酒店成本控制与管理课件

1、 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目目 录录v酒店成本概念及作用酒店成本概念及作用 v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v企业成本控制者的困惑企业成本控制者的困惑 v 关键点财务控制和全面管理控制法关键点财务控制和全面管理控制法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 1. 1.酒店成本控制的基本概念酒店成本控制的基本概念广义广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，煤气，购买餐具、

2、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：即：成 本成 本 = 直 接 材 料直 接 材 料 + 直 接 人 工直 接 人 工 + 其 他 费 用其 他 费 用 狭义狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。概念概念区分区分 酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞

3、争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带来经济争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带来经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。实的基础。 酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理2.2.酒店成本的作用酒店成本的作用 成本是经营耗费的补偿尺度。成本是以货币形式对酒店的经营中的劳动耗资的衡量，表明酒店经营中的资金耗费。通过成本计算，可以明确表明酒店从事某项经营活动所耗费的资金，为酒店维持简单再生产提供了补偿的标准。只有当酒

4、店的收入达到了标准，企业才能按原来的规模顺利地开展经营活动，否则酒店的经营活动就不能维持原来的规模。酒店成本补偿的来源是营业收入。按照经济核算的原则，酒店的营业收入在补偿经营消耗以后应有结余。这部分结余在扣除税金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的营业收入，不够补偿成本，或在补偿成本之后，不够交纳税金，酒店就出现亏损。酒店出现亏损不仅使酒店失去了扩大营业规模或增加营业项目的能力，而且会影响在原来规模上正常经营的进行。因此成本作为补偿尺度，对企业的发展有着重要的作用。 作用作用一一 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 成本是检验酒店工作的重要指标。成本所表示的是酒店从事经营活动中的全部耗费，成本的

5、高低是反映酒店经营管理的综合性质量指标。如果成本在营业收入中所占的比重高，表明酒店的设备利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出过高，有浪费现象。成本在营业收入中所占比重少，表明企业经营管理水平有所提高，取得了较好的经济效益。成本在营业收入中所占比重越小，说明其成绩越大。以利润的水平去衡量一个酒店经营成绩的大小固然可取的，但利润的大小又往往受到价格因素的影响。也就是说，各种收费标准的提高会增加酒店的盈利，同样也会因为降低收费标准而减少酒店的利润。成本却不然，成本的高低，在一般情况下，直接表现酒店的经营管理水平的高低，所以用成本指标来衡量酒店的工作，比用利润指标来衡量酒店的工作要更加全面，更有说服

6、力。 作用作用二二 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 成本是确定收费标准的依据。酒店产品的收费标准虽然与市场的供求关系紧密相关，但起决定作用的还是成本的大小。目前酒店的收费标准少数项目是由国家规定的，多数商品的价格都是由酒店根据各自的经营方法为适应市场的状况并在竞争中取优势而确定的。酒店在服务质量一样的情况下，谁能够占领市场，争取客源，关键在于收费标准的高低。在同等条件下，收费低者能够取胜，而收费高的则处于劣势。酒店收费的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就会发生亏损，收费标准长期低于成本，就会导致酒店破产。在竞争中，谁的成本低。谁能以较低的标准招来客人，谁就能在低标准收费的情况下得到

7、盈利，从而在竞争中占有优势。所以成本是确定收费标准的重要依据，也是进行经营决策的重要依据。 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 3. 3.成本的组成成本的组成 酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失盘点净损失)三个三个部份，即：部份，即： 酒店成本酒店成本=直拔成本直拔成本+出库成本出库成本+盘点净损失盘点净损失 所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有参与收货的人员有收货员和使用部门主管收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部，经收货部验收后，收货部根

8、据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。，直接拔给使用部门使用。 盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。，失窃等。 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理公式公式

9、4.(4.(消耗消耗) )成本计算成本计算 消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的： 消耗成本消耗成本=期初结存期初结存+本期增加本期增加-本期减少本期减少-期末结存期末结存 其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入(各部门之间物各部门之间物资调拔资调拔)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部份。销部份。 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理5.5.成本指标成本指标

10、1、 毛利率毛利率 收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利 毛利率毛利率= 收入收入-直接材料直接材料 2、 成本率成本率 成本成本(直接材料直接材料)在收入中所占的比例，也就是在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现单位收入需要花费多少成本才能实现 成本率成本率= 直接材料直接材料/ 收入收入 3、 成本利润率成本利润率 单位成本所能带来的毛利单位成本所能带来的毛利 成本利润率成本利润率= 收入收入-直接材料直接材料/直接材料直接材料 酒店成本控

11、制与管理酒店成本控制与管理常见方法企业成本控制者的困惑 一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为率等来进行的，即为“绩效考核绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一

12、、二个部门就能实现的，企业的标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： （1） 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；出来； （2） 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；

13、请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； （3） 亲信授权。这是许多民营企业的亲信授权。这是许多民营企业的“特色特色”，财务审批上全部是亲，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；签字，外人一概不用； 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目目 录录v酒店成本概念及作用酒店成本概念及作用 v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v企业成本控制者的困惑企业成本控制者的困惑 v 关键点财务控制和全面管理控制法关键点财务控制和全面管理控制法 酒店成本控制与管

14、理酒店成本控制与管理现存现存现象现象 部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认

15、为行政部失职，走马换部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼外甥打灯笼照旧照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。年一起意气风发的干劲全然不见了。 纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是纠其根本原因，症结

16、在这些管理者采用的是“堵堵”的办法，的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理现存现存现象现象 高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？ 部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他

17、们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？的了？ 亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为这样的环境中有谁愿意成为“企业人企业人”？那么有能力的都飞走了，？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？留下的多是无所

18、作为的，这样的企业怎能长久？ 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 要求酒店管理者在成本要求酒店管理者在成本管理管理上，有更系统、成熟的方式方上，有更系统、成熟的方式方法。从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个环节、各个法。从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个环节、各个方面，甚至涉及到每一个细小的方面，甚至涉及到每一个细小的管理管理和服务行为，所以要以和服务行为，所以要以系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营全过程、全方位全过程、全方位管理管理的目的。的目的。 解决解决方法方法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理业务业务视角

19、视角延伸延伸战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标 物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与衔接延伸与衔接 业务与财务交流沟通业务与财务交流沟通 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理关系关系协调协调 协调方法协调方法 具体内容具体内容 策略调整策略调整 价值增长目标、价值增长策略、价价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系值增长方案、价值管理体系 组织整合组织整合 董事会专业委员会、财务总监制、董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、财务部门转

20、轨变型、企业价值文化、学习型组织学习型组织 流程优化流程优化业务与财务一体化的推进业务与财务一体化的推进 信息技术信息技术集团财务管理软件、软件的集团财务管理软件、软件的应用应用 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目目 录录v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v 企业关键财务指标与财务规律企业关键财务指标与财务规律v 事半功倍的事半功倍的 关键点财务控制法关键点财务控制法 v酒店成本概念及作用酒店成本概念及作用 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 1. 1.预算管理组织及协调预算管理组织及协调机构部门机构部门主要成员主要成员主要职责主要职责预算管理预算管理 委员会委员会

21、董事长或董事长或CEO、总经、总经理、理、CFO、副总经理、副总经理、职能部门或责任单位职能部门或责任单位负责人负责人1.i审议确定预算目标和政策程序审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度奖惩制度5.仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突财务总监财务总监财务部门财务部门财务经理或财务主管、财务经理或财务主管、预算管理人员预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的

22、实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。并处理预算管理中的问题。其他职能其他职能 部部 门门职能部门负责人及预职能部门负责人及预算管理人员算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。预算执行情况。作业单位作业单位业务部门，班组负责业务部门，班组负责人及有关人员人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控提供预算编制的基础数据，

23、参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。制、考核和分析本单位预算执行情况。制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。工作，报告预算执行情况。 董事会委派董事会委派 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 2. 2.预算编制基本方法运用预算编制基本方法运用 弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法

24、。弹性预弹性预算是对固定预算的改进。算是对固定预算的改进。 弹性预算法弹性预算法运用的三种形式：运用的三种形式： （1 1）公式法）公式法 预算总成本预算总成本= =预算期收入预算期收入变动成本水平变动成本水平 + 固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润边际利润= =销售收入销售收入（1变动成本率）变动成本率）弹性预算 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270旅差费旅差费。-910培训费培训费。-336

25、0研发费研发费。-3960合计合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告费：广告费： 旅差费：旅差费： 培训费：培训费： 研发费：研发费：预算资金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告费（）分配比例：广告费（） 旅差费（）旅差费（） 培训费（）培训费（） 研发费（）研发费（） 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理防止宽打窄用预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法

26、信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50% 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 “联合基数确定

27、法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+ + 4 6 8 4 0 酒店成本控制与

28、管理酒店成本控制与管理指指 标标A公司公司B公司公司C公司公司200320042003200420032004销售额销售额100011001200125013001320变动成本变动成本700750816850871885边际利润边际利润300350384400429435固定成本固定成本150145160165170170利润总额利润总额150205224235259265净利润净利润80100130140150160资金占用资金占用100012001400130011001150预算下达 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理指指 标标A公司公司B公司公司C公司公司2003200420032

29、00420032004变动成本率变动成本率70%68%68%68%67%67%销售利润率销售利润率15%19%19%19%20%20%净利润率净利润率8%9%11%11%11%12%资金周转率资金周转率10.90.860.961.21.1资金利润率资金利润率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价评价 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 4. 4.预算编制依据和算法预算编制依据和算法成长期预算 例：某公司例：某公司2003年预计实际销售额年预计实际销售额8000万元，万元，变动成本率为变动成本率为60%，固定成本，固定成本2700万元，所得税率万元，所得税率为为33%，总资产，

30、总资产5000元，负债率元，负债率60%。 预计预计2004年销售额增减变动有三种可能：年销售额增减变动有三种可能： A.销售增长销售增长50%；B.销售增长销售增长5%；C.销售下降销售下降50%。 当企业销售发生大幅度增减变动时， 如何进行财务规划？ 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理1.1.测算企业盈亏情况测算企业盈亏情况当销售增长当销售增长50%50%时，时，80008000（1+50%1+50%） （1-60%1-60%）-2700=2100-2700=2100万元万元当销售下降当销售下降50%50%时，时，80008000（1-50%1-50%） （1-60%1-60%）-270

31、0=-1100-2700=-1100万元万元2.2.测算企业资产需要量增减变动（测算企业资产需要量增减变动（假定变动性资产占销售的假定变动性资产占销售的40%40%）当销售增长当销售增长50%50%时总资产需要量增加时总资产需要量增加=4000 =4000 40%=160040%=1600万元万元另外增加设备投资另外增加设备投资500500万元万元当销售下降当销售下降50%50%时总资产需要量减少时总资产需要量减少=4000 =4000 40%=160040%=1600万元万元3.3.测算企业负债增减变动（测算企业负债增减变动（假定变动性负债占销售的假定变动性负债占销售的20%20%）当销售增

32、长当销售增长50%50%时总资产需要量增加时总资产需要量增加=4000 =4000 20%=80020%=800万元万元当销售下降当销售下降50%50%时总资产需要量减少时总资产需要量减少=4000 =4000 20%=80020%=800万元万元4.4.测算企业留存收益增减变动（测算企业留存收益增减变动（假定分配股利率为假定分配股利率为50%50%）当销售增长当销售增长50%50%时留存收益增加时留存收益增加=2100=2100（1-33%1-33%） （1-50%1-50%）=704=704万元万元当销售下降当销售下降50%50%时留存收益减少时留存收益减少=1100=1100万元万元5.

33、5.测算企业融资需要测算企业融资需要当销售增长当销售增长50%50%时：时：1600+500-800-704=5961600+500-800-704=596万元万元当销售下降当销售下降50%50%时：时：-1600+600+1100=100-1600+600+1100=100万元万元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理营运期预算项项 目目 销售收入预算编制销售收入预算编制编制依据编制依据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析

34、，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） 应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算=预计销售量预计销售单价预计销售量预计销售单价应收帐款

35、预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法法销售量：市场预测法、量本利法法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本成成本本销售额销售额变动成本变动成本销售额销售额 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 费用总额固定费用业务额变动费用率费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点： 固定费用固定费用 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点

36、： 固定费用目标利润固定费用目标利润 1变动费用率变动费用率例：某公司预计例：某公司预计200年目标利润为年目标利润为150万元，固定费用万元，固定费用80万元，变万元，变动费用率动费用率30，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点/（%）.3万元万元边际利润边际利润.%万元万元保利点保利点（）（）/（%） .万元万元边际利润边际利润.%万元万元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）1600002

37、40000320000320000960000 销销 售售 预预 算算 2004年度年度 余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146000208000288000272000 应应 收收 帐帐 款款 预预 算算 2004年度年

38、度 单位：元单位：元 假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目标成本总水平测算目标成本总水平测算收入费用利润收入费用利润费用利润收入费用利润收入收入利润费用收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。上年单位产品成本费用元。 . .目标成本费用元目标成本费用元 2. 2. 成本费用降低率成本费用降低率/ / 3. 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并按重要性排序 . .确定各成本费用项目降低率确定各成本费

39、用项目降低率 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理项目项目预算编制方法预算编制方法直接材料直接材料主要依据生产预算、主要依据生产预算、材料单耗量定额材料单耗量定额、采购成本采购成本预算等指预算等指标确定。标确定。 重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素等因素直接工资直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素工资增长率、福利改进等因素制造费用制造费

40、用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。或零基预算法等确定。销售费用销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。预算法等确定。管理费用管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。预算法等确定。财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 季度季度一一二二三三四四全年全

41、年预计生产量（元）预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购量预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600 直直 接接 材材 料料 预预 算算 2004年度年度 金额单位：元金额单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 季度季度

42、一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500 直直 接接 人人 工工 预预 算算 2004年度年度 金额单位：元金额单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 季度季度一一二二三三四四全年全年变变动动部部分分预计工时预计工时1050015500195001460060100费用分配率费用分配率22222金金 额

43、额21000310003900029200120200固定部分固定部分40000400004000040000160000合合 计计61000710007900069200280200减：折旧减：折旧750075007500750030000以现金支付费用以现金支付费用53500635007150061700250200 制制 造造 费费 用用 预预 算算 2004年度年度 金额单位：元金额单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理费用项目费用项目方法方法预算确定预算确定 运输费运输费比率法比率法1000万元（发货成本）万元（发货成本）3%=30万元万元 人员工资人员工资标准、比率法标准、

44、比率法基本工资：基本工资：50人人1200元元=60000元；补贴：元；补贴： 50人人100元元=5000元；佣金元；佣金40000015%=60000元元 广告费广告费竞争对等、项目、竞争对等、项目、比率法比率法竞争对手每年支出广告费竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收万元，本公司预计收入入1500万元（万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。万元）。 差旅费差旅费标准、增量预算标准、增量预算明确各类人员出差费标准；上年差旅费为明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为本年业务量增加，差旅费

45、用预算定为15万元。万元。 招待费招待费标准、比率、零基标准、比率、零基明确各类人员招待费标准；预算比率定为明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（1500 0.5%=7.5万元）万元） 印刷费印刷费增量预算增量预算上年印刷费为上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定万元，考虑预算年度业务量增加定为为6万元。万元。 培训费培训费项目预算项目预算培训培训3次，每次次，每次30人，人均每次培训费人，人均每次培训费1500元元1500 3 30=135000元元 会议费会议费比率、项目预算比率、项目预算促销会议按收入的促销会议按收入的5%确定，确定，1500 5%=75万元万元其中：场租费

46、其中：场租费40万元，用品费万元，用品费20万元，补贴万元，补贴15万元万元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 季度季度一一二二三三四四全年全年期初余额期初余额本期收入本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小小 计计170000228000308000294749938000本期支出：本期支出：商品采购商品采购21200268403437633408115824支付工资支付工资52500775009750073000300500营业费用营业费用53500635007150061700250200管理费用管理费用

47、31000360004100036000144000预计所得税额预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备预计购置设备4000040000预计支付利润预计支付利润400040004000400016000小小 计计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款银行借款62200984072040偿还借款偿还借款250004704072040支付利息（年利率支付利息（年利率10%）187544586333期末余额期末余额200002000022

48、7492514325143 现现 金金 预预 算算 2004年度年度 单位：元单位：元 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 3. 3.预算控制程序和方法预算控制程序和方法预算执行刚性项目申请刚性项目申请完全柔性完全柔性控制项目控制项目半柔性在半柔性在控制范围内控制范围内在预算内在预算内办理办理非刚性项目申请非刚性项目申请 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理预算监控预算额度预算额度累计支出累计支出本

49、次支出本次支出使用额度使用额度部门经理部门经理主管副总主管副总总经理总经理超预算超预算说明说明 费用预算审批表费用预算审批表预算科目：预算科目： 年年 月月 日日 金额单位：金额单位：财务经理：财务经理： 付款人：付款人： 经手人：经手人： 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理经经济济业业务务事事件件驱驱动动驱驱动动预算建立预算建立与编制与编制控制器（程序方法）控制器（程序方法）分析器分析器记划数记划数本次本次发生数发生数已发生数已发生数其他其他销售销售生产生产采购采购报账中心报账中心控控 制制 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和汉斯公

50、司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面：协调会三个方面： 预算审批预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。 内部报告内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。报告包括损益表、费用报告、现金流量

51、报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。作出相应的例外管理。 协调会是协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一经验，发现并解决本执行部存在的主要问题

52、。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较预算协调 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理预算分析确定分析对象确定分析对象及分解标准及分解标准收集信息收集信息判断差异判断差异重要程度重要程度差异计算与分

53、解差异计算与分解对重要差异对重要差异进行解释进行解释差异原因的差异原因的报告与确认报告与确认采取相应的采取相应的控制手段控制手段调整季度计划调整季度计划考核经营业绩考核经营业绩 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 财务指标财务指标非财务指标非财务指标主要财务指主要财务指标标计算公式计算公式责责任任中中心心成本中心成本中心成本（费用成本（费用)增减额；成增减额；成本（费用本（费用)升降率升降率成本费用增减额成本费用增减额=实际成本实际成本费用预算成本费用额费用预算成本费用额成本费用升降率成本费用升降率=实际成本实际成本费用预算成本费用额费用预算成本费用额市场占有率，市场占有率，顾客满意度，顾客

54、满意度，退货率，差退货率，差错率，事故错率，事故等等利润中心利润中心贡献毛益；贡献毛益；营业利润营业利润贡献毛益贡献毛益=销售收入变动销售收入变动成本费用成本费用营业利润营业利润=营业收入变动营业收入变动成本费用固定成本费用成本费用固定成本费用投资中心投资中心投资薪酬率；投资薪酬率；剩余收益剩余收益投资薪酬率投资薪酬率=税后净收益税后净收益平均投资资产本平均投资资产本剩余利益子公司平均净剩余利益子公司平均净收益资金成本收益资金成本预算考核 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表利润中心利润中心 指标指标销售收入销售收入变动成本变动成本边际利润边际利润可控固定

55、成本可控固定成本可控利润可控利润不可控固定成本不可控固定成本部门利润部门利润公司管理费用公司管理费用部门税前利润部门税前利润销售利润率销售利润率.资金成本资金成本剩余利润剩余利润 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理 目目 录录v酒店成本概念及作用酒店成本概念及作用 v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v企业成本控制者的困惑企业成本控制者的困惑 v 关键点财务控制和全面管理控制法关键点财务控制和全面管理控制法 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理1.1.财务控制的关键财务控制的关键- -内部牵制内部牵制内部牵制内部牵制：内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容通过部门和岗位

56、合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。关系。 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离；授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离； 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离； 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离； 保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理有关规定配备专职或兼职出纳人员办理现金收付和保管工配备专职或兼职出纳人员

57、办理现金收付和保管工作作现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作目登记工作定期轮岗制度定期轮岗制度 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理运用分析环节环节分析分析采购采购赊销赊销投资投资费用报销费用报销银行对帐银行对帐 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理

58、输入资源活动 关系输出结果价值2.2.财务控制关键财务控制关键- -业务流程业务流程流程流程构成构成 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理控制目标控制目标业务流程描述业务流程描述会计控制会计控制决策支持决策支持管理控制管理控制控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等活动活动/关系、帐单表关系、帐单表/手续、责任部门手续、责任部门/岗位岗位/角色角色提供可靠完整的会计信息、保护资产安全提供可靠完整的会计信息、保护资产安全提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制通过建立分析模型，支持决策通过建立分析模型，支持决策控制控

59、制原理原理 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理集中采购管理制度集中采购管理制度采购采购流程流程 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理采购流程基本框架采购流程基本框架 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理采购流程关键控制点采购流程关键控制点控制环节控制环节主要内容主要内容职务分离职务分离申请与采购、审批与执行、采购与记申请与采购、审批与执行、采购与记录、采购与验收、付款与审核及记录录、采购与验收、付款与审核及记录分离分离主要业务活动主要业务活动包括请购、选择供应商、签合同、采包括请购、选择供应商、签合同、采购、验收、付款、记录等购、验收、付款、记录等关键控制环节关键控制环节采购预算、供应商评价

60、和招标、合同采购预算、供应商评价和招标、合同审核、验收入库、审核付款审核、验收入库、审核付款 酒店成本控制与管理酒店成本控制与管理采购控制采购控制具体内容具体内容决策过程决策过程决策过程相互制约：决策过程相互制约：三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，费用分开控制费用分开控制操作过程操作过程操作过程公开公平：操作过程公开公平：三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序