人力资源规划浅析人力资源规划

1、人力资源规划） 浅析人力 资源规划摘要： 本文首先阐述了企业人力资源规划的概念及其于企业管理中的重要 性，然后从理论上分析了企业人力资源规划的功能、原则及内容，以及编制人 力资源规则的流程。最后分析了新形势下电力企业人力资源工作的特点，以及人 力源规划对电力企业重要性。关键词： 人力资源规划原则流程 人力资源规划是人力资源开发和管理的重要部分，要成功地进行人力资源开 发和管理，制定适当的人力资源规划是至关重要的。一、 人力资源规划的概念： 人力资源规划又称人力资源计划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。 壹般来说，关于人力资源规划的理解主要有三个层次：1、确保企业和部门于需要的时间和岗位上获

2、得所需要的合格人员，且使企业和 个人得到长期的益处；2、于企业和职工目标达到最大壹致的情况下，使人力资源的供给事需求达 到平衡；3、分析企业于环境变化中的人力资源需求情况，且制定必要的政策和措施 以满足这些要求。所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。 其目的是为了工作者和组织的利益， 最有准备地利用短缺人才人力资源规划是为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力 资源情况，为了满足未来壹段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决 定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和关联事项。人力资源规划的意义及其于企业管理中的重要地位壹个企业要

3、维持生存和发展， 要想拥有合格、 高效的人员结构， 应必须进行 人力资源规划。首先，任何企业均处于壹定的外部环境之中，其各种因素均处于 不断变化和运动状态。 这些环境中政治的、 经济的、 技术的等壹系列因素的变化， 势必要求企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化壹般均要带来人员数量和 结构的调整。其次，企业内部的各种因素同样是于随时运动着和变化着的，人力 因素本身也会处于不断的变化之中，例如，离退休、自然减员、新招人员、辞职 及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。第三，于市场经 济的机制和向市场经济机制过渡的时期，企业内外的各种因素的变化会更加剧 烈。于计划经济体制下，人员

4、被束缚于企业内部，除自然减员和极少数调动外， 人员数量及结构无太大变动，尽管理结构不甚合理，可是于不讲效益的条件下， 人们似乎没有优化结构的动力，因此人力资源规划也无用武之地。但于市场经济 机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进 行合理的配置，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动已经变得习以为常。为 保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。这种人员数量、结 构的剧烈变动，已将原来的平衡打破，对人员的变动数量、技能学识等提出了新 的要求，这就使得企业的人力资源规划变得势于必行。随着企业中人力资源部门被越来越多的领导者所重视， 其于企业中的金角色 也逐

5、渐由传统的被动救火角色，上升为企业的战略伙伴地位。企业人力资源规划 如果能和企业策略规划相结合，便可达到以下效果：提高劳动生产力；人力资源 部门协助壹线生产部门达成企业目标，通过人力资源规划的过程，增进彼此的子 解，为壹线部门适时地提供支持。三、人力资源规划的功能人力资源规划的功能，表当下以下几个方面：1、确保企业于生存发展过程中对人力的需求：企业的生存和发展和人力资 源的结构密切关联。于静态的组织条件下，人力资源的规划且非必要。因为静态 的组织意味着它的人员自然情况不变、生产领域不变、所采用的技术不变、组织 的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这 是不可能的。

6、对于壹个不静态的企业来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可 能自动实现， 因此就要分析供求的差异， 且采取适当的手段调整差异。 由此可见， 预测供求差异且调整差异，就是人力规划的基本职能。2、是企业组织管理的重要依据：于大型和复杂结构的企业中，人力规划的 作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、仍是职务、人员以 及任务的调整，不通过壹定的计划显然均是难以实现的。例如什么时候需要补充 人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如 何组织多种需求的培训等。这些管理工作于没有人力资源规划的情况下，就避免 不了头痛医头、脚痛医脚的混乱情况。因此，人力资源规划是组

7、织管理的重要依 据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提 供准确的信息和依据。3、控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。 人工成本中最大的支出是工资，而工资总额于很大程度上取决于企业中的人员分 布情况。人员分布情况指的是企业中的人员于不同职务、 不同级别上的数量情况。 当壹个企业年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推 移，人员的职务、技术等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上 升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。于没有人力资源规划的情 况下， 未来的人工成本是未知的， 难免会发生成本上升， 效

8、益下降的趋势， 因此， 于预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布情况，把人工成本 控制于合理的支付范围内，展望是十分重要的。4、人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例 如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影 响是非常大的， 而且持续的时间长， 调整起来也困难。 为了避免人事决策的失误， 准确的信息是至关重要的。例如，壹个企业于未来某壹时间缺乏某类有经验的员 工，而这种经验的培养又不可能于短时间内实现，那么如何处理这壹问题呢？如 果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能于短时间 内适应工作。如果自己培养，

9、就需要提前进行培训，同时仍要考虑培训过程中人 员的流失可能性等问题。显然，于没有确切信息的情况下，决策是难以客观的， 而且可能根本考虑不到这些方面的问题。5、有助于调动职工的积极性：人力资源规划对调动职工的积极性也很重要。 因为只有于人力资源规划的条件下，职工才能够见到自己的发展前景，从而去积 极地努力争取。人力资源规划有助于引导职工职业生涯设计和职业生涯发展。四、制定人力资源规划的原则1、充分考虑企业内部、外部环境的变化 人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正做到 为企业发展目标服务。企业内部变化主要指产品产量销售的变化、开发的变化、 或者说企业发展战略的变化，仍有企

10、业职工的流动变化等；外部变化指社会消费 市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适 应这些变化，于人力资源计划中应该对可能出现的情况和风险变化做出预测，最 好能有面对风险的应对策略。2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员 的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给情况分析、人 员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行 更深层次的人力资源管理和开发。3、使企业和职工均得到长期的利益人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向职工的计划。企业的发展和 职工的发展是互相依托、

11、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视 了职工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，壹定是能 够使企业和职工达到长期利益的计划，壹定是能够使企业和职工共同发展的计 划。五、人力资源规划的内容及规划流程壹般人力资源规划的内容包括：1 人力资源总规划陈述人力资源规划的总原则、总方针、总目标。2 岗位职务编制规划：陈述企业的组织结构、岗位职务设置、岗位职务 描述、岗位职务资格要求等内容。3、人员配置规划：人员配置规划陈述企业每个岗位职务的人员数量，人员的岗位职务变动，岗位职务人员空缺数等。4、人员需求规划：通过总规划、职务编制规划、人员配置规划能够得出人员需求计划。 需求

12、计划中陈述需要的岗位职务名称、 人员数量、希望到岗时间等。5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈人 人员供给的方式、人员内流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取 途径和获取实施计划等。6 、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核内 容。7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调 整原因、调整步骤和调整范围等。8、投资预算：上述各项人力资源规划的费用预算。六、人力资源规划编制流程 壹个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计 划。壹般来说，壹个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤：（壹）

13、预测和规划本组织未来人力资源的供给情况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真分析测算，且对照本组织于某壹 定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织于未来某壹时期里可能提供的各种 人力资源情况。人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企 业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人 力资源结构分析主要包括以下几个方面：A、人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点于于探求现有的人力资源数量是否 和企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合壹个机构 于壹定业务量内的标准人力

14、资源配置。于人力资源配置标准的方法运用上，通常 有以下几种：（1）动作时间研究。动作时间研究指对壹项操作动作需要多少时间，这个时间 包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出壹个标准时间， 再根据业务量多少，核算出人力的标准。（2）业务审查。业务审查是测定工作量和计算人力标准的方法，该方法又包括 俩种：a.最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分 析出各工作性质所需的工作时间，于判断出人力标准量。b.经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究 分析每壹部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工 作所需的人力

15、标准。（3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是壹种统计推论的方法。它是根据统 计学的原理，以随机抽样的方法来测定壹个部门于壹定时间内，实际从事某项工 作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无 法以动作时间衡量的工作。（4）关联和回归分析法。关联和回归分析法是利用统计学的关联和回归原理来 测量计算的，用于分析各单位的工作负荷和人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就能够分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加 以调整，以消除忙闲不均的现象B、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实壹个机构业务的重心所于。根据企业编制人力资源规划的要求，企业职工可分为以下六类

16、人员：（1 ） 管理人员；（2 ） 工程技术人员；（3 ） 工人，包括基本生产工人和辅助工作；（4 ） 于培训人员；（5 ） 服务人员；（6 ） 其他人员。各类人员的需求量能够按以下原则来确定：*管理人员的需要量，可按和生产工人的比例和企业组织机构的定员来确 定。*工程技术人员需要量，壹般按和生产工人的比例和技术人员的层次结构来 确定。*基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定 员确定，或者将俩进结合起来按企业规模和定员确定。*辅助工人的需要量，可根据和基本生产工人的比例或见管定额或工作区的 分配来确定。*于培训人员的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时

17、 间长短来确定。*其他非生产人员需要量，壹般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例确定C、职工的素质分析人员素质分析就是分析现有职工的受教育的程度及所受的培训情况。壹般而言，受教育和培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业均希望能提高职工的素质，以期望职工能对企业做出更大的贡献。但事实上，职工受教育程度和培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层于提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员， 通过人和工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育和培训只是代表人员能力的壹

18、部分，壹个企业及组织中， 不难发现壹部分人员的能力不足， 而另外壹部分人员则能力有余， 未能充分利用， 即能力及素质和工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：（1）变更职务的工作内容。减少某壹职务、职位的工作内容及责任，而转由别 的职务人员来承接。（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）变更现职人员的职位。如果上述俩种方法仍无法达到期望时，表示现职人 员不能胜任此职位，因此应予以调动。之上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所 进步时，则没有必要采取更动人员的措施。（

19、2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或 组织结构更迭，则可采用临时性的调整。3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目 标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决 （4）是否影响组织士气。将某职工调职，是否会影响其他职工的情绪，是否职 工会失去安全感，而有损组织的稳定。（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员， 则应采取缓进的措施，以免损失更大。（6）此职位和其它职位的关联性程度。如果此职位和上、下、平行多个其他职 位的关联往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率 和工作进

20、展。D、年龄结构分析 分析员工的年龄结构，于总的方面可按年龄段进行，统计全厂人员的年龄分配情 况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨于了解下列情况。（1）企业人员是否年轻化仍是日趋老化。（ 2 ）企业人员吸收新知识、新技术的能力。（3）企业人员工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质和年龄大小的可能的匹配要求。（5）之上四项反应情况，均将影响企业内人员的工作效率和组织效能。企业的 员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁之上的高龄员工； 中间部位次多，代表 3550 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 2035 岁 的低龄员工。E、职位结构分析 根据管理幅度原理

21、，主管职位和非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主 管职位和非主管职位， 能够显示组织中管理幅度的大小， 以及部门和层次的多少 如果壹个企业中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果： （1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门和层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，且容易导致 误会和曲解。（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）容易出现官僚作风。对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工 作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和 技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人

22、发展目标以及工作兴趣 爱好等方面的情况；有关职工技能包括其技术、知识、受教育、经验、发明、 创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 分析企业内人力资源流动的情况。壹个企业组织中现有职工的流动就可能有 这样几种情况：第壹，滞留于原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三， 于企业内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出） ；第五，退 休、工伤或病故。（二）对人力资源的需求进行预测 经过第壹步对本企业职工于未来某壹时期内人力资源供给方面预测规划的基础 上，接着就要根据企业的战略目标来预测本企业于未来某壹时期对各种人力资源 的需求，对人力资源需求的预测和规划能够根据时间的跨

23、度而相应地采用不同的 预测方法。对人力资源进行预测时应注意以下问题：（1）企业人力资源政策于稳定员工上所起的作用。（2）市场上人力资源的供求情况和发展趋势。（3）本行业其它企业的人力资源。（4）本行业其它公司的人力资源简介。（5）本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。（6）本行业的人力资源供给趋势。（7）企业的人员流动率及原因。（8）企业员工的职业发展规划情况。（9）企业员工的工作满意情况。（三）进行人力资源供需方面的分析比较人力资源计划编制的第三步是把本企业人力资源需求的预测数和于同期内组织 本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员 的所需数。于进行本企业组织于未

24、来某壹时期内可提供的人员和相应所需人员的 对比分析时，不但可测算出某壹时期内人员的短缺或过剩情况，仍能够具体地了 解到某壹具体岗位上员工余缺的情况，从而能够测出需要具有哪壹方面的知识、 技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，且为组织制定有关人力资 源相应的政策和措施提供了依据。（四）制定有关人力资源供需方面的政策和措施 于经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和 措施，且将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。、制定解决人力资源需求的政策和措施。解决人员短缺的政策和措施有： （）培训本企业职工，对受过培训的职工根据情况择优提升补缺，且相应提高 其工资等待遇；

25、）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； （）延长职工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（）重新设计工作以提高职工工的工作效率；（）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（）改进技术或进行超前生产；（）制定招聘政策，向企业外进行招聘； （）采用正确的政策和措施调动现有职工的积极性。 、制定解决内部资源过剩的办法和措施。解决人力资源过剩的壹般策略有： （）永久性地裁减或辞退职工；（）关闭壹些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（）进行提前退休；（）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移） ；（）重新培训，调往新的岗位，或适当储备壹些人员；（）减少工作时间（随之亦减少相应工资） ； （）由俩

26、个或俩个之上职工分担壹个工作岗位，且相应地减少工资。七、人力资源计划的动态性适时、适地、适量地提供人力资源以满足企业组织和工作的要求，是最经济 的用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源 以达成目标的方法和手段。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途 径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如壹 座桥梁，它连接着企业目前的情况和未来的发展。任何成功的规划均时是理性地 运用自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是 顺应和尊重现实以及未来的发展趋势 于市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业界有自身无法克服的缺陷和不足：由于长期处于计划经济体制下，国有企业没有于 真正意义上作为经济实体参和市场。 此时，面对来自国内和国际市场的竞争压力， 面对瞬息万变的信息和技术革新、 纷繁复杂的市场需求， 多数中国企业于管理上、 运营上、观念上均有应变和适应上的滞后现象。于人力资源开发和管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和关联的人事政策设定，无论于观念上仍是实践上均有依赖以往规划，壹劳永逸的思想。这种静态观念和动态的市场需求和人才