难找到优秀人才的原因

1、公司很难找到优秀人才的原因？首先，即使是对丁那些擅长挑选优秀人才的企业，耍成功找到人才也并不容易；其次，评估高管候选人本来就是一件很困难的事情；各个企业对高级职位总是有特定的耍求。令情况更为复杂的是，企业对高管人才的要求极不 稳定，広观经济、政治、市场竟争和技术变革等各种因索，都导致企业对高管人才的要求和 选拔重点发生重大变化。简言z,今天对人才的要求和明天对人才的要求冇着非常大的差别。 即使企业非常清茏要找什么样的人才，确定谁是最出类拔萊的人才乂是另一回事。这是因为, 优秀领导者与平庸领导者的区别往往是那些“软”技能，如培养员工、领导团队、与他人合 作以及管理变革等方面的能力。企业往往很难找

2、到可靠的方法来衡量这里面的每一项技能。 再次，心理偏见会在很大程度上削弱决策的合理性。招聘小组不管为哪个职位寻找合适人选，都很容易受到各种心理陷阱的破坏性彩响。现代社 会的变化速度超过了人类大脑正确处理信息的能力所能接受的速度，结果导致人脑的决策过 程经常受到一系列情感偏见的破坏。风险越大(即要任命的职位越高)，这些影响力的作用就 越强。(1) 当面临重大决策的时候，人们总是习惯性地要拖一拖。特别是在不存在 任何危机的时候，人们更喜欢夸大变化将带来的风险，而忘记了一成不变可能让企业付出的 代价。因此，人多数萤事会都是滞后反应，只有在产生破坏性彩响的时候才解雇高管。有意 思的是，对ceo离职率的

3、分析发现，高管人员在任职期间的表现，一般都是前期要优于后期。(2) 高管们总是高估他们所聘用、提拔的人的能力。这种想法是以两种错课 的假设为基础的：首先，以为这些人可以更快更彻底地完成蜕变(因此企业可以耐心筹到那 一天），而他们实际上做不到这一点；其次，认为两人主要管理特质（即取得高绩效的动力和 能力）z间有着密切的相关性。但是，一个简单的事实是，即使高管们工作动力十足，如果 缺乏取得高绩效的关键技能，他们同样可能失败。（3）人们常常简单地给别人归类。在评判某个人的时候，总是把太多的注意力放 在第一印象和二手信息上。有时候，小小的流言就能使一个非常适合某个职位的候选人被踢 出局。另外，人们有时

4、还会过于看重一些不可靠的表面迹象，如通过候选人的个人魅力预测 具未來的绩效。这些都是更为危险的陷阱，因为大多数高管都觉得自己是们乐，而无视自己 存在准备不足、经验缺乏以及曾经发生过严重的判断失误等问题。（4）人们倾向于去寻找能够证实口己想法的信息，而不愿意接受反面的证 据。人们总是忽略那些不祥的征兆，这就是为什么很多项目在理论上看起來很好，最后却 以失败告终。要实现对候选人资历的深入评估，招聘人员必须经过人量的培训，才能对有关 这些候选人的正而、负而信息进行详细市査，最终了解每个人的真实素质。（5）人们憎恨失败，因此即便真的失败了，也会采用极端的手段来挽回颜 面。正如哈佛大学的教育与组织行为学

5、教授阿吉里斯所指出的，当人们感到尴尬或是认为 口己受到了威胁时，最聪明的人也会变得非常愚讎。急于掩饰错误的心理使他们无法做出更 明智的判断。例如，当高管们都看好某位候选人的时候，他们通常会忽视这个人的缺点，m 至会主动为其掩盖这些缺点。（6）人们喜欢找自己熟悉的人。尽管企业需要多元化的人才，但高管们却只想找 自己熟悉的、看起来顺眼的人，而不是找那些貝有多种优秀能力、能补充企业其他人员的不 足的人。这就是许多企业喜欢从内部提拔人员担任高管的原因。即便是寻找“空降兵”，企 业的鬲管们述是会找口己熟悉的人。问题在于，当企业需耍进行变革时，需耍的是具有完全 不一样的能力的人才更有利于推动变革，如果只具

6、备清一色同类型的高管，企业变革很难有 所作为。(7) 人们习惯于把彼此相关的候选人放在一起进行比较，或者根据他们熟 悉的人所具备的资质，而不是根据企业真正需要的人应具备的资质来评估候选 人。与z相关的还有序列效应所带来的关注倾向：人们总是对笫一个和最后一个被评估的 人的印象最深刻。因此，在一轮面试中，笫一个和最后一个候选人最易于得到额外关注。最后，人们常常落入从众的心理陷阱。在一群人中，中心位置是最安全z地。从众的一 个关键表现就是模仿随人流走而不特立独行。即使是位高权重的高管，有时也会因对某 位候选人的看法与他人不同，而在说与不说z间犹豫不决。最后，聘时的策略失误却也不容忽视。总结了以下七个

7、例子來供大家参考。(1) 只谈工作，不谈薪水。我们在调查中发现，46%的雇主不会在工作要求中提及 薪资状况，有些公司甚至认为，如果应聘者在面试之前就“暴露” 了自己的预期薪水，那他 就休想求职成功。而且，雇主们并不想让薪水问题挑起办公室内斗。然而，薪资透明其实是雇主招聘成功的一大优势!求职者看到招聘要求上的薪资范围， 不仅极有可能前來屮请工作，而且也会觉得，这个廉主够直率，是真心实意地想要和自己交 流。(2) 无视受众，招聘要求千篇一律。53%的雇主不顾求职者的年龄层，盲冃使用一 成不变的招聘要求。结果可想而知，“观众们”不会买账!如果一家医院想要找一位经验丰 富的&业护理人员，那么符

8、合要求的求职者一定比刚毕业的护士更能全面地考量这份工作。凯业必达(careerbuilder)求职公司ceo马特弗格森在自己与别人合著的人才方程 式一书中也做了相关调杳。结果显示，年轻一代的求职者青睐工作平衡度和发展机遇，而 老一代的求职者则更重视工作保障和公司声誉。(3) 求职者的应聘职位与公司空缺职位不一致就被刷掉。47%的雇主喜欢挑那些拥 有工作职位与自己公司空缺职位一致的求职者。这样做虽然是条捷径，但求职者的质量却大 打折扣。你以职位名称做标准来筛选简历无疑会漏掉很多技术、能力俱佳，但屮请职位并不 符合耍求的求职者。比如说，一位接受过良好数据处理训练的社会学家也许以前并未做过帀 场调查

9、的相关工作，但他具备的素质能力却非常适合这份工作，只要稍加指导，你还愁找不 到满意的人吗？(4) 招聘时不考虑就业市场的供需状况。83%的雇主在招聘时不会使用数据智能來 了解当地就业市场的供需状况。这样做就好比一个推销员站在一个空置的房了前等着有人来 为口 己开门一样，too young, too simple! ! !尤其是那些地处都市圈之外的公司，更不能傻傻地以为，只要招聘广告一发出去就会有 足够的求职者送上门來。人事主管们在招聘吋要把眼光投向其它大城市，为了吸引更多人才 来你们公司，提高薪水，加强福利也是必不可少的。(5) 没有完善的“人才备用库”。62%的雇主并没有给自己的公司建立一个

10、“人才 备用库”。殊不知，在公司职位出现空缺时，你随时都可以联系这些人。-些流动性高的职位出现空缺会影响团队的工作效率和斗志，很多大企业対此早有预 警，通常会提前做准备。而那些没有意识到这一问题的公司却只能在频繁的招聘屮耗费精力。(6) 为求职者设置技术障碍。69%的雇主表示，求职若如果使用的是移动设备，就无法在自己的招聘网站上直接申请工作。表面上看，这似乎不是什么人问题，但仔细观察不 难发现，智能手机、平板电脑已经快速成为了人们上网的主要工具，而凯业必达 (careerbuilder)求职网站50%的访问流最都被移动设备用户占去了。那些雇主眼中的完美巾请人经验丰富，能力出众却往往已经是别人盘里的菜。 这些人在自己的手机上看到招聘信息后，是不大可能再回到笨重的电脑面前，打开你们的招 聘网站璽新投递自己简历的，所以(7) 不懂得如何留住员工。超过37%的人事主管表示，自己公司并未做出任何努力 来避免人员流失。留住员工显然很重要