工业红领模式

1、第一部分，生产方面：如何改变传统企业的DNA，实现传统制造到智能制造的转变。第二部分，营销方面：如何重塑与消费者的互动关系-酷特众筹人脉的C2M+O2O粉丝营销模式。企业介绍：红领用11年的时间，投入数亿资金，以3000人的工厂做实验室，用信息化互联网思维，对传统产业升级进行了艰苦的探索与实践。运用3D打印模式的产业化逻辑，形成了完整的个性化定制大规模工业化生产的智能制造模式，实现了大数据互联网思维下信息化与工业化的深度融合，创造了互联网工业的价值观和方法论，红领拥有全球唯一的个性化定制3D打印智能工厂。一、传统企业传统在哪里？1、传统的价值观。传统的价值观就是以企业为中心，为企业自身创造价值

2、，企业千方百计的提高产品附加值，降低成本，获取更多的利润。至于消费者需要的价值，企业基本不去考虑。2、传统的经营思想。以产品为中心的经营思想，做产品设计、开发、定价，进行市场运作，做宣传，全部是以产品为核心。经营的核心就是怎么把产品的性能做的最好，设计的最漂亮，宣传的更神奇。至于消费者喜不喜欢，需不需要，买不买，不知道，不清楚。只有滞销了，压货了，形成库存了，企业转不动了才关注。3、传统的经营方式。扩大规模、控制产业链；提高效率、降低成本；做广告、扩大宣传，什么事情都想自己做，哪个环节的钱都想赚，做大做强，做多做全。有的企业还讲究做新、做热，做给社会和领导看，明星热就请明星代言，定制是时尚就宣

3、传定制，电商热就烧钱做电商。4、没有核心竞争力。在市场不成熟时，靠着人口红利、资源红利、环境红利、政策红利、市场红利就可以轻松赚钱,没有形成自己的核心竞争力。当市场趋于规范，消费者逐渐成熟，竞争激烈了，问题就全部暴露出来了,因为没有形成核心竞争力。 二、如何实现传统制造到智能制造的转变？由传统制造转到智能制造是对传统产业升级的革命，需要将客户需求上溯到数据采集、设计环节、生产流程、物流体系、全程服务、客户体验全过程。企业的商业模式、战略理念、组织结构、流程体系、生产过程、供应链体系全部重塑。必须有一套两化深度融合的彻底解决方案，才能做到。红领的做法:1、 大数据。红领用10多年时间积累了海量数

4、据，实现了一组量体数据全产业链、全生命周期、全定制的彻底解决方案。2、 专属系统。运用“大数据、云计算、智能化、新模式”，开发了一整套由20个多子系统组成的、具有自主知识产权的专属系统，实现了个性化、差异化、国际化、数字化的工业化生产。3、 价值提供。完全支持客户自主设计或按照客户要求设计，为客户专属制作。传统制造-智能制造（红领：传统制造业转型升级的模版），十年坚持，依托大数据技术，红领在全球第一个实现服装大规模个性化定制的智能制造。并创造了C2M+O2O的全新营销模式：C2M（Customer to Manufactory）。2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇

5、高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底，然而正是这一年，红领集团的大规模个性化定制模式历经10年终于完成调试，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%，“2015年，营收增长将超过200%，未来几年更将实现几何倍数的增长。”“红领现象”引起了同在青岛的全球最大的家电企业海尔集团董事局主席张瑞敏的关注，红领颠覆性的C2M（Customer to Manufactory）模式让张首席兴趣十足，2013年12月，张瑞敏亲自带领团队到红领调研、学习，“参观红领时，看到传自纽约的个人订单，在信息化流程中能迅速完成发货，感慨颇深，这正是互联网时代传统企业必须跨过的坎，从大规模制造转为大规模

6、定制，以满足用户个性化的最佳体验，红领做到了，这是其心无旁鹜，几年磨一剑的结晶。”张瑞敏这样感慨道。此后半年内，他先后派出12批管理人员赴红领学习。在互联网时代，制造业将往何处去？红领集团认为，美国3D打印技术产业化国家战略和德国个性化制造的工业化4.0国家战略，代表着信息工业发展的世界潮流，“这一潮流的本质是以信息化与工业化深度融合为引领，以3D打印技术为代表，从而实现个性化定制的大规模工业化生产，进入信息化和互联网条件下的个性化制造，其先进性在于以工业化的效率制造个性化产品，效率高、成本低、质量稳定、满足个性化需求，市场竞争力强，正是在这样的理念引领下，红领集团用了11年的时间，斥资2.6

7、亿元，用3000多人的工厂做试验，以大数据技术为核心，实现了大规模个性化定制的工业化制造，成为全球第一家完全实现工业化大规模定制的公司。顾客不仅可以在一分钟内拥有专属于自己的“版型”，全球客户可以在网上自主设计，自主选择自己想要的款式、面料、工艺，如纽扣的样式数量、刺绣的内容，甚至每一处缝衣线的颜色和缝法都可以无限满足，红领个性化定制的智能系统可以自动完成版型、工艺的匹配，面辅料的供应整合，自动排程，自动分配工序，自动驱动裁剪，自动指挥员工流水线生产，自动配套、自动入库，七个工作日完成制造，顾客10天左右将收到完全属于自己的个性化定制的服装，成本仅是非定制服装的1.1倍。大数据技术成就大规模个

8、性化定制，红领通过数据建模的智能研发系统，可以实现实时的款式研发、版型匹配，强力支持服装全定制的“一人一版，一衣一款，一件一流”，所有细节都可以实现个性化定制，在流水线上做到大规模工业化生产。红领的生产车间极为干净整洁，经裁剪后大小不一、颜色各异，同时配有射频识别电子标签的布料通过车间上方的吊挂（类似火车轨道）在300多道工序间流转，3000多名工人在流水线上通过电脑识别终端，熟练有序地工作，扫描每块布料的电子标签后，工人可以从互联网云端上获取顾客要求的工艺标准和操作要求，根据里衬、扣子、袖边等技术数据，进行手工或机械缝制，每个工人右上方挂着至少十几种、甚至多达数上百种颜色的缝线，以满足顾客各

9、种个性化的缝制要求。整条流水线运行极为顺畅，交接环节之间没有多余工作量的积压。在红领生产车间的CAD（Computer Aided Design）、研发、物料配给和生产管理等部门，它们在车间与流水线同步办公，实现了研发设计程序化、自动化、市场化的智能体系，全员在互联网端点上工作，从网络云端上获取数据，与市场和用户实时对话，零距离、跨国界、多语言同步交互。所有定制生产过程，全程数据驱动，服装定制分为三种。一种是简定制，标准号型的生产，不能动版型，半定制，通俗的讲就是套码，套号或套版，在标准号型的基础上，对成衣尺寸的长度进行简单的、个别部位的加减，围度是不能动的，全定制，完全按照客户要求或设计，为

10、客户量尺寸、匹配专属版型、配专属工艺，进行单件流的制作。即一人一版，一衣一款，一件一流。目前服装的全定制只有两种模式可以实现：一是找到心仪的裁缝根据多年经验为自己量身定制，手工量体，手工打版，用廉价衣料手工制作毛坯，顾客试穿后反复修改，这种定制的周期长，国外定制一般都需要三到六个月才能收到成衣，且价格高昂，二是找到服装制造厂家通过套号进行加工制作，也即不给顾客单独打版，而是通过成衣标准版型进行加减套号，进行标准号的归号后，在车间进行生产，后者是最为常见的西装定制模式，事实上并非真正的私人定制，不是顾客专属版型，顾客选择空间很小，效率也不高，红领的颠覆性正在于其不仅通过数据建模能够实时实现“一人

11、一版”，且在所有细节上实现个性化定制，让消费者成为服装设计师，同时在流水线上实现大规模工业化生产，无论来自哪个国家的订单，从量体、排程、定制、生产到出厂，全过程交付时间只需要7个工作日，产量则提升至每天1500套-2000套，成本仅为非定制服装的1.1倍，由于C2M模式没有库存，其整体成本事实上低于非定制服装，因此具有强大的市场竞争力。编辑元素“三点一线”量体法：定制服装的传统量体方法需要量体师傅有长时间经验积累，经验不可复制，而且对于工厂来说，找到数量众多、经验丰富的量体师傅不仅难度大，成本高昂。每个师傅量出不同标准的数据还不能用于标准化的工业化生产，红领曾聘请过一位有40多年量体经验的老师

12、傅，但整整三个月培训出来的学生却不会量体，红领曾聘请过一位有40多年量体经验的老师傅，但整整三个月培训出来的学生却不会量体，红领认为量体方法必须要简单，让“小白”也能快速学会，实现数据的快速采集，否则在大规模工业化生产的前端就遇到了障碍，在仔细钻研后，红领集团董事长张代理发明了具有自主知识产权的“三点一线”量体法，又叫“量不错的方法”， 只需要一把尺子和一个专用肩斜测量仪就可以实现。 “三点一线”量体法的数据和版型数据库相匹配，一组量体数据完成所有制作服务全过程。研发设计程序化、自动化、市场化的初步智能体系是如何实现和数字化传递的？从而将个性化定制产品做到大规模工业化生产？红领的市场分布，60

13、%分布在美国，30%分布在欧洲，10%在国内，在过去十多年，红领积累了海量的客户数据，包括版型、款式、工艺数据。一个数据的变化会同时驱动近万个数据的同步变化，相互之间是强连接关系，也因此才能确保衣服贴身合体，基于过去十年累积的数据，红领研发出个性化定制平台和全程彻底解决方案，建立起人体数据与研发设计匹配的数据库系统，基于强大的数据支撑，红领将3D打印逻辑思维创造性运用到工厂的生产实践中。“数据输出时只有计算机认识，但输送到每个工序时会形成工艺指导书，每个工人不知道最后的成衣是什么样的，但他知道自己所在工序需要做的事。目前，红领大系统中包含20多个子系统，全部以数据驱动运营，每天系统自动排单、自

14、动裁剪、自动计算、整合版型， 一组客户量体数据完成定制、服务全过程，无需人工转换、纸制传递、数据完全打通、实时共享传输。“个性化定制工业化流水生产的每个环节、每个细节、每个瓶颈的解决，都是在不停的反复试验后完成的。就像爱迪生发明电灯一样，换了几百种材料后才找到钨丝。” “例如，腰围、立裆数据的关联进行简单的同比变化，后来发现这种关联是错误的，因为没有考虑到人体的复杂性，于是规则再次发生变化，如今，这套系统仍在完善中，但不满足率已降低到万分之一。“再以肩形为例，应该怎么去定义肩形？应该定义到几个？定义完后，版应该怎么处理，程序应该怎么处理，车间工人应该怎么去做这些东西都要考虑到。”整个系统最重要

15、的设计原则是准确率、效率、低成本（减少人），这是一个持续完善的过程。”以客服中心为中枢、以节点管理为核心的组织再造，“个性化是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分了，就是最高境界的个性化。不靠人靠系统，不靠自律靠机器。”为配合商业和制造模式的颠覆性变革，过去十年，红领在管理上同步推行以客户需求为中心反向整合组织资源、以节点管理为核心的组织再造。首先，红领全面整合和清除冗余部门，将原有的30多个部门整合为六大中心进行协同管理。“原来是层级化管理，现在是平台化管理，无障碍点对点。建立以客服中心为神经中枢的管理模式，客户的所有需求全部汇集至客服中心，客服中心点对点直接下达指令，调动公司所有资

16、源进行满足，“客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。红领把客户需求与公司能力之间隔着的“墙”全部拆除，完全做到以客户为中心。与以简化结构、以客服中心为中枢的管理结构相匹配的是建立以节点管理为核心的管理模式。所谓节点管理即点对点的高效率、扁平化管理模式，客户需求可以直接下达给节点员工而非部门主管，在红领，所有工作都是点对点，管理者更多承担的是服务和支持工作，建体系和流程，考察体系运行的健康状态，持续完善管理体系和流程，消除运行过程中的瓶颈和障碍。”节点管理模式的核心是标准化、规范化和体系化，把每个点需要员工用经验和能力去解决的问题通过系统全部解决，每个岗位的权限非常清晰，员工只

17、需要操作执行即可，“个性化的定制也要节点管理，最根本的要求就是高度标准化。把很多不规范、不标准、靠经验的东西全部标准化，所谓个性化就是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分了，就是最高境界的个性化，红领经营管理不靠人靠系统，不靠自律靠体系。在过去11年，红领的管理变革与制造变革是同步进行的，专注地把它们研究和应用到极致。今晚与大家分享了红领由传统制造到智能制造的做法，但是仅仅解决生产的问题对企业来说是远远不够的，如何找到我们的客户，如何把我们的客户牢牢的黏住，在明晚的分享中我会与大家一起分享红领在营销方面的做法：酷特众筹人脉的C2M+O2O粉丝营销模式。分享一下我98年提出的TnPM管理

18、体系，供精益朋友们参考，也欢迎各位批评斧正。 当今企业里的管理平台很多，有专注于工艺质量的，例如，TQC、TQM、6管理，乃至ISO9000系列标准；也有专注于环境安全的，如杜邦体系、NOSA体系，乃至ISO14000,18000标准；还有专注于成本效益的，如一脉相承发展起来的TPS、JIT、LEAN PRODUCTION等概念。上述体系均离不开人机系统的支持，甚至包含了对人机系统管理要求的条款。它们分别是从质量、安全、健康、环境、成本的不同角度来要求人机系统的，然而，除了满足这些体系的要求，人机系统管理是否有自己独立的使命？却无人来回答了。我们说，人机系统管理的确有其它系统不能覆盖，不同于其

19、他体系的独立使命，这就是专注于设备高效平稳运行，同时降低设备相关的各项费用。用一句通俗的话说，就是“又要马儿快快跑，又要马儿少吃草、身体好！”人机系统是载体，它承载着生产，也密切关系着质量、健康、安全、环境和企业运行成本。随着中国制造业的不断壮大，装置密集、技术密集、资金投入密集型企业，自动化、流程化企业越来越多。企业的质量、安全、健康、环境、成本越来越依赖于设备的流畅平稳运行和精度保持性上。建立科学的人机系统精细化管理平台成为历史的必然。下面我们所构建的人机系统精细化管理平台，称为TnPM。是在TPM的基础上发展起来的，英文是TOTALNORMALIZED PRODUCTIVE MAINTE

20、NANCE，也叫“全面规范化生产维护”。虽然是来自TPM，经过近10年的发展和完善，TnPM的内容已经有了很多改变，比TPM更丰富、更完备，也更系统。TPM作为一个较成熟的设备管理维护体系，已经在全世界多个国家和地区的企业得到推广应用。与欧美、日韩等发达国家相比，在中国这样的发展中国家实施TPM却遇到了极大的挑战和困难。主要的原因在于文化与传统不同、企业员工平均文化水平不同、以及习惯和素养不同等。国内外许多文献资料也总结出：TPM的成功主要在于人力资源管理上（员工自主维护），对设备本身的维修模式如何建立涉及的内容却不多，一旦遇到不同国情和员工素养的实际情况，在TPM推进和移植上就会遇到麻烦。在

21、通过多年来对几百家企业的调研和指导的实践后，以李葆文教授为核心的学府专家团队提出了更适合中国这样发展中国家企业特点的“全面规范化生产维护”管理模式。简单而言，TnPM就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。 （1）TnPM的四个“全”TnPM的精要可概括为四个“全”，设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”；全系统的预防维修体系简称为“全系统”，员工的行为规范化简称为“全规范”；全体人员参与简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。

22、四个“全”之间的关系如下图1所示：图1 四个“全”之间的关系 （2）TnPM的五个“六”架构五个“六”架构即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S活动；深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源”6H活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”问题活动；维持现场变革的六项改善6I，即“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处，改善影响制造成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动；辅助TnPM推进的有力武器6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励

23、”这六大工具的运用；最后就是TnPM追求六个“零”的“核心极限要素管理”6Z，即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。 （3）TnPM的六大支柱TnPM管理体系包括六大支柱，分别为：1）小组自主维护和自主管理；2）OPL和OPS支持下的现场持续改善CI活动；3）建立全系统的规范体系；4）SOON为核心的检维修系统解决方案；5）员工与企业同步成长的FROG模型；6）五阶六维评价与激励机制；六大支柱如下图2所示，后面将重点介绍有关内容。图2 TnPM的结构图中，五个“六”为基础，六个支柱支撑着企业的运行要素生产、质量、成本、交货期、安全、士气。通过

24、体系推进，达到设备效率最大化目标，培养具有多技能，完成多任务的员工，让自主维护和专业维修达到完美结合。图3 TnPM之树 通过人员素养的改善达到设备-现场状态的改善，最后促进企业竞争力的提升；另外，我们要求尽可能简化、优化管理流程，形成规范和标准，构成系统管理框架。什么是让企业可以背靠的TnPM之树？从图3可以看出，现场管理的四要素是我们的根，或者基础；自主维护以及多技能、多任务的团队建设与合作是我们的土壤；FROG跳蛙活动以及培训教育型组织的建设是水、阳光和营养，它们将促进大树的成长壮大；OPL、OPS及六项改善6I，相当于不断的修剪过程，有利于大树的健康生长；6个工具6T相当于树叶，促进大树的光合作用；而TnPM的组织相当于树枝，支撑着大树的整体；而规范与检维修系统解决方案就是大树的主干