上海大众汽车生产与运作管理案例分析报告

1、上海大众公司生产与运作管理简析摘要本文通过引入三个有关上海大众生产与运作管理相关联的问 题，引发思考，在对问题的分析的过程中，对上海大众的运营过程 的分析也由浅及深，逐层展开，其优势劣势也浮出水面，最后在解 答每个问题时，都根据前文的分析给出了相应的建议。对于问题一：“采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？”通过对上海大众与供应商之 间的关系分析，以及上海大众自制 - 外包分析，从根本上指出不足并 提出意见和建立新型供应关系相应建议。详见正文。对于问题二：“上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？”将此问题分解为两部分，一部分是新产品开发，另一部 分是

2、技术管理。新产品开发就上海大众生产工艺、老牌汽车以及柴 油技术等的分析，分析此中的优势及其不足；技术管理则是从收 益、 JIT 生产模式、现场管理以及质量管理方面来分析。对于问题三：“对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。”此问题通过作比较的方法，将上海大众与劲敌丰田对比起 来，由此可见上海大众与丰田的各自优势及不足。关键词：上海大众，运营管理目录1. 问题一1.1 问题重述 31.2 分析 31.2.1 供应链分析 31.2.2 自制与外购决策分析 51.3 题目解答 52. 问题二 . 52.1 问题重述 52.2 分析 62.2.1 新产品开发分析 62.2.2 技术管理分析 72.

3、3 问题解答 93问题三 . 93.1 问题重述 93.2 分析 103.2.1 供应链管理方面 10与现场管理 103.2.3 主流车系设计理念不同。 113.2.4 发展方向有差异。 111. 问题一1.1 问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众 应考虑自制线束吗？1.2 分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。而根本问题是上 海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。1.2.1 供应链分析我们知道

4、，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流 及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连 成一个整体的模式。这里供应链的组成有三大流，即信息流、物 流和价值流。其中信息流是举足轻重的。虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不 完全。我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提 供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。这样，供应

5、商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而 形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关 系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不 合作了，那么关系就断裂。另外，基于各种利益而形成的这种信 任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。对于双方 都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的 利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大 众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务 方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端 之一。尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机 制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但

6、这在根本上仍然没有改 变这种竞争关系下的供应关系模式。张工才会面临这样的困境。要改变现状，应从根本上下手，即与供应商的合作关系上， 也是信息共享。上海大众与供应商建立双赢模式后 , 可以帮助供应商降低成 本、改进质量、加快产品开发进度；可以通过建立相互信任的关 系提高效率，减少交易管理成本；长期的信任合作取代短期的合 同；进行较多的信息交流。这样，对于供应商来说利润空间就更 大了，对于制造商上海大众来说，管理水平提高，制造过程与产 品只来过得到有效的控制，成本降低，制造的敏捷性与柔性增 加，就不会存在缺货的情况了。1.2.2 自制与外购决策分析企业自己加工的零件种类越多，批量越大，对于生产系统

7、的 能力和规模要求越高，因此，为提高生产系统的响应能力，只抓 住关键零件的生产和整机产品的装配，而将大部分零件的生产扩 散出去，充分利用其他企业的力量。而这里，线束并不是关键零件。自己生产必然会增加额外的 大量投资，并且其生产规模并不会比其他的供应商大，因此不能 形成规模经济；另外这需要相应的技术人员、物料、设备以及场 地等。其成本会比供应商的提供的价格更高，并不经济。1.3 题目解答上海大众应改变与供应商之间的竞争供应模式为合作供应 模式，先与现有的供应商进行协商，因为长期合作，有合作基 础，所以可以优先考虑，但如果其不合作，那就另辟蹊径，寻 求同类产品的供应商；上海大众不应考虑自制线束。2

8、. 问题二2.1 问题重述上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？2.2 分析2.2.1 新产品开发分析新产品开发是企业经营战略的核心内容之一，也是生产运作 战略的出发点开发新产品有利于增强企业的市场竞争力，有利于扩大市场 份额，是适应个性化定制生产的需要，是产品更新换代的需要。上海大众的汽车技术分析从案例中我们看到，上海大众与一汽大众明显不同，在一定 程度上它有自己的自主创新能力，尤其是上海大众与德国大众联 合开发的 NMS，标志着上海大众的研发被吸纳入大众汽车集团全 球开发的体系。德方对上海大众的研发能力方面的能力评价为 “上海大众领先一汽大众十年”，也足以见证上海大众水平高 端。

9、生产工艺方面有激光焊接技术，空腔注蜡技术，双面镀锌钢 板防腐和车体漆面的牢固等，这些工艺的技术是值得称赞的，汽 车的可靠性与这些先进的生产工艺技术是密不可分的，再加上质 量上的把关，如可靠性试验，让汽车在不同恶劣的环境下行驶， 验证其可靠度，使得德系车与众不同。技术方面，技术路线脉络清晰，在华主推技术是涡轮增压发 动机和 DSG双离合变速器。但这里存在两个问题，一是技术还不 成熟，早些时候就有 DSG变速器过热而失效的案例发生，所以其 可靠性有待提高，这是发展的空间；二是适用性问题，我们中国城市道路由于车辆繁多，交通普遍比较拥堵，所以速度一般不 快，而涡轮增压发动机似乎在这里就显得功能过剩了。

10、另外老款车型也是成熟的，销量很好。但是，要认识到只有 不断创新才是持久的胜利，而不思进取，尽管现在看不到失败， 但必然潜伏着。并且，社会是进步的发展的，以顾客为导向的个 性化生产必定是大的趋势，势不可挡，如果始终以老款车的过硬 的质量来保证销量，是不够的，在发展如此迅速当前社会，其在 市场中的地位必将在不久的未来被其他质量好且更个性化和适合 消费者的车型所取代，到那时已晚。对于老款汽车，这里建议的提出两套方案，一是改进，二是 换代。对于改进，既然现在老款车型在中国市场仍然有很大的市 场是因为质量过硬，那么应在保留其可靠和耐用的前提下对其进 行改进和完善，并使其功能、性能、质量、外观、型号上有一

11、定 的改进和提高；对于换代，可以对老款汽车的某些部分采用新技 术使其产品性能有重大突破，这样有助于上海大众拓宽产品族并 延长产品族的生命周期保持市场活力和利润的持续增长。环境保护方面，柴油技术更加节能环保。 仍然是适用性问 题，在中国，柴油含硫高，而这个问题的严重性直接导致上海大 众在中国推行柴油技术的汽车实现节能环保的构想几乎化为泡 影。2.2.2 技术管理分析首先是技术与收益。这里有两个方面，一方面是成本方面， 上海大众公司认为先进技术和较高的使用成本应该是协调平衡的，这种需要高昂的费用才能支撑得起的性能对于消费者来说是 不利的，如果能将成本降低，势必会有相当大的市场，这就需要 更成熟的技

12、术。所谓离开成本不谈质量。另一方面是销售，销售是通过经销商销售给消费者，经销商 方面，实际上上海大众与经销商方面的关系也不是纯粹融洽的， 这中间也存在着信息不能互通的问题，也就是说经销商与上海大 众的共同目标也没有达成一致。因为经销商的的利润来源主要是 来自根据销售量来向上海大众获取的。这种关系也不是最好的利 润分配方式。最好的是经销商和上海大众目标合为一体，这样既 可以向消费者提供较低的价格，又可以使得上海大众和经销商的 利润都增加，至少这两者之间是统一战线的，就不会存在任何一 方对另一方的消极作用，比方说经销商为了在年底达到某一销售 数量指标而多拿上海大众提供的返利激励就低于厂家规定的最低

13、 价出售新车。现场管理方面，上海大众的工作场地的清洁状况不理想，工 人摆放工器具很随意，因此上海大众现场管理空间还很大，需进 行 5S 等相关现场管理技术进行改善。以保证技术管理的顺利进 行。另外在向 JIT 模式的转化上，改善空间很大。比如更换模具 的时间，与丰田公司相去甚远。好的技术是通过生产来实现的，这里就需要质量过关，而对 于质量控制这一方面上海大众是做得很好的。首先生产过程，必 然是严格把关的；质量检测方面其拥有的设备如工业 CT扫描 仪、车辆三坐标检测仪都是国内领先的，并且细致到包括内饰件 的有害物质都是需要从业人员严格鉴别的；可靠性方面，上海大 众为新车做了大量的可靠性试验以测试

14、性能；对于售后，上海大 众认真听取消费者的抱怨，积极改进。2.3 问题解答对于新产品，虽然上海大众质量过硬，但是，其中不足的就 是没有以顾客为导向，即没有考虑实际情况，没有考虑新技术是 否适用于当地的消费者。所以，上海大众在新技术开发和技术管 理方面还有很大的提升空间，重中之重是新技术的运用与其相应 的市场一定要匹配，要以顾客为导向，没有潜在的用户和需求、 新产品只是按照设计人员的想象开发出来，以及新产品与当前的 需求不匹配，要么不能满足需求，要么功能过剩，这两方面都会 严重导致新产品开发受重创；二是技术的成熟度不够，比如上文 分析的关于 DSG变速器的可靠性，所以应当在技术的可靠性上多 下功

15、夫。对于技术管理，争取用较低成本达到高技术水准，与经销商达成一致目标，信息对称，需进行现场改进如进行 5S 现场优化 等，另外 JIT 模式的转化上，应对向做得好的企业学习。3问题三3.1 问题重述请对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。3.2 分析3.2.1 供应链管理方面上海大众与供应商并不是现代供应链管理思想中的双赢关 系，其信息沟通阻断。其一般选择 2-3 供应商，以避免单一供 应商带来的风险，供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本 和利润在内的公司财务信息。丰田与供应商信息互通，符合现代先进管理观念。其通过交 叉持股的单一供应商策略，由于同供应商是交叉持股的关系，因 此公司各方

16、面的信息是互通的。与现场管理上海大众有限度的学习丰田公司首创的 JIT 模式，同时也保 持着自己的特点，但在向 JIT 模式转化的过程中，生产力不足。 丰田公司的“一个流”在上海大众被有限度地采纳，生产线上整 车装配质量的保证体系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易 地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做 标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后， 这些“问题车”被停放在指定区域，经返工，消除问题后成为合格车上海现场管理改善的空间还很大，表现在工作场地的清洁状况和工人摆放工器具的随意性。丰田首创 JIT 模式，自然其运用已相当成熟，并强调 5S 管理，在此方面的做法堪称行业典范。3.2.3 主流车系设计理念不同。上海大众强调工程方面的质量需求，汽车设计和制作扎实耐用，不求内饰