怎样打造执行力

1、执行执行l把商业目标变商业结果的行动!执行力执行力l把商业目标变商业结果的行动能力!团队执行力团队执行力l实现公司战略目标的组织能力！对自己负责任* 专业化的公司：专注* 多元化的公司：淘汰 信守承诺 结果导向 永不放弃企业核心竞争力企业家的能力员工的执行能力洞察力预见力* 集体学习能力* 职业化专业化能力战略流程：战略 = 做正确的事运营流程：战术 = 把事情做正确人员流程：人员 = 用正确的人1、文化原因2、战略层面的原因3、执行层面的原因A、人治文化人治文化中国传统文化是人治文化，奉行中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”；商业社会是价值交换文化，坚持商业社

2、会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人规则第一，对事不对人”。B、面子文化中国传统文化是面子文化，推崇中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人情理服人”，情前，理后，情前，理后；现代企业是一种利益文化，讲究现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人事实服人”，理前，情后，理前，情后。C、含糊文化中国传统文化是含糊文化，倡导中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术大道无术”；现代企业管理讲究现代企业管理讲究“大道有术大道有术”量化管理。量化管理。* 过分追求完美* 奖励错位* 眼睛里只有明星员工* 到处是重点* 过早乐观* 不放弃任何机会* 迷信创新l熟人文化与生人文化l管理者没有做到常抓不懈,总

3、是虎头蛇尾l缺少良好的方法，不会将工作分解汇总l缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法l培训时，忘了改造人的思想与心态l缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力高层战略 狼性原则：迫使员工进化中层战略 猴子管理法：责任使人进步 逃避使人落后基层战略 镜子思维：如何走出“自我 中心主义”狼性原则之一-忍辱负重 （领导者必须懂得弱小到强大是一个牺牲的过程 ）“客户第一，重视个人，争取利润”，-“惠普之道”。 举例：宝洁宝洁只雇佣具有优秀品质的人，所有高层都从内部选拔；宝洁支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。我们去找客户的时候，一

4、次不行，两次，两次不行，做三次，三次不行做四次，总有一天，客户会从我们的努力中，看到我们对原则的坚守与对事业的追求，而我们的员工忍辱负重，遭受白眼的时候，不就是内心的原则长大的时候呢？ 狼性原则之二-整体至上 狼性原则之三-自知之明 狼性领导原则：领导者要懂得专注于一点，就可以使自已成为这一领域的老虎。 狼性原则之四-顺水行舟狼知道如何利用最小的代价，换取最大的回报。 狼性原则之五-血浓于水狼性领导原则：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，文化是用牺牲获得的，没有在利益面前的牺牲，就没有真正的文化。 l狼性原则之六-表里如一 （狼性领导原则：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。） l 狼性原则之七

5、-知彼知已 l 狼性原则之八-原则第一 狼性领导原则：领导者绝不把精力放在落后员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。企业不应该向员工承诺“提供终身的就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。 l 狼性原则之九-团队精神 （微软公司）l 狼性原则之十-持续基因l（领导原则-领导者要懂得超越利益的文化，才是一个团队凝聚的核心，才是一个公司的持续基因。 ）管理学专家-小威廉安肯 提出l始终让猴子在下属的背上（锁定责任）（锁定责任）l猴子是一个需要解决的问题，或一件需要完成的工作。许多经理人看到员工做不好事情，就会说，看他做比我自己做还要累，算了，还是我自己来做。结果自己要做的事越来越多，越

6、来越抓不住工作的重点。l l让员工照顾好自己的猴子（时间守恒）（时间守恒）l自己的问题首先要自己解决，不要什么事都去问经理。经理们需要培养员工的独立思考和解决问题的能力。l l千万不要忘记猴子是从哪里来的（沟通职责）（沟通职责）l问题来自体何方？l让下属把猴子当成自己的喂养（授权）（授权） l所有问题都是自己职责范围内的事情，做好工作不仅仅是为公司，更重要的是为自己增加经验。l l不要让猴子饿死（做重要但不紧急的事）（做重要但不紧急的事） l当员工不能解决问题时，主管要及时伸出援助之手，因为猴子不完全是某一个员工的，也是团队的。l l养猴子也需要快乐（成果导向）（成果导向）l让员工找到工作的乐

7、趣。l l检查和指导能提高员工的饲养水平（进化）（进化）l经常性地培养员工的能力。管好身边的猴子哦管好身边的猴子哦总结：总结：真的想不到我们身旁的猴子这么多，一不小心就串到自己的肩上还不知道。当自己肩膀上的猴子越来越多的时候，能不被压得喘不过气来吗？作为中层管理干部，一定要学会如何管理这些猴子，学会如何喂养这些猴子。后序：后序： 绝大多数管理人员都是从基层一级一级提拔起来的，常常会手痒心痒地做下级的事情，因为以前他们都做得很好啊！问题是人的时间和精力都是有限的，忙了这个就没有时间做管理者本职的工作了，即督导和培养下属，领导团队完成一个目标。企业多了一个忙碌的员工，少了一个统率团队的管理者。从企

8、业的价值来看，相当地不划算。 把猴子放在员工背上，需要的不仅仅是能力，更是勇气。 v让员工照顾好自己的猴子v检查和指导让猴子成长v养猴子也需要快乐高效执行经理工作要点：l 执行的八字方针：l 认真第一，聪明第二。l执行的十六字原则结果提前,自我退后;锁定目标,专注重复.执行的二十四字战略（执行前） 决心第一，成败第二（要敢）（执行中） 速度第一，完美第二（要快）（执行后） 结果第一，理由第二（要对）l发展才是硬道理。（决心第一，成败第二）l让一部分人先富起来。（速度第一，完美第二）l不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。（结果第一， 理由第二。）如何建立一个不依赖于能人的执行系统？要假定战略是不能执

9、行的：须有措施要假定措施是贯彻不下去的：须有检查要假定检查也是没有用的：须有奖惩 要使一个决策真正实施，需要我们作逆向思维的假定：制度设计的“三要”原理 流程化 明晰化 操作化流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）l执行的驱动系统：经营/预算计划(Ready)l执行的职责系统：关键职责(Responsibility)l执行的检查系统：业绩跟踪(Review)l执行的考核系统：绩效评估(Result)预算计划Ready绩效评估Result关键职责Responsibility业绩跟踪Review经营目标 R1R1 - 计划/预算系统 主要内容是制定目标并将计划的任

10、务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。 R2 R2 - 关键职责系统 主要内容包括进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠感觉用人” R3 R3 - 业绩跟踪系统 主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠感觉经营。 R4R4 - 业绩评估系统 主要内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星（5%）员工，淘汰不及格员工。 我们需要一个执行型的领导人 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执