经济管理论文

1、摘 要: 现代企业处在一个充满变革和高度不确定的时代，每个企业在人力资源管理中都存在着风险，例如:招聘失败、关键技术人员突然离职或伤亡等。这些都会影响企业的正常运转，严重的甚至会对企业造成致命的打击。因此，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分，积极探索人力资源管理中的风险识别与防范，是理论界和企业界研究的新方向。 本文将针对以上问题展开论述，首先阐述了企业内部人力资源风险的概念及特点，接下来是风险识别分析，进而提出企业人力资源风险防范策略和应对措施。关键词: 人力资源风险 企业管理 风险识别 风险防范目 录企业人力资源风险识别与防范探讨 随着社

2、会的发展，企业内外部环境的变化比以往任何时候都更加的复杂化，而企业的人力资源也就暴露在这样动荡的环境变化之中，并且这些环境中的各种不确定因素又互相作用，所以单纯依靠传统的企业人力资源管理很难将这些因素分析清楚，从而不能够完善的应对这些影响。而这样的结果往往会导致企业的人力资源实践与计划产生背离，从而形成企业人力资源风险。“一个人可以断送一个企业”，这决非耸人听闻。因此，适应新世纪剧烈的变化和动荡的新挑战，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分。 一、人力资源风险的概念及特点 人力资源作为企业的资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素

3、的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。另外在日常生活中，如过马路、乘车等，人自身也可能由于各种意外因素的影响，身体和心灵都可能遭受伤害。这都会给企业带来损失，这种不确定性称作人力资源风险。简而言之，企业人力资源风险就是指企业人力资源不确定性因素引致损失的事件发生的一种可能性。 笔者认为理解人力资源风险的概念，应该从人力资源自身特点和企业经营环境两方面去把握，也即:企业人力资源风险是由于人自身心理和生理的复杂性和企业内外部经营环境的多变，使得企业人力资源行为与组织预期目标存在偏离的可能性。进一步的研究表明，无论人力资源管理的风险有多少种，一般均具有这样的特点： (1)客观性。人

4、力资源管理中的每一个环节都蕴藏着风险。人力资源管理的风险是客观存在的，人们只能设法防范和化解风险，但不能使其绝对消失。漠视风险的客观存在必将招致损失。 (2)动态性。风险在人力资源管理各个环节中发生的频率、影响其它活动的强度、范围都不尽相同，并具有动态变化的特征。风险动态变化的特征增加了风险管理的难度，要求管理方法注重灵活性，避免僵化和一成不变。 (3)破坏性。人力资源是企业的资源，在其管理过程中一旦发生风险，给企业造成的损失将是巨大的，它不仅危及企业物质资源的安全，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。 二、企业人力资源风险识别分析 对于人力资源风险的识别企业人力资源风险管理的基础和前提，直

5、接关系到人力资源风险管理效果的好坏。 （一）企业人力资源风险分类 人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要有效地进行人力资源风险的管理，首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。企业中人力资源风险可以按以下标准进行划分，这样的划分不仅是对风险进行归类，也是从不同角度对风险进行认识的过程，也便于采取相应的应对策略。 1.从人力资源管理全过程的角度来看 若把企业作为一个系统，那么人力资源的使用全过程包括人力资源流人系统，在系统中培养与使用以及人力资源流出系统，由此可以将人力资源风险划分为招聘风险，这是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准

6、及招聘者能力等原因有可能使不合格的人员录用而形成的风险;人力资源使用风险，这是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能性;人力资源流失风险，这是指由于人力资源流出而可能给企业造成损失的可能性，如企业中关键人物的流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞争力下降。人力资源录用、使用以及流失风险也是相关性很强的风险。如一般情况下很高的录用风险便会导致很高的使用风险，而很高的使用风险往往伴随着很大的流失风险。 2.按风险损失中人身伤害与否划分 由于人力资源人身受到伤害而对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤残等等，这类风险称作人身伤害风险，而其它风险损失不

7、涉及对人力资源人身的伤害，称为非人身伤害风险，如人才的流失风险。人身风险包括人的死亡、身体伤残、年老退休和失业等几种。正是这九种客观存在的人身风险造成了人们的经济损失。这种经济损失，既有人的服务价值损失即收入损失，又有因风险产生的额外支出，包括有劳动生产能力的死亡、伤残或失业而产生的额外费用支出等。死亡、伤残、年老退休和失业等人身风险的发生频率、损失程度和可预测度都各不相同。 3.按造成风险损失时人力资源的动机划分 同样的风险损失可能是由于不同的动机而导致的，那些以损害组织目标而实现自己目标的利己动机形成的风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损失并非涉及其中的人力资源所故意造成而是其能力

8、或工作疏忽而造成，如对一些素质要求高的职位聘任了不合格的人员便隐藏了风险，这类风险称作能力风险成无意风险。当然若招聘者已获知这些人的不合格信息而为了某种个人企图(如任人唯亲)而聘用则对于招聘者而言属道德风险或有意风险。 4.按企业中的职能划分 依据人力资源风险的普遍性与企业中人力资源的普遍性的相关性，可以依企业的职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险，技术系统中人力资源，财务系统中人力资源风险，生产系统中人力资源风险，营销系统中人力资源风险等等，这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险的独特性以便制定相应的对策。以上虽然根据不同的标准对人力资源风险作了分类，但事实上企业人力管

9、理系统中的各类风险都是相互影响、相互妨碍和助长的，独立的人力资源风险在现实中很少存在。 (二)力资源风险识别方法 企业人力资源风险识别通常是建立在企业历史资料和专家系统的基础上的。企业可以通过相关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识是以后风险估计以及评价的基础。资料只能够代表企业以往历史，而风险管理是以未来为决策对象的，所以，风险的识别还需要专家系统的支持。这里说的专家并不是具有高级职称的就是专家，而是指具有相当扎实的风险管理及相关专业领域理论知识，并通过长期的风险管理实践积累了丰富经验和智慧的人员。笔者认为，整个人力资源风险识别的过程分为以下几个步骤:

10、 1.收集历史资料 企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。在广泛推行风险管理的国家(如美国)，保险公司、出版商以及行业学会(如美国风险和保险管理学会)都会向企业提供潜在损失一览表。而国内从目前来看，还没有谁提供这一服务，因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。例如，企业可以根据去年一年经营管理的各项指标，编制以下人力资源潜在风险分析表: 表1 某企业人力资源潜在风险分析表 指标项目 历史数据 潜在人力资源风险 1 销售额指标 连续下降20% 冗员风险，员工收益降低, 作工热情降低 2 利润指标 连续下滑低于行业正常利润率 3 人均劳动生产率指 连续降低低于行业正常标

11、准 4 人均成本指标 总成本增高比大于利润增长比;人工成本占费用比超过正常水平 5 工资增长比率 增长16% 薪酬调整风险 6 人员流失率 大于25% 人才短缺风险 7 出勤率 迟到/早退率上升 离职风险 8 员工满意度 低于75分 9 中老年员工所占比 超过50% 人才结构合理性风险 10 中高级人员招聘到岗率 三个月低于80% 中高级人员激励机改善风险 11 工作责任心 工作推诱、寻找理由 绩效考评/激励机制风险 2.实地调查 根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查，调查的方式有多种，主要有面谈法、观察法、风险分析问询法、过去的损失记录法、失误树分析等。 3.整理资料 按照人力

12、资源管理活动的不同，将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险管理的后续步骤使用。 4.专家评议 组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行判断，确认收集到的资料的全面和清晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全的资料，以便在风险估计和评价中估算这些缺失的资料。 5.出具报告 报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述等内容。出具的报告应尽量客观，避免主观的猜测和评判。总而言之，人力资源风险识别是企业人力资源风险管理的基础和起点。它的任务是辨认本企业所面临的人力资源风险的种类、性质、分析发生的各种可能结果，人力资源风险识别的意义在于如果不能准确地辩明

13、所面临的各种风险，就会失去切实处理这些风险的机会，从而使得控制风险的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地把企业的人力资源风险维持在一个合理的范围。企业还应清楚辨认风险是一个反复的过程，不可能一跳而就，但在每次识别和衡量风险时，必须从新开始，不宜只回顾过去。 三、企业人力资源风险防范措施 人力资源风险防范是人力资源风险管理的重要内容，它是在风险发生前，根据风险分析及风险评价的结果来制定合理措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以确保其成功的管理体系。与其他类的风险相比，人力资源风险防范是一个更为复杂的系统工程，其体系的构建需要与人力资源管理的全过程相联系，下面笔者从企业人力资源管理过程

14、中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、使用等的不同特点探讨具体的防范措施。 （一）招聘环节 做好招聘计划，选择合适的招聘方式，加强对招聘人员的培训，对应转人员做出科学优选，提高企业招聘工作的质量，是从人员“入口”防范人力资源风险的有效措施。招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础的工作。但许多企业的做法是在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊位，收集一大批简历，人事经释筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管来亲自面试一次，对于部门接受的人，基本上就可以录用了，除非特别关键的岗位，可能还需要总经理亲自面试一下。不过这种传统的做法己经显得老套，无法适应机在的人才市场新

15、形势了。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。因此在招聘阶段企业应该做好以下几个工作: 1.为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略 具体做法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求摇资料，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是他们不适应工作。 2.为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式 一般来说未企业招聘员工的方式主要有以下几种:通过广告向全社会进行招聘、通过员工熟人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢?一项初步统

16、计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。看上去很不可思议如从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然笔者并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。 3.在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者 在招聘时，特别是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定

17、性。比如，他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇问题?他是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。 (二)培训环节 对刚加入公司的新职工来说，存在对组织、工作、同事的熟悉和适应过程，他们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪，并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧

18、，再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工的流出风险加大了。高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训，使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的是，管理培训并非仅是管理者的专利，对于从事非管理工作的员工来说，接受管理培训可以是一种激励。以软件开发人员为例，编程的工作要消耗大量的脑力、体力，一般

19、更适合30岁以下的年轻人。那么，这些员工就会产生为自己今后的发展打下基础的需求。因此，企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求的局面。企业不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜的道路，自己培训所需人才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培训和再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。 (三)留用环节 人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题，并不断产生需求，当需求不能得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各

20、种人力资源风险。因此，下面着重探讨一下在留用环节对人员的风险防范措施: 1.提高员工对企业的忠诚度 管理大师彼得·圣吉在第五项修炼中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。 2.为员工设计职业生涯规划 提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动

21、的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围，使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷惑，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因 3.利用培训和开发来激励员工 现在，进修培训已经成为许多员工重视的一个条件，对于高素质

22、的员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。 4.实施感情管理 知识经济时代，企业的员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系:共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给以解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了员工对企业的认同与忠诚。通用电气公司的感情管理包括理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等内容。他们的经验表明，感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。 5.建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权