管理好离职员工(杜绝诉讼)

1、核心提示：无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账"的事情，之前双方劳 动关系履行期间的种种问题此吋开始浮出水而，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入 无休止的诉讼z中，负而形象也一夜形成。企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机吋 代的离职员工管理，正h益成为企业牛产经营管理中的重大问题！无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，z前双方劳动 关系履行期间的种种问题此吋开始浮出水而，一旦处理不好，公司通常会陷入无休止的诉讼 之中。关于离职员工引发的争议-直甚嚣尘上。如dell高管跳槽事件、tcl高层集体跳槽 事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至goo

2、gle引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事 件等。员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司觥鱼"，用脚投票， 属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工觥鱼"，则属被动。无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，z前双方劳动 关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无 休止的诉讼z中，负面形象也一夜形成。企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机吋代的离职员工管理，正日益成为企业 生产经营管理屮的重大问题！离职离出成本与风险员工离职会增加人力资源成木，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓

3、的“损 失巴与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本； 新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形吋须承担的提前通知期及 工龄经济补偿成本；离职管理成木。我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成木：公司向外 发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工 前的行政管理时间成本，通常包括接收川请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时 间、背景调査等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测 评的费用等；这还包括内部会

4、议成木、支付候选人的差旅和搬迁成木等多项费用，这些费用 对于公司来说更是不可小视。根据美国劳工部（the us department of labor）的估计，替换一名普通跳槽员丁-的 成本约占员工全年工资收入的三分z-o另据美国管理协会（ama）的报告，对技能紧缺 的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据华尔街h报 报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成木， 包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的吋i'可成木等。某外资企业的hr经理表示，“每年我

5、们对新员工的人均培训费用超过20万元，一 旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，乂不能满足企业运营需要。”在离职员工成木的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者z间的业绩差异 值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成木将可以大大减少。反之，如所招 聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。 而公司“炒员工觥鱼”吋，乂需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相 应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量吋间精力及公司资源。除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接

6、损失及管理上的 风险，要远远高于其直接经济损失。比如一些重要的中斋层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源 的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围 恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等 总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！基于离职的法律误区进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律” 这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不 觉中常踏入一些糊涂的误区。误区一：员工辞职需经单位

7、批准。曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术件干，然 而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形 的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞 职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请 问，対于员工的辞职，企业到底有没有批准权？ ”很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工 的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。这种认识是错误的。劳动合同的解除遵循的是法定原则。劳动合同法第三十七条规

8、定，劳动者提前 三十日以书而形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要 提前三十日以书而形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等 手段来制裁员工。员工违约，企业要维权，杀手铜之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、 退工手续等，试图“以恶制恶”，也有hr把它称z为“正当防卫s殊不知，法律不认可企业 的这种“正当防卫"行为。请看如下案例：一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司 集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双

9、方在劳动合同中约定：小李 必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5刀元。半年后，小李提 出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退 工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手 续，转移人事档案。公司则提起反诉，耍求小李支付违约金。这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事 档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但 是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。从现行劳

10、动合同法的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法 定义务。员工辞职的义务就是提前一个刀通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个刀z 后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如劳动合同法第五十条就明确 规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同吋出具解除或者终止劳动合同的证明，并在 十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要 看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员 工

11、约定了 5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够 胜诉：有约定违约金，约定的违约金乂是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清 楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉 来看，是发牛在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的 仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠 纷，而是属于人少性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁吋效的限 制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。误区三：赔钱就能裁员。我与一位企业老总的对话很有代表性。老总跟笔

12、者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？"老总冋答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。"笔者接着问'这名员工跟你公司签了儿年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少 钱给他？"老总冋答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月 工资，他做了七个刀，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个刀通知他，好让他做 好找工作的准备，所以我再赔他一个刀工资。加起来，公司愿意赔偿两个刀工资给他。"笔者接着问：“员工同意吗？他如杲同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处 理,没问题

13、。”老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工 资，一共是二十九个刀的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”笔者笑了： “这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”劳动介同法第四十八条规定：用人单位违反木法规定解除或者终止劳动合同，劳 动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或 者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八i七条规定支付赔偿金。劳动合同法第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的, 应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。仔细读完上下文，你会发现，企业有权支

14、付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同 的前提条件是：员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？ ”笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，女排工 作，同吋要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”老总苦恼了： “怎么办呢？难道公司没有任何办法？"笔者冋答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商 解除劳动合同这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“n+1”可以辞退员 工的误区和“2n”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“

15、n"就是员工在企业工作的年限，“1” 是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。错误之处在于，不管“n+1”还是“2n”，都是有条件的。当法定情形出现吋，用人单 位可以以“n+1”或“2n"赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位 都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。中国1=1前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主 义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨 人的法律风险。人性化与科学的巧妙融合法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员

16、 工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大 限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损火；降低离职率，留住优秀的员工 要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。看两个例子：在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职吋公司都会 举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加， 一方面增进感情交流,另一方面希望听离职者的贞实感受,因为这个时候离职者说话是没有 顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。在麦肯锡，会把离职员工的

17、个人基木情况保留，同吋将新的联系方式以及职业变动 信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职 被称为“毕业雹麦肯锡始终与这些不乏ceo、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生” 保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措w：1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职而谈都是必要的。处理好了， 离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其

18、离职的高度車视。 在接到员工离职申请后的一段吋间内注意保密，凶为有的员工并非真的想要离开，还可能在 沟通后选择留下来。离职而谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展 的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提 醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的 问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。无论是哪种原因导致的员工离职，而谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点''及 其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受， 表达公司将来与

19、其继续合作的意愿；如为“被动离职''的，明确公司解雇、辞退“对事不对人" 的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。 同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他 们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离 职率也可能给企业带来巨大的损失°有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控 制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方

20、面的原因，比如员工不适应企业的管 理风格和文化殖围、职业倦怠、与上司或同事出现矛质、工作压力大、个人或家庭原因，也 有组织方而的原因，比如企业薪酬福利缺少竟争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于 企业管理者来说，更重要的是从组织的层而寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解 决措施，有效地预防核心员工流失。通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展 建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、 薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅 的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业 发展要求的留人机制。3、维护好与离职员工的关系。公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形 成一个离职员工信息床；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息; 建立“司友会"或“离职员工博客''等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年 定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形 成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚