第2章人力资源管理的历史与发展

1、第二章 人力资源管理的历史与发展1. 人力资源管理的产生和发展 西方的发展2. 人力资源管理在我国的发展3. 人力资源管理的发展趋势4. 战略人力资源管理 第一节 人力资源管理的发展 一、人力资源管理在西方的发展l三个阶段l二战前：早期人事管理活动l二战后20世纪70年代末：人事管理阶段l20世纪80年代以来：人力资源管理阶段3人力资源管理的演进人力资源管理的演进l从从“管人管人”的角度的人力资源管理各发展阶段的角度的人力资源管理各发展阶段的示意图：的示意图：劳工管理阶段劳工管理阶段雇佣管理阶段雇佣管理阶段人事与劳动管理阶段人事与劳动管理阶段人力资源管理阶段人力资源管理阶段1、早期人事管理活动

2、l工业革命l罗伯特 欧文(人事管理之父)l科学管理运动l泰勒(科学管理之父)l早期工业心理学l雨果闵斯特伯格（工业心理学之父）l人际关系运动l梅奥的霍桑实验l行为科学2、人事管理阶段l人事管理除关注人员招聘、上岗培训、工作记录、报酬支付体系、在岗培训及人事档案管理外；l50年代，又纳入包括工资管理、基础培训和劳资关系咨询等新内容（仍是战术而非战略水平）；l60、70年代，人事管理职能进一步强化，政府对人事立法重视及人事立法数量增加（“政府职能”阶段）。3、人力资源管理阶段l人是企业最宝贵的财富和资源l人力资源管理在企业管理中的地位上升l更加重视人力资源开发l提出人力资源战略性管理的观点传统人事

3、管理向全面人力资源管理演进人人 事事 管管 理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才HRM 实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的二、人力资源管理在我国的发展时间时间发展

4、阶段发展阶段特征特征1949-1952萌芽期萌芽期统保统配统保统配固定工制度固定工制度1952-1957起步期起步期“一长制一长制”的前苏联模式的前苏联模式按劳分配，计件工资，奖励制度按劳分配，计件工资，奖励制度1957-1966发展期发展期厂长负责制，职工代表大会制度厂长负责制，职工代表大会制度职工民主管理（两参一改三结合）职工民主管理（两参一改三结合）1966-1976(文文革革)停滞期停滞期强化强化“三铁三铁”（铁饭碗、铁交椅、铁（铁饭碗、铁交椅、铁工资）工资）1978-改革创新期改革创新期全方位的人力资源管理理论与实践创全方位的人力资源管理理论与实践创新新人力资源管理在我国的发展l两参

5、一改三结合是毛泽东1960年3月在转发中共鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告的批示中提出。l“两参”：干部参加生产劳动，工人参加企业管理l“一改”：改革企业中不合理的规章制度l“三结合”：在技术改革中实行企业领导干部、技术人员、工人三结合的原则人力资源管理在我国的发展l1995年1月1日劳动法的实施l劳动合同制l宏观环境的完善l现代企业制度 产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学l劳动力市场l社会保障制度人力资源管理面临的挑战与发展趋势人力资源管理面临的挑战与发展趋势新经济时代人力资源管理面临的挑战人力资源管理的发展趋势新经济时代人力资源管理面临的挑战l环境变化l人力

6、资源丰富与人力资源短缺环境的变化l变化、速度、危机是21世纪的特征l持续竞争优势仅仅在其他企业没有能力复制竞争优势的收益时才存在 核心竞争力l核心竞争力的表现形式：有形产品无形产品无形产品的价值丰田看板管理福特流水线沃尔玛天天平价海尔五星级服务 革命性的经营方法 全球企业的财富人力资源稀缺的表现l看似人力资源丰富,但我国失业的大量存在 结构性失业；l机关事业单位人才多，企业人才少；l发达地区人才多，落后地区人才少；l“白领”人才多，“蓝领”人才少。人力资源高配置l企业不是按企业需求而合理配置人力资源，而是盲目跟其他企业攀比，追求高素质的人力资源拥有量。l人力资源的浪费l企业人工成本增加有效人力

7、资源管理l对企业起关键作用的不是企业人力资源的多少，而是有效人力资源的多少。l有效人力资源是企业整个人力资源中可以有效利用的部分。l有效人力资源=人力资源X适用率X发挥率用其所长主观能动性人力资源管理的发展趋势雇员优先考虑的问题雇员优先考虑的问题71%71%17%17%47%47%26%26%72%72%62%62%53%53%34%34%36%36%36%36%39%39%39%39%42%42%42%42%个人培训个人培训长期就业长期就业退休金/ 退休计 划退休金/ 退休计 划组织内限定的职业路径组织内限定的职业路径个人驱动的职业路径个人驱动的职业路径短期报酬/ 分红短期报酬/ 分红组织赞

8、助的培训组织赞助的培训2010年2010年今天今天 人力资源管理的发展趋势2010年主要管理特性2010年主要管理特性53%53%57%57%58%58%73%73%77%77%89%89%94%94%技术技能技术技能在不确定环境中胜出的能力在不确定环境中胜出的能力冲突的解决冲突的解决文化敏感性文化敏感性工作关系的建立工作关系的建立决策决策沟通技能沟通技能人力资源管理的发展趋势人力资本的投资将不断增大 人才流动速度加快关注知识型员工，进行知识管理培养协作与团队精神建立新型员工关系，满足员工需求利用虚拟技术，实现信息化管理人力资源管理工作外包化趋势日益明显由战术性向战略性人力资源转变人力资源管理

9、人员胜任力特征人力资源管理人员胜任力特征lHR-Assistant（人力资源助理）lHR-Specialist（人力资源专员）lHR-Officer（人力资源主任）lHR-Supervisor（人力资源主管）lHR-Manager（人力资源经理）lHR-Director（人力资源总监）人力资源管理人员的胜任力是指知识、技能、自我概念、社会角色、态度、价值观、特质、动机等能够可靠测量，并可以把企业人力资源管理人员中的高绩效者与一般绩效者区分开来的任何个体特征。 1973年，哈佛大学的戴维麦克利兰教授为某一政府机构设计选拔官员的流程，提出“胜任力”概念，英文为competency。 对传统的基于智

10、商的甄选方法提出了挑战，建议用鉴别态度和行为的方法来区分优秀的官员和表现平平的官员。 l个体特征 l行为特征 l情景条件 员工可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。这些特征表明其所拥有的特质属性，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。 l知识（个体所拥有的特定领域的信息）； l技能（完成任务的能力）； l自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）； l特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）； l动机/需要（个体行为的内在驱动力）。 知识和技能知识和技能外显特征（基准性特征），外显特征（基准性特征），是对胜任者基础素质的要求，是对胜任者基础素质的要求，可以通过培训

11、实现发展。可以通过培训实现发展。鉴别性特征，鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素，是区分优异者和平平者的关键因素，难以改变。难以改变。 自我概念、特质、动机自我概念、特质、动机/需要需要 l员工会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。l在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。 胜任力是在一定的工作情景中体现出来的。在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们将胜任力概念置于人职位组织三者相匹配的框架中。 人力资源管理者的角色角色角色任务任务有效产出有效产出职能专家职能专家管理人事流程管理人事流程建立有效机制结构建立有效机制结构员

12、工的支持者员工的支持者管理员工绩效管理员工绩效 提高员工的能力与参与度，提高员工的能力与参与度，倾听并对员工的意见作出反倾听并对员工的意见作出反应，为员工提供所需的资源应，为员工提供所需的资源战略伙伴战略伙伴战略性人力资源管理战略性人力资源管理 把人力资源管理和经营战略把人力资源管理和经营战略结合起来，实施战略结合起来，实施战略变革的推动者变革的推动者管理组织变革管理组织变革 保证应变能力，创建崭新的保证应变能力，创建崭新的组织组织 1.个人特质方面2.与员工的关系处理方面3.与企业关系的建立方面1.1 个人影响力 遵纪守法，正直诚信，善于沟通，成为值得员工信赖的人。 1.2 专业知识与技能

13、打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，强化专业素养对从事人力资源管理工作的基础与意义。 1.3 归纳思维与演绎思维 灵活运用人力资源管理专业知识与技能的能力 。 1.4 团队合作精神 团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。 1.5 监控能力与自控能力 正视问题的存在，遵循一定的规则，告诉员工何时该做什么。当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。 2.1 人际理解力 成为员工利益的代言人。 2.2 服务意识 建立在人际理解力基础上的，倾听员工提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，

14、从而获得内部客户员工的满意。 2.3 知识传递的精神 在传达人力资源管理的政策、制度、管理理念方面承担“教练员”和“咨询师”的角色。 与企业战略及运营之间达成契合与一致，即是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 3.1 战略分析能力 参与企业的未来发展方向以及企业的重要计划的决策 。3.2 创新与变革能力 积极参与组织创新、变革的活动，能够预测变革的趋势，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；3.3 管理文化的能力 注重组织规章的制定、宣导和执行，将此系统所培养的员工行为逐渐形成公司的行事文化和做事风格，承担起“文化的守护者”的角色。 第二节第二节 人力资源战略管理一

15、、战略与人力资源战略l战略定义：在明确承认竞争和外部环境力量的作用的前提下，形成的组织使命、目标，以及为了实现以上内容而制定的行动计划。l人力资源战略：在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而制定的人力资源行动计划。l企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持和取得优势而制定的企业长远目标和与目标保持一致的行为计划。战略人力资源管理的定义：l 把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。二、企业经营战略一般分为三个层次：公司公司总体总体战略战略事业（竞争）事业（竞争）

16、战略战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销战略生产战略生产战略财务战略财务战略研究与发展研究与发展职能职能战略战略l最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决定企业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职能的经营战略，以及企业应建立何种竞争优势。l事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和策略。该策略最根本的是在有关得产品市场领域中识别并确定要占领的最有利的市场层面，也就是企业在相关市场中最具有竞争优势的特定部分。l职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经营目标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、研究和开发策略、财务策略

17、和人事策略等等。三、企业经营战略类型三、企业经营战略类型1.企业基本竞争战略成本领先 产品差异化 集中化战略2.企业发展的战略l成长战略 集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略l维持战略l收缩战略转向 转移 破产 移交l重组战略兼并 联合 收购人力资源战略与企业战略的关系企业战略组织特点人力资源战略成本领先持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，要求经常而详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则 有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调技能与技术资格 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 将绩效评估当作控制机制差异化

18、营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作种类多 松散的工作规划 外部招募 以团队为基础的培训 强调以个人为基础的薪酬 使用绩效评估作为发展的工具集中化结合了以上两种战略组织的特点结合了上述人力资源战略四、人力资源战略的分类l康乃尔大学对人力资源战略的分类诱引战略 投资战略 参与战略史戴斯和顿菲的分类（1994）变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长式战略循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式战略总体改革指令式管理与高压式管理并用转型式战略战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别维度维度战略性人力资源管理方法战略性人力资源管理方法传统的人事管理方法传统的人事管理方法规划和战略形规划和战略形成过程成过程参与制定组织的整体战略方案的过程，参与制定组织的整体战略方案的过程，使人力资源职能与公司战略一致使人力资源职能与公司战略一致只包含操作性规划只包含操作性规划职权职权最高人事官员具有高层的身份和职权最高人事官