行项目规划检测执行项目规划检测 疑难问题处理报告疑难问题处理报告2010/10/2930战略人资管理36留才应从平时做起留才应从平时做起根据调查根据调查: :人才出走的直接原因人才出走的直接原因：和直属和直属领导领导不合不合 如何避免？如何避免？ 2010/10/2930战略人资管理37年轻人要看到未来，如何给？年轻人要看到未来，如何给？第一年到第三年的培养计划第一年到第三年的培养计划 管理者养成设计管理者养成设计 201

14、0/10/2930战略人资管理38二、培训与开发二、培训与开发 培训战略与规划培训战略与规划 企业知识管理企业知识管理 培训实务培训实务1.1.培训战略与规划培训战略与规划培训培训发展发展把事做对把事做对战略战略管理管理做对的事做对的事績效績效評估評估成果检讨成果检讨与修正与修正战略性战略性培训培训系统系统把对的事做对把对的事做对，并持续改进提升此能力，并持续改进提升此能力集团培养原则：帮助员工培养终生就业能力集团培养原则：帮助员工培养终生就业能力组织绩效与组织绩效与培训培训的关系的关系 在岗在岗员工员工培培训？训？以工作轮调来改善技以工作轮调来改善技能？能？企业合理化？企业合理化？(自动化取

15、自动化取代人力资源代人力资源)雇用有适当职能的新雇用有适当职能的新员工员工？非劳动市场非劳动市场竞争下的薪竞争下的薪酬？酬？不适当的激不适当的激励？励？(例如：例如：工作负担过工作负担过度？度？)不适当的组不适当的组织结构？织结构？不适当职不适当职能与技术能与技术的人力资的人力资源？源？无效的领导？无效的领导？以不良的的以不良的的技术限制来技术限制来甄补人员？甄补人员？不良产品？不良产品？(无市场需求无市场需求)？不充足的財務資不充足的財務資源？源？低绩效低绩效人力资源？人力资源？不良的或有瑕疵不良的或有瑕疵的材料的材料/零件零件？不良或无效的设不良或无效的设备？备？组织的绩效产生差距原因？组

16、织的绩效产生差距原因？培训流程培训流程S1S2S3S4说明：说明：S1S1分析分析S2S2规划规划S3S3输送输送S4S4评估评估循环执行循环执行P Plan 计划计划关注关注培培训规划与企业训规划与企业营运发展目标之关连营运发展目标之关连性以及性以及训练体系之操训练体系之操作能力作能力OOutcome成果成果着重着重培培训成果评估之等训成果评估之等级与完整性级与完整性、及及培培训之训之持续改善持续改善D D esign 设计设计 着重着重培培训方案之系统化设训方案之系统化设计（含计（含利益关系人之参与利益关系人之参与、与需求之结合度、遴选与需求之结合度、遴选课课程标准、采购程标准、采购标准程

17、序）标准程序）D Do执行执行强调培强调培训执行之落实度、训执行之落实度、培训培训纪录与管理之系统纪录与管理之系统化程度化程度R Review查核查核着重着重培培训的定期性执行分训的定期性执行分析、全程监控与异常处理析、全程监控与异常处理 明确性明确性 连接连接性性 系统性系统性 能能 力力計計 划划(Plan)(Plan)设设 计计(Design)(Design)执行执行(Do)(Do)查查 核核(Review)(Review)培培训训 质质 量量计计 分分 卡卡（PDDRO）成成 果果(Outcome)(Outcome) 培培训方案的系统设计训方案的系统设计 利益关系人的过程参与利益关系人

18、的过程参与 培培训需求的导向训需求的导向 培训产品与服务购买程序的规格化培训产品与服务购买程序的规格化 培培训内涵按设计执行的落实程度训内涵按设计执行的落实程度 培培训纪录与训纪录与管理之系统化（信息化）程度管理之系统化（信息化）程度 定期性执行评估与综合分析定期性执行评估与综合分析 全程监控与异常处理全程监控与异常处理 培培训成果评估的等级（多元性）和完整性训成果评估的等级（多元性）和完整性 训训培培系统的一般性功能（多元系统的一般性功能（多元回馈，以利回馈，以利 训练之持续改善）训练之持续改善）构建战略培训体系构建战略培训体系以年度绩效目标为方向以年度绩效目标为方向具体讨论年度绩效的目标内

19、容具体讨论年度绩效的目标内容目标的项目重点、量化指标目标的项目重点、量化指标现有人力、能力评估完成目标的可能性现有人力、能力评估完成目标的可能性 找出中间的差距找出中间的差距 导引出培训内容导引出培训内容二、构建战略培训体系二、构建战略培训体系以员工职业发展为内容以员工职业发展为内容重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标职业生涯目标设定职业生涯目标设定短期目标三年之内短期目标三年之内掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通培训学习新业务知识，参与专业项目建设等培训学习新业务知识，参与专业项目建设等构建战略培训体系

20、构建战略培训体系中期目标中期目标十年以内十年以内根据公司人才培养制度制定根据公司人才培养制度制定具备较宽的专业知识和足够的知识深度具备较宽的专业知识和足够的知识深度专业技术达到何种职称，技能达到何种等级专业技术达到何种职称，技能达到何种等级写作、发表或出版哪些文章书籍等写作、发表或出版哪些文章书籍等长期目标长期目标十年以上十年以上在在组织内、组织内、社会地位方面取得何种成就社会地位方面取得何种成就薪酬方面达到什么水平等薪酬方面达到什么水平等1.1.培训战略与规划培训战略与规划结论结论成功成功有效的培有效的培训不只看个人的能力是否提升训不只看个人的能力是否提升，更要看更要看个人接受个人接受培培训

21、之后是否能训之后是否能发挥潜力贡献公司发挥潜力贡献公司2010/10/2930战略人资管理472.企业知识管理企业知识管理知识管理经常被概括性的定义为创造、知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程储存与运用知识以促进组织绩效的过程 如何把员工的脑袋留下来？如何把员工的脑袋留下来？ 方法？方法？智慧智慧透过应用透过应用创造价值创造价值知识知识开创价值开创价值信息信息整理以传达意念整理以传达意念数据数据显示事实显示事实数据、信息、知识、智数据、信息、知识、智慧慧2010/10/2930战略人资管理492.企业知识管理企业知识管理信息转化为知识信息转化为知识鉴定与确认知识

22、鉴定与确认知识获取知识获取知识组织知识组织知识再获得与应用知识再获得与应用知识 知识学习知识学习结合知识结合知识创造知识创造知识传播知识传播知识2010/10/2930战略人资管理50二、培训与开发二、培训与开发2010/10/2930战略人资管理512010/10/2930战略人资管理522010/10/2930战略人资管理532010/10/2930战略人资管理54 在岗培训的架构在岗培训的架构培训培训架构架构设计是各个部门规划设计是各个部门规划 七成七成公司公司整体整体安排安排 三成三成举例：举例： 部门经理提出专业课程传承计划部门经理提出专业课程传承计划 做最佳教导工作做最佳教导工作2

23、010/10/2930战略人资管理55 如何培育下属？如何培育下属？先假设下属是先假设下属是完全不懂完全不懂才会倾囊相授才会倾囊相授三步骤：三步骤：1.1. 口头说明，告知好处，示范操作口头说明，告知好处，示范操作2.2. 自我说明，自我提醒，实际操作自我说明，自我提醒，实际操作3.3. 针对错误给予改善及重做示范针对错误给予改善及重做示范2010/10/2930战略人资管理56网络学习法网络学习法个人知识宝库管理个人知识宝库管理 未来趋势：未来趋势：跨地区及不同时间的学习方法跨地区及不同时间的学习方法 在线学习，在线学习，E-LearningE-Learning 2010/10/2930战略

24、人资管理57 管管理者理者依各部门工作上之需要，认为员依各部门工作上之需要，认为员工在其职务上必须具备的工在其职务上必须具备的知识、技能及知识、技能及态度态度，来进行有计划及重点式的教导，来进行有计划及重点式的教导 哪些容易？哪些难？哪些容易？哪些难？2010/10/2930战略人资管理58培训内容分为三种类型：培训内容分为三种类型： 专业知识专业知识 组织知识组织知识 人际能力人际能力建立团队内经验交流制度建立团队内经验交流制度 促成知识共享机制促成知识共享机制2010/10/2930战略人资管理59部门内部专业培训体系部门内部专业培训体系一、重复性工作一、重复性工作80%80%以上，可照表

25、（以上，可照表（SOPSOP）操）操作，一至二周可熟练作，一至二周可熟练二、调整性工作二、调整性工作约约15%15%，可依教战手册（，可依教战手册（Q & AQ & A）练习，一至三月可应变练习，一至三月可应变三、异常处理三、异常处理不足不足5%5%，视个人资质及造化，视个人资质及造化， 需三月至一年积累，但不影响派工需三月至一年积累，但不影响派工2010/10/2930战略人资管理60 课后立即要交出心得供大家分享课后立即要交出心得供大家分享 在工作上可用的计划或作法在工作上可用的计划或作法 年度绩效评估面谈时，可以提出培训的年度绩效评估面谈时，可以提出培训的成效使用心得成效

26、使用心得 直属主管与当事人做出下一阶段要做的直属主管与当事人做出下一阶段要做的培训内容培训内容（6 6）职业发展规划）职业发展规划作法：作法：帮助员工确认个人的职业生涯规划帮助员工确认个人的职业生涯规划制定部门的人才梯队计划制定部门的人才梯队计划环境塑造：环境塑造：让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄后备人选，保证部门人员流动时后继有人后备人选，保证部门人员流动时后继有人部门部门领导领导在员工职业发展规划中的作用在员工职业发展规划中的作用 1.1.

27、给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论参与其职业发展计划的讨论 2.2.在工作中给予必要的支持和帮助在工作中给予必要的支持和帮助3.3.定期进行绩效考核，检查工作进度定期进行绩效考核，检查工作进度2010/10/2930战略人资管理632010/10/2930战略人资管理64企业发展战略企业发展战略人力资源管理战略人力资源管理战略组织架组织架构构岗位工作说明书岗位工作说明书 关键绩效指标关键绩效指标 衡衡量指标标准量指标标准绩效考核表制作绩效考核表制作 实施绩效考实施绩效考核作业核作业绩效考核面谈绩效考核面谈 绩效辅导与

28、培训绩效辅导与培训 2010/10/2930战略人资管理65管理者正确心态管理者正确心态绩效管理的实施需要绩效管理的实施需要“总体规划总体规划”和和“分步实施分步实施”是否成功，关键要看是否成功，关键要看员工员工对待绩效管理的态度对待绩效管理的态度2010/10/2930战略人资管理66 最新的观念：最新的观念：绩效管理的目的是绩效管理的目的是强化自主管理能力强化自主管理能力员工知道自己要努力的地方员工知道自己要努力的地方有明确的绩效目标可以努力有明确的绩效目标可以努力2010/10/2930战略人资管理67 科学的科学的掌握掌握 1.1.员工员工工作业绩工作业绩 2.2.员工员工工作态度工作

29、态度 3.3.员工员工学习能力学习能力2010/10/2930战略人资管理68 总经理、经营者：总经理、经营者： 认知重要性、表达支持认知重要性、表达支持 人力资源部门：人力资源部门： 确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询2010/10/2930战略人资管理69 主管主管四个角色：四个角色：u 合作伙伴合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系管理者与员工的绩效合作伙伴的关系与员工真正站到同一条船上与员工真正站到同一条船上风险共担，利益共享，共同进步，共同发展风险共担，利益共享，共同进步，共同发展2010/10/2930战略人资管理70u 辅导员辅导员绩效

30、目标制定以后，管理者要做的工作绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题就是如何帮助员工实现目标的问题辅导员，与员工保持辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，持续不断地辅导员工业绩的提升2010/10/2930战略人资管理71u 记录员记录员 记录下员工绩效表现的细节记录下员工绩效表现的细节 形成形成绩效管理的文档绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正作为考核依据，确保有理有据、公平公正2010/10/2930战略人资管理72u 公证员公证员 总结绩效管理中员工的表现总结绩效管理中员工的表现 好的方面好的方面 需要

31、改进的地方需要改进的地方 管理者需要综合各个方面管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价给员工的绩效表现做出评价2010/10/2930战略人资管理73 设定并公开所属人员考核内容与标准：设定并公开所属人员考核内容与标准： 以工作纪录（如检错率、工作量或故障以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以排除等）为参考，以量化数据量化数据评估，并评估，并考量其职务绩效分析的项目内容考量其职务绩效分析的项目内容2010/10/2930战略人资管理74n 专业及主管职位人员考核得以工作执行专业及主管职位人员考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点其职务绩效分析的项目内容为评核重点n 所设定所设定的的考核内容与标准考核内容与标准应事先告知应事先告知所所属人员，属人员，让让同仁得有所依循同仁得有所依循n 招聘面谈时就要提出岗位说明书招聘面谈时就要提出岗位说明书n 到职工作时就要给绩效考核表到职工作时就要给绩效考核表20