关于成立IE小组的合理化建议书

1、优化分析实践优化关于成立IE小组的合理化建议书（精 益 生 产）精密注塑质量部建议人：二一三年十一月目 录前 言2第一章 IE相关介绍31 案例引进311 精益生产案例分析312 精益生产概述313 精益生产的内涵314 精益生产的内容415 精益生产与IE42 什么是IE？43 为什么要做IE？431 IE的特点432 IE的作用533 IE研究的目的634 IE的意识635 IE的目标736 IE能为公司做些什么？737 IE导入的10大精神84 IE的分类85 研究领域96 代表成果10第二章 公司现状分析111 公司的组织结构及管理层人数的设置112 生产14 注塑14 喷涂及涂装15

2、3 办公自动化（OA）16第三章 相关改善措施18公司的组织结构及管理层人数的设置的改善方案18管理部、综合部、企划部182质量部、工程部、开发部183其他部门204结论212 部门合并后职能部门办公场地的改善223 以二厂喷涂线为试点，开始IE的一部分精益生产23总 述27附件： IE小组管理制度28前 言尊敬的各位领导：大家好！一个好的效益是公司发展的主要目标，节约成本，提高效率是每个公司所追求的。来到华格也有一段时间了，这段时间以来，对公司的发展状况也多多少少的有所了解。今年的效益总体而言不是很理想，或许是全球整体经济环境造成的，或许也是自己的内部还存在着一些不足。精益生产的落后造成了资

3、源的浪费、效率的低下、人员的冗余等等，这些在我们公司也是比较常见的。因为大学期间所学习的专业是工业工程，对这方面还是比较敏感一些。鉴于公司的现状，特提出成立IE小组的意见。工业工程（IE）在欧美企业、日韩企业和台湾等大中型企业中运用的比较多，对公司的发展起到了举足轻重的作用。IE在国外发展了已经100多年了（1910s初期），发展的相对而言是比较成熟的，而在国内，IE却是刚刚起步不久，至今为止，发展近30年左右（1980s中期）。现在国内的很多企业都在做IE，他们都有特定的部门，如：IE部、IE小组等等。所以，在这个需要改革的季节，我们引进IE的概念还是很有作用的。要想使IE真正的能够在企业中

4、起到作用，人才是非常重要的。我们需要引进IE工程师，让他（们）带领我们去改革，去提高产能及效率。关键词：效益 发展 精益生产 成立 IE小组第一章 IE相关介绍1 案例引进11 精益生产案例分析中国在改革开放的20多年中，许多走在时代前面的企业 ，积极引进先进的管理理念，如上海汽车工业总公司近年来推行精益生产，桑塔纳轿车生产成本每年下降5%，劳动生产率每年提高5%；中国二汽在变速箱厂推广精益生产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少了50%。12 精益生产概述精益生产（lean production )是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT生产方式”的赞誉

5、之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需品（或下道工序急需产品）；益，即所有的经营活动都需要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。13 精益生产的内涵精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化，实施精益生产就是决心追求完美的历程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界，其目标是精益求精、尽善尽美、永无止境的追求七个零的终极目标。14 精益生产的内容精益生产的关键是管理过程，包括人事组织管理

6、的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括供应链环节）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零不良；最终实现拉动式准时化生产方式。15 精益生产与IE现场IE则是完成精益生产方式的工程基础，同时，IE是精益生产系统的重要组成部分及方案结果的评价方法。从广义的IE来看，精益生产是现代IE发展的最高表现，因为广义的IE即为系统的IE。2 什么是IE？工业工程（Industrial Engineering 简称IE），是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。研究由人、物料、

7、信息、设备和能源构成的集成系统的设计、改进和实施，它应用数学、物理学和社会科学的知识和技能，结合工程分析和设计的原理与方法，来说明、预测和评价这一集成系统将得到的结果。3 为什么要做IE？31 IE的特点1、IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题；2、IE最终目的是经营管理的运作，使企业能获得最大的利益，故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善；3、IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，而使理论与实务相得益彰，保证管理效果；4、IE是运用重点管理的技巧，在所面临的问题上做重点突破。32 IE的作用首先，IE

8、是进行作业标准时间设定的工具。如果没有这种作业标准时间设定，那么不仅工厂的生产计划无法制定，甚至是否有剩余产能或是产能不足都不得而知。所以标准作业时间设定是近代企业经营不可缺少的东西。其次，IE是工程分析的改善工具。以往的IE是将工厂细分化，然后逐步的改善。但现在这种方法只能适合局部的改善，由于不能和企业利益直接挂钩，所以渐渐采取先进行整体分析，然后改善的方法。如图1所示为IE小组功效发展推演图。相对而言，IE对制造业的作用主要有如下几点：1、对系统进行规划、设计、评价与创新；2、优化生产系统、物流系统与信息系统；3、诊断企业症结；4、挖掘潜力，保证质量，提高企业生产效率和经济效益；5、杜绝浪

9、费，节约资源，实现零浪费；6、提高企业素质，增强企业竞争力；7、制定工作标准和管理标准。 Provider(资料收集者)Supporter(论点支持者)Promoter(促进者)短半年中1年长2年Collector工作量测Analyser动作分析Adviser生产线平衡Controller绩效管理Planner企划管理培训IE单位工程编制表工序流程图节拍时间作业标准书提案改善制度辅助小工具生产分析效率分析快速换线生产线平衡工艺流程分析人力设备评估绩效奖金办法多能工改善培训中心企划单位建立内控制度企业分析诊断图1 IE小组功效发展推演图33 IE研究的目的IE是针对以生产现场为中心的作业进行(1

10、) 系统的分析：作为现在的系统应该达到的成果，实际没有达到预计的成果时，进行发现问题并进行控制管理的研究。(2) 系统的改善：现在的系统达到的成果不够充分和作业不方便而有必要改善其中一部分的时候，研究其改善的办法。(3) 系统的设计：发生新的状况使得现在的系统难以达到充分的成果时，查找需求来研究设计新的系统。34 IE的意识IE的意识是IE实践的产物，是对IE应用有指导作用的原则和思想方法。主要的IE意识包括以下几个方面：（1）成本与效率的意识。IE追求整体效益最佳（以提高总生产率为目标），必须树立成本与效率的意识。一切工作从大处着眼，从总目标出发；从小处着手，对每个细节都力求节约、杜绝浪费，

11、寻求以成本最低、效率更高的方法去完成各项工作。（2）问题和改革的意识。IE追求合理性，使各生产要素有效的组合，形成一个有机的整体系统，它包括从操作方法、生产流程直至到组织管理各项业务及各个系统的合理化。任何工作都能找到合理更好的方法去完成，改善无止境。为了使工作方法更趋合理，就要坚持改善、再改善。树立问题与改革意识，不断发现问题，考察分析，寻求对策，勇于改革和创新。（3）工作简化和标准化意识。IE追求高效与优质的统一。推动工作简化、专门化和标准化，对降低成本、提高效率起了重要作用。生产技术的改进的成果都可以以标准化的形式确定下来并加以贯彻。（4）全局和整体意识。现代IE追求系统整体的优化，为此

12、必须从全局和整体出发，针对研究对象的具体情况选择适当IE手法，并结合IE的整体和全局性，取得良好的整体效果。（5）以人为中心的意识。人是生产经营活动中最重要的一个因素，其它因素都要通过人的参与才能发挥作用。必须坚持以人为中心来研究生产系统的设计、管理、革新和发展，使每个人都关心和参与改进工作，提高效率。35 IE的目标可获利性（Profitability）、高效（Efficiency）、适应性（Adaptability）、有效性（Effectiveness）、响应性（Responsiveness）、高质量（High Quality）、持续改进（Continuous Improvement)、经

13、济可承受性（Economic Affordability）。36 IE能为公司做些什么？1、生产流程优化及改善，缩短生产周，减少库存；2、节约生产成本，减少浪费；3、推行6S、单件流水、辅助小工具等项目；4、建立标准作业指导书，开展全面质量管理、TPM，提高生产品质；5、人机调度，产能负荷，提高生产效率，建构有效率的生产模式；6、量测工时，制定生产标准，为工厂提供数据分析，实现数据化管理。图2为IE蓝图简介。标准工时生产标准该做几件？报价标准绩效标准用多少人？成本结构工作考核做了多少？公司利润更高利润图2 IE蓝图简介37 IE导入的10大精神1、屏弃固有的制作方法和观念2、积极寻找方法而并非

14、做不到的理由3、严禁为现状问题进行辩解或找借口,实事求是的否定现状4、不求完美,50分即可,马上行动5、错了马上改正6、改善不许大量投资7、不遇问题不出智慧8、利用5W1H，找出问题的真因9、10人的智慧大于一个人的知识10、革新永无止境4 IE的分类基本IE和应用IE(1）基本IE是属于古典IE，是指方法研究（ME：METHOD ENGINEERING）和作业测定（WM：WORK MEASUREMENT）。(2) 应用IE以基本IE为基础，把生产活动中的所有因素作为对象的IE，包括QC（质量管理）、VE（价值工程）、OR（运筹学）等。方法研究和作业测定(1) 基本IE大范围内分为方法研究和作

15、业测定。(2) 方法研究目的是作业系统的设计及改善，作业者的动作分析、作业者和设备等的作业分析、现场工序分析等都属于方法研究。通过方法研究做作业系统的再设计、业务设计、作业时间的缩短等，使其可以发展为理想的系统。(3) 作业测定是分析效率的技术，其包含制定标准时间及改善、目标时间的制定、测定作业效率等。作业测定虽把重点放在现场的生产性，但应扩大其领域提高系统的生产性、管理测量的生产性。5 研究领域人因工程(Human Factors Engineering)：在设施的工程设计时综合应用关于感觉的，知觉的，智力的，和精神运动的知识，以提高操作的水平和工人工作的质量。制造系统工程(Manufact

16、uring Systems Engineering)：需求计划，分析和制造方法的设计，工艺和综合的系统包含装备，控制，服务，管理和新的技术如计算机：计算机辅助设计/计算机辅助设计制造 (CAD/CAM），自动控制，机器人，和电脑控制。运筹学(Operations Research)：用统计、随机过程、数学建模、电脑科学和优化等原理和方法来研究与开发数值的评估、认证、分析、组织、设计和综合的物理的和运转系统的表示方法的规律与技术。生产管理(Production Management)：分析，设计，安装，和维护一个包含生产和分发商品和服务的生产或管理系统的方法和理论。其任务是计划，调度，配置，和控

17、制生产过程并有效利用的资金，人力，资源。仓库管理（Inventory Control):用统计管理（统计软件SPC等）。6 代表成果如任何一门工程技术一样，工业工程（IE）也有其代表性成果，如：在生产系统领域，一直主导工业发展的“生产模式”。工业工程（IE）最早期的成果就是“福特生产方式”，它是以大规模的流水生产方式来提高生产效率、降低劳动成本的，这一生产模式主导了长达半个世纪的工业进程。随着市场和技术的发展，随着人们对工业发展的长期实践、认识与研究，在近三十年里，各种先进的生产模式层出不穷，如对日本汽车工业发展及至全世界制造业产生重要影响的准时生产方式（Just In Time-JIT）、精

18、益生产方式（Lean Production），具有美国信息时代生产制造特征的敏捷制造方式（Agile Manufacturing），以及现在人们谈论很多的大规模定制生产方式（Mass Customization）。这每一种生产方式，都极大地影响着整个企业的运作，通过改善企业的业务流程，改变和发展了企业的经营方式，从而推动了全人类近半个世纪的高速发展。第二章 公司现状分析华格公司自1984年成立以来，到现在已经走过了29年的里程。29年以来，在公司的管理上，从公司的组织机构到管理机制和体制都发生着巨大的变革，结果是成效卓著。大到公司综合经济效益增长率的快速增长，小到每位员工收入的逐年递增；看得见

19、的是我们华格面貌发生着翻天覆地的变化，看不见的是我们的员工在各方面素质都在不断提升所有的变化都得益于“改革”与“提升”，我们华格公司发展的动力也源于“改革”与“提升”。但随着时间的累积，我们华格公司这几年与之前相比，虽然在各方面都取得了卓越的成绩，但并不是在各方各面都做得尽善尽美了，甚至可以说，在有些方面做得还有待很大的改善提高甚至是改革。下面根据对公司各方面的管理情况进行的简要分析，就公司目前的实际现状从3个大的方面作以分析。1 公司的组织结构及管理层人数的设置公司的组织结构设置简单来说就是指公司的组成结构框架。我们华格公司有4位主要公司领导，设有2个分厂，副经理级以上人员43人，20个职能

20、部门组成，人员重多而且出现冗余现象，是一个生产经营范围宽范（注塑、喷涂、模具）的生产经营实体。4位公司领导根据职权分工，分别对各方面的各项重大问题进行控制指挥和协调把关，并集体对公司的发展规划计划等重大问题进行决策。各分厂厂长、副厂长负责各厂下属的职能部门（一厂8个部门、二厂8个部门、四部）的各项管理工作，并起到承上起下联系作用。从管理的模式上来说属于矩阵式结构，管理形式主要是横向和纵向的沟通协调。这正适合于我公司复合型管理需要。但是，从图3可以看出，我们的很多部门还是存在着重叠，导致人员的冗余，进而造成高的管理成本。 29 模具部总经理副总经理副总经理副总经理注塑部一厂（副厂长）四部二厂（副

21、厂长）工程部质量部注塑部工程部质量部物料部业务部综合部涂装部挤塑部企划部开发部管理部财务部物料部业务部综合部喷涂部图3 华格公司职能部门结构图从上图中，我们可以简单的看到一些表面的东西，比如：两个分厂都存在着注塑部、工程部、质量部、物料部、业务部、综合部等这6个相同的部门，也有类似的部门，如：涂装部和喷涂部。而最近这些年，我们公司一厂以生产大件产品常规注塑、二厂以小件的精密注塑为主，两个分厂所做的产品从大小上来看虽然存在不同的，但从客户角度来看，我们还是存在着许多的交集共同的客户，从而导致了两个分厂互为客户供应商的关系，这样既加大了公司内部的质量管控的难度也提高了管理成本的投入。另外，一个公司

22、的人事存在着三个部门（两个综合部、管理部）共同管理的现象，进而导致部门职能相互叠加的现象。倘若部门合并，将会出现部门人数过多的现象，进而会发展成“僧多粥少”（人多事少）的尴尬局面。关于对各职能部门的整合和对每个部门人数的设定这一问题将在下一章节的改善措施中得到体现。2 生产 从来到公司到现在也有一段时间以来，我们不难看出公司的很多地方其实也运用到IE的思想，最突出的表现就是现场5S，无论的生产部门还是管理部门，做的相对而言都还是不错的。很多质量相关的理论在我们的生产中也得到一定的运用，此外，公司举行的“提升管理，传递真情”活动也涉及到IE的相关理念，但我们不能只能停止在这里，我们应该运用真的I

23、E理念来管理我们现在的公司，现在的生产及管理部门，做到持续改善，不断进步。 注塑“注塑生产开机不等于赚钱，注塑机不开肯定不赚钱”，在我们的生产过程中，很多时候没有控制好，进而导致在注塑生产中造成各种浪费。如果注塑生产中控制、管理工作不到位，就会出现生产效率低、不良率高、机台上扑的人手多、毛边较多、料耗大、批量退货、统计维修/修模频繁、废品多、原料浪费大、成本高，给注塑造成巨大的经济损失，企业的利润就会大大减少，甚至出现亏损。面对原料涨价、人工成本增加、竞争日益激烈的环境，努力提高注塑生产的经济效益是每一位注塑工作者的首要工作。 注塑成本是指注塑生产过程中的全部耗费，包括：人工、电费、模具、原料

24、、色粉、色母、维修费、模具/设备耗损、工具、包装材料及辅料等。无论是我们华格还是其他的注塑类的公司，影响注塑经济效益的因素主要集中在：注塑模具/注塑机保养意识低、修模/修机次数多、机位人手多、各岗位人员职业技能低、工作质量差、生产效率低、调机时间长、分析问题/处理问题能力低、仅凭经验做事、观念落后、注塑技术/管理水平低、跟着问题后面跑、预防工作不到位、工作方法欠佳、原料混杂、废品多、生产周期长、排机不当（计划）、欠单/超单生产、退货返工及培训工作不到位等。 “不算不知道，一算吓一跳”。我们在每日的不良统计时，我们很容易发现在生产中存在着巨大浪费问题，有的时候浪费十分惊人，让人心疼。运用科学的方

25、法改善现在的注塑生产状态，快速提高注塑生产的经济效益、降低注塑生产成本、增强企业竞争力、提升注塑部业绩和成本控制能力，全面系统地分析影响注塑生产成本的各种因素、提出改善方案，达到降低注塑生产成本、赚更多钱的目的！ 不改善等于选择落后！ 喷涂及涂装首先，我们先来分析一下现在的喷涂。一厂的喷涂是手动喷涂，主要以大件为主但不妨也会出现一些小件的产品，二厂的喷涂是自动喷涂，流水线为主，主要做的是手机零部件等相对而言较小的产品。两厂的布局存在着一些不同，一厂喷涂车间在二楼而二厂喷涂车间在三楼，两个车间的洁净度也有所不同。每个分厂的都有其相对应的比较擅长的技术，但相对而言又比较独立，很少有去交流平台技术这

26、方面的东西，缺少交流。而且很多的时候正是交流的少，导致有的产品自家做不完只能外发给其他的公司来做。比如前几天在一厂试样时发现，一厂很多的产品并不是很大，在二厂进行喷涂产能会很高而且成本不会很高。但就是因为缺乏沟通，本来单班产能能够达到50000pcs/班，却变成了1250pcs/班。这不难发现，我们的资源没有合理的利用起来。另外，通过沟通，得知一厂有的产品自己做不完只能够外发给其他公司来做，而当时二厂是比较空闲的，而且这个产品在二厂是能够做的，这造成的也是浪费，也是成本的提高。无论是手动还是自动，对标准工时的测定很难做到，“人性化”相对而言多了一些，人员过于冗余。而一厂的组装线，通过多次的观察

27、，很容易就发现每个人的操作手法都不是很一致，进而导致每个人的单班产能不一样，出现的瓶颈工序，进而导致整个产线的产能下降。无论是哪个部门，我们都能看到因为标准工时的不确定导致产能下降，对正确的操作手法我们应该去分析，去培训，以最人性化、最准确、最快的生产方式去提高产能。3 办公自动化（OA）办公自动化（Office Automation，简称OA）是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式。在我们公司用的最多的就是U8系统（ERP的一个软件），这一款软件主要括了财务会计与管理会计的功能。能够在企业内和不同系统间，进行及时、准确、严格的财务数据传递与控制，帮助企业进行战略制定和科学

28、决策。全面透视分析企业经营流程，对决策层提供所需的信息和数据，产生各类报表和专家报告，通过资金管理、成本管理、预算管理等实现并协调企业长、短期经营目标。提供应收账龄分析、欠款分析、回款分析等统计分析，提供资金流入预测功能提供应收票据的管理，处理应收票据的核算与追踪功能。包含功能模块：应收账款、应付账款、票据现金、会计界面、成本会计、材料核算。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业

29、管理软件。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。通俗的讲， ERP就是将企业内部从获取客户订单，完成 加工和交付，最后得到客户付款。把所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。通过ERP软件我们可以快速了解信息流、资金流和物流等，给管理做决策时，提供一个参考。通过对比U8和ERP，我们发现两者之间还

30、是存在着一定的差异。U8的主要的服务对象是财务部，而真正的ERP系统的服务对象是生产、质量、财务、业务、人事等。从目前我对公司的了解，并不是所有需要操作U8系统的人都能熟练掌握，而且每个对于ERP的思想很难深入到内心深处。很简单的就是在安排计划的时候，我们很容易能够发现，很多计划是安排的不合理的。往往第二天要发货的今天才安排去生产，这样给生产部门也带来了不便。计划人员不能了解生产现场的真实状况，进而安排计划时出现问题。此外，我们的很多信息再U8上不能得到有效的共享。第三章 相关改善措施从第二章中，我们不难看出我们在生产运作、管理时还存在着一些不足，顺应公司的发展趋势和改革的要求，我们不妨借用I

31、E的相关理论知识对现存的不足之处进行适度的改革，推行精益生产等生产方式（LP、JIT、MC、AM）来改善我们现存的生产方式，将IE的理念深入到每位员工的内心深处。在不断的改革与实践中验证优秀的管理方法给我们带来的财富。公司的组织结构及管理层人数的设置的改善方案对于公司组织结构的改善，我们可以按照工业工程学中程序分析的四大原则（ECRS分析法）：取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）对各职能部门进行优化，以减少不必要的部门，达到更高的办事效率。对此，我们应先分析一下各自职能部门所从事的主要工作再提出新的改善方案。管理部、综合部、企

32、划部管理部，总体而言做的事情比较多，与公司的很多岗位是挂钩的，如：人事、设备、车队、后勤等多个岗位；而每个分厂的综合部所负责事情主要包括：人事、后勤。企划部的主要职责是负责公司的安全、设备、企业文化、质量体系、能源和备件几个方面，从某种意义上讲，综合部隶属于管理部。所以，我们可以将综合部合并到管理部中。而在管理部下面下设：人事处、后勤处、保卫处、企划处。2质量部、工程部、开发部质量部主要的职责是产品导入时质量标准制定、生产过程中的质量管控及客诉处理；工程部主要负责新项目的导入以及与顾客的沟通；开发部主要负责新产品的研制与开发，负责与客户进行沟通。该三个部门在选择合并重组的时候，由于在新项目的导

33、入时工程和质量两个部门都要参与其中，而在日后的生产过程中，两个部门也是紧密相联的。所以，就会出现一种组合状态：质量部、工程部合并成工程质量部，下设项目导入组和过程控制组。而开发部就相对独立出来。结构图见图4，方案1的组织结构图。总经理副总经理副总经理副总经理管理部人事处企划处后勤处保卫处业务部物料部模具部工程质量部制造部注塑1部挤塑部注塑2部涂装部喷涂部财务部开发部图方案1：改善后的组织结构框架图而另外一种方案就是将工程部和开发部合并到一起去，原因在于这两个部门都有相通之处，就是在投产之前，这两个部门做的很多工作都是新项目的开发工作，所以这两个部门可以合并成开发工程部，而将质量部独立出来或者将

34、质量部合并到生产制造部中。结构图见图5，方案2的组织结构框架图；图6为方案3，将质量部单独列出来的方案组织结构框架图。总经理副总经理副总经理副总经理管理部人事处企划处后勤处保卫处业务部物料部模具部制造部注塑1部挤塑部注塑2部涂装部喷涂部财务部开发工程部质量部图5方案2：改善后的组织结构框架图总经理副总经理副总经理副总经理管理部人事处企划处后勤处保卫处业务部物料部模具部质量部制造部注塑1部挤塑部注塑2部涂装部喷涂部财务部开发工程部图6方案3：改善后的组织结构框架图3其他部门至于其他部门，如业务部、物料部、模具部、财务部相对独立成部门，注塑部、挤塑部、喷涂部、涂装部合并为生产制造部。而从我们现在公

35、司的整体状况来看，一厂、二厂、挤塑部都不在同一办公楼内办公，如果真的要是合并起来，必将导致很多工作的难以展开。在此，我们可以将制造部分为制造1部，制造2部。这样既能维持车间不在同一办公区域的现状，也能很好的进行相应的班组管理及控制。另外，将工程部的人员拆分到质量部和企划部中，最后形成质量工程部和开发工程部，将开发工程部独立出来，质量工程部划归于制造部，从而于出现下面第四种方案，如图7所示：4结论按照我自己的思路，不难看出，对比这四个组织结构框架图，方案4是最符合公司现在的整体结构。与现存的组织框架相比，此次调整共取消合并2个综合部、2个工程部，1个企划部，1个业务部、1个物料部，总共取消合并了

36、7个部门。在维持整体的前提下，合理的精简部门，缩减管理人数，进而降低管理成本。总经理副总经理副总经理副总经理管理部人事处企划处后勤处保卫处注塑1部财务部开发工程部物料部业务部制造1部模具部制造2部涂装部质量工程1部注塑1部喷涂部质量工程2部挤塑部图7方案4：改善后的组织结构框架图2 部门合并后职能部门办公场地的改善由于车间位置的固定性，很难将注塑机和喷涂产线进行移动，所以在各职能部门的办公室应该应尽可能的维持原样。而按照方案4的组织结构来看，我们需要将取消、合并后的部门的办公位置进行适当的改变。而我们从设施规划角度来看，规划阶段若先投入较多时间人力，以求能考虑整体设施规划的完整性，则在规划期间

37、进行变更，其成本较低且效率高，以后设施弹性也较大；反之，若在使用阶段才因需求改变而变更设计，则其变更成本高且效率低。设施规划中变更成本（改变办公位置也是一种成本的增加）与影响效率的曲线图我们可以从图8中看出来。规划设计建造装置使用效率的高低变更设计的成本图8 设施规划中变更成本与影响效率的程度像主要的生产部门的办公室应维持现状，比如：模具、注塑1部、注塑2部、管理部、喷涂部、涂装部、财务部。而对于质量工程部、业务部、物料部、研发工程部的办公位置则需要变更一下。原二厂业务部搬到一厂综合部去，达成两个业务的合并，而且空间也比较宽裕；原一厂、二厂综合部、企划部三个部门搬至管理部，由于现在的管理部人数

38、庞大，所以将开发部搬至一厂三楼综合办公室，并改名为研发工程部；原一厂物料部搬至二厂二楼综合办公室；原一厂工程部剩余的人员搬至一厂质量部去并改名为质量工程1部；原二厂工程部剩余人员搬至二厂质量部，并改名质量工程2部。在搬移的同时也相应的缩减每个部门的员工及生产过程中可能会出现的种种特殊状态，最值得注意的一种状态就是互为“客户供应商”的关系。在现实的生产过程中，将原来两厂之间存在的互为“客户供应商”关系的产品由间接管理变为直接管理，减少中间存在的无用工序，降低管控成本，减少管控流程；一个公司关于生产同一种产品，应该尽量去避免这个中间过程，减少让两个分厂互为“客户供应商”关系的特殊状态。此外，关于仓

39、库的位置，我们应该还应运用设施规划等多方面的知识来重新的判断与选择。3 以二厂喷涂线为试点，开始IE的一部分精益生产我们注塑二厂喷涂部有A、B两条自动喷涂线，A线为四涂四烤，B线为两涂两烤，全部具有UV涂料和PU涂料的加工功能。A、B两条线体均为固定式自动喷涂线，具有喷涂产量高，间距和速度调整灵活等特点，不仅适合相机、手机登手持类产品外壳等精密塑件的喷涂加工，也能为金属铁件外壳进行表面精密喷涂处理。线体设备采用中央集成控制系统，自动化程度高，操作维护方便，整体布局合理，物料顺通流畅。线体洁净等级为1万级，采用恒温恒湿全控系统，配有可靠的三级处理装置，能完全满足国内外（包括日欧美等）涂料对喷涂环

40、境的要求。面对这么先进的设备，我们更应该去好好的利用它。假设以二厂喷涂产线为试点进行精益生产，我的思路如下（如图9所示）：现场调查动作分析工艺流程分析人因分析生产节拍分析瓶颈工序ECRS分析确定标准工时提出改善方案员工技能分析验证（持续改进）图9 精益生产整理思路图（以二厂喷涂线为试点）在开始我们的精益生产前，我们必须对自己将要改善的产线有一定的了解，不光是从现有的一些数据上来分析，也需要从实际中来进行分析，寻找“与众不同”的地方。通过秒表法来计算我们的现存状况的标准工时，找到现在方法的瓶颈工序，运用动作分析等方法来分析每一个工位所对应的动作的分解过程，计算出标准工时。当然，我们也必须查看一下

41、我们现在的工艺流程，寻找是否有存在不足的工序顺序。对于员工所会的技能的熟练程度和所会的技能种类我们或许无从知晓，这也需要我们去调查，找出每个员工的第一技能和第二技能岗位，为员工的合理化分配提供相应的理论依据和支持。另外，IE不是赤裸裸的去压榨员工，IE是为了让员工在更加轻松的环境下为企业创造更多的利润空间。所以，我们在生产过程中也应该考虑到人因工程学，改善现在的工作环境，给员工创造更加宽松舒适的工作环境。不在疲劳中停滞，就在轻松中创造！在生产过程中，我们需要计算出每个工位的加工时间（节拍时间），做出整个生产线的位节拍时间图，计算平衡率，找出瓶颈时间，找出相对应的瓶颈工位。根据瓶颈工位的状态和节

42、拍时间的要求，分解和调整相关工序的作业时间，使得各工序都要略低于节拍时间的要求并尽量平衡，从而使产线平衡得到改善。产线的平衡率不同行业要求不同，一般在85%到90%是比较好的水平。当瓶颈工序找出来时，我们接下来将要做的事就是运用ECRS等原则与方法进行改善。在改善的时候，我们可以依据下面三个方向进行：1、不平衡的检讨与改善。减少耗时最长工序（第1瓶颈）的作业时间的方法有：（1）作业分割：将此作业的一部分分割出来移至工时较短的作业工序。（2）利用或改良工具、机器：将手工改为工具，或半自动、全自动机器，或改善原有工具、夹具。（3）提高机械效率：研究如何提升现有的机器产能。（4）提高作业者的技能：运

43、用工作教导，提升作业者技能。（5）调换作业者：调换效率较高或熟练作业人员。（6）增加作业者：上面的几项都做了，还未达到理想，就得考虑增加此一工序的人员了。2、从作业方法改善。运用改善四要法（ECRS）进行作业方法改善。取消（Eliminate）：“取消”不必要的动作（优先选择）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。合并（Combine

44、）：“合并”微小的动作（次选）合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。重排（Rearrange）：“重排”作业工序或动作（再选）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 简化（Simplify）：“简化”复杂的动作（没办

45、法时选择）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。3、改善的注意事项（1）生产线的管理人员，对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，习惯用人员增补来弥补，这是一个不动脑筋的做法，不足为取。（2）除了上面介绍的技法以外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能。（3）生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。根据上述

46、分析的过程及方法对现在的方法进行分析，得到改善后的方法和流程，并与改善前的方法及顺序进行比较，分析改善后的效果。并应用新的方法进行操作与验证，不断改进，不断进步。无论是IE还是精益生产，这都是一个漫长的过程，前期的操作必然会比较繁琐。因为这是一个“优化分析实践优化”的一个复杂的过程。总 述由于本人所学大多是理论知识，有的比较浅显。而且实践应用比较少，以上会存在一些不足，还请各位领导给予斧正。以上所列的改善结果仅代表我个人意见，若有不足还请见谅！改善是一个漫长的过程，也是一个艰辛的历程，不能一蹴而就，希望以上意见能给公司带来帮助。在推进IE的同时，我们需要有专门搞IE的前辈带领，缺乏实践经验的理

47、论都是空谈。也衷心期望IE能够在华格生根发芽，开花结果！最后，衷心祝愿华格的明天越来越好！XXX2013年11月附件： IE小组管理制度IE小组管理制度（草稿）总 则第一条 IE是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动效率、增加经济效益的重要途径。第二条 创造采用新技术、新工艺、新材料、新配方、提高产品质量，开发生产新技术、节约能源、节约原材料、降低报废等。第三条 对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及贮藏等方面的改进或建议，并组织人员去实施。第四条 对新进员工或新的作业方法，对员工进行培训。第五条 推广应用科技成果、引进技术

48、、进口设备的消化吸收和革新以及长期未解决的技术关键和质量关键等。第六条 对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议和改进。组织领导和职责范围第七条 组织技术建议与现代管理优秀成果评定小组。负责由总经理、副总经理、各部门经理等负责人和其他相关人员的评定小组组成，对其作出的评定的结果汇总并配合相关部门执行。第八条 IE小组是在公司高层领导下进行工作，由公司高层归口统一管理，IE小组成员直接负责IE工作的具体工作的实施。第九条 IE小组管理人员的职责：1 负责SOP工作1.1 新品试产前，进行SOP的制作，并在初次试产时跟踪试产效果，确定标准工时；在中试前修改SOP并跟

49、踪修改后效果；在量产前，完成彩色SOP并发质量部受控；1.2 在量产中，在技术更改、品质要求提升、市场需求变化等情况下，SOP更改工作；1.3 线平衡分析，作业改善，新生产方式改变要求使作业工位与内容发生变化，SOP的更改工作；1.4 SOP时效过期，回收并及更新SOP。2 异常工时处理2.1 异常工时分析，解决异常问题，让生产线迅速恢复生产。IE小组人员必须时常在生产线上。2.2 在一段时间的异常单中进行分析，运用ABC原则，抓住主要问题，进行深入调查分析，寻找或制定新的流程制度规定，避免异常重复出现。3 标准工时的管理3.1 新品试产时要确定该产品的标准工时，中试时需调整标准工时并在量产前发布。3.2 量产的产品的效率需跟踪其标准工时，时刻测量与更正标准工时。3.3 每月需发两份标准工时，一份发财务做考核，一份发物料部、生产部使用，在每月的月底前发布下月标准工时。4 人力需求分析4.1 每月25日前，根据订单数量，确定TT时间，制定CT时间，合理分析该月人力需求情况。为下月的生产人力需求作出预测。4.2 人力需求包含，需要生产线班次，月上班时间，日上班时间等。5 产能分析报告5.1 每个月底制作一分“产能分析报告”，从产能趋势图中，以便于发现每月生产中的问题，及在下月需注意、避免某些方面影响重复发生。5.