根据实践工作论述施工成本管理存在问题及对策

1、根据实践工作论述施工成本管理存在问题及对策摘要：成本管理是企业经营者必须髙度重视的一个问题。企业要在竞争中求得生存和发展，必须重视成本管理，积极 更新成本管理观念，探索成本控制的新方法、新途径。本文 笔者详细论述了当前施工企业成本控制存在的若干问题，并 提出了完善成本管理的对策。关键词：施工企业；成本控制；工程项目abstract： the cost management is the enterprise operator must pay close attention to a problem. enterprise to survive in the competition for s

2、urvival and development, we must attach importance to cost management, and actively update cost management idea, explore new methods of cost control and new ways in this paper the author discusses the current cons true tion ent erprise cos t cont rol exis ting problems, and puts forward the counterm

3、easures of cost management.keywords： construction enterprise； cost control； project中图分类号：c29文献标识码：a文章编号：施工企业建设项目施工管理主要包括：施工合同管理； 施工进度控制；施工质量控制；施工安全管理、施工成本控 制；材料、机械价格等信息管理和施工有关的组织与协调。 其中施工企业最突出的问题就是施工成本控制。施工成本管 理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把 成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节 约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施 工成本管理的任务主要

4、包括：成本预测、成本计划、成本控 制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加 强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。二、当前施工企业成本控制存在的问题1. 一些施工企业忽视了投标阶段的成本预测。投标的 前期准备工作包含的要素很多，主要有项目性质、规模、所 在地条件、管理、设计、监理方及参与投标方、资金来源等, 一些施工企业投标时忽视了自己所擅长的和有利的项目，没 有结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、 合理筛选。一些企业工程招标失误给企业带来很高的风险和 损失，施工成本预测是成本控制和核算的基础。一些施工企 业没有明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，

5、没有做 到责、权、利相结合，没做好成本控制的基础。2. 合同管理和施工队伍建设不健全。一些单位对施工 合同和劳务队伍管理体制不健全，对合同签订、外部劳务队 伍管理不严，经常出现起诉事件，严重影响了施工生产的有 序进行，增加了不必要的成本支出。3. 成本管理工作流于形式。通常项目到手，仅忙于做 开工前的物质准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没 有把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其 结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，成本 管理工作落不到实处，使得项目成本得不到很好的控制。造 成降低成本管理缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要 位置，严重影响了成本的真实性，管理工

6、作流于形式。此外, 一些施工企业还存在成本考核不到位的问题。4. 成本控制范围狭窄与责任部门不衔接，各业务口管 理需要进一步规范。成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与 工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费 用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范 围。一些企业管理费用、财务费用等期间费用在工程项目上 支出过大，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在 宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。成本控 制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部 门、安质部门、经营部门、物资机械部门等部门在成本控制 中的作用。

7、由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及 企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问 题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场 人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业 生产成本。三、完善当前施工企业成本控制存在问题的对策1. 做好投标阶段的成本管理和成本预测。投标是一种 激烈的竞争，直接关系到效益的好坏。由于市场的不规范， 施工企业为了能够中标，往往把标价越压越低。这样对企业 的管理提出了更高的要求，管理稍一放松则要发生亏损。因 此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低 幅度，应当确定在不亏损的限度之内。提高中标率、节约投 标费用开支，成为降低

8、成本开支的一项重要内容。投标阶段还应当做好成本预测工作。成本预测是一项具 体而系统的工作，它涉及到：根据施工现场勘察，结合工程 的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合 理的施工组织措施，进行机具的配置、公众结构和人员的选 配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格；根据工程 所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模， 进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期成本管要求， 平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体 施工费用；然后，确定各类稅金、计算投标费用、预计保修 服务费，从而测算出工程的直接成本，并以此作为投标的最 低底价。成本预测既是成本管理工作的起点，

9、也是成本事前 控制成败的关键。所以对施工成本的预测不仅要依靠经验估 计，还需要有科学的预测方法，以使其在成本管理中发挥更 大的作用。2. 加强合同管理和劳务队伍建设。对劳务队伍必须先 签合同后进场，坚决杜绝无合同就进场施工的现象发生。各 单位签订合同必须经严格的审批程序，严禁与不具备签约主 体资格的任何组织或个人签订分包合同，签订合同应采用清 单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，不得以中标 合同降点后分包，清单单价一般不能超过限价和指导价，如 分包价格超过限价和指导价，项目部要进行单价分析，报上 级单位审批、备案。清单工程数量必须以实测数量为准，并 且不能超过施工图数量，合同条款中必须约

10、定双方提供的机 具、设备、周转料等以及材料超耗扣罚条款，并附主要材料 用量表，作为物资部门供料及控制协作队伍材料消耗的依 据。施工图变更增加数量的，需要根据变更单重新计算工程 量、费用、材料用量，签订补充合同。主体工程禁止以简单 机械租赁方式签订分包合同，大临工程分包合同的签订，不 得以零用机械台班和零用工天形式分包，必须有量有价，附 实测断面、工程量计算清单，零用工天、机械台班实行计划 管控，并纳人分包合同范围管理。必须按期和劳务队伍结算, 严格履行收方结算的方式，需在结算中扣除劳务队伍的费 用，及时扣除，各级核算部门要建立分包结算台账，并与分 包合同一一对应。严肃资金拨付程序，手续不齐全不能付款。3. 实施科学的工程项目责任制成本管理和做好成本考 核。以具