PDCA管理培训教材(PPT 46页)

1、1PDCA管理培训管理培训Mengyulong2轻松开篇轻松开篇故事小，哲理大故事小，哲理大哲理故事哲理故事:3u 小故事小故事汉斯比尔的故事汉斯比尔的故事首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元比尔：比尔：u 富有学识，机智灵敏，善于思考富有学识，机智灵敏，善于思考u 但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好三个月后三个月后汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水

2、，却过上了较为富裕的生活比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站半年后半年后汉斯：汉斯：u身强力壮，吃苦耐劳，人缘好身强力壮，吃苦耐劳，人缘好u他的方法是他的方法是4比尔：比尔：比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20

3、的用户价格战、服务战、口水战价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后竞争不断升级，一年后汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥现在现在据说汉斯在郑州郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计比尔承包了郑州郑州自来水公司，并在开封、洛阳开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司公司某区域代理

4、业务，进入跨行业经营，生意越做越顺汉斯：汉斯：半年后半年后5哲理启示：哲理启示：n思路决定出路思路决定出路n目标决定高度目标决定高度n态度决定深度态度决定深度n。彼得杜鲁克(Peter Drucker)：【做对的事比把事情做对更重要】6培训大纲：培训大纲： 一、一、PDCA的来源的来源 二、二、PDCA的含义的含义 三、三、PDCA的特点的特点 四、四、PDCA使用领域使用领域 五、五、PDCA解决问题的十大步骤解决问题的十大步骤7一、PDCA的来源n是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。n质量管理大师:威廉爱德华兹戴明生于一九年十月十四日，和本世纪同年,他于一九九三年十

5、二月二十日病逝，第一次世界大战那年，他才十六岁；日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日本战后民生凋疲、百废待举，决定延请一位外国专家前来协助那一年，他五十岁。然而，一直等到他八十岁，也就是美国国家广播公司(NBC, National Broadcasting Company）报导出他的新闻专辑日本能，我们为什么不能？（If Japan Can.Why Cant We?）之后，他的祖国美国，才终于发现了 这位旷世奇才。 n著名企业改造专家约翰惠特尼(John O. Whitney) 说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在 美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。许多质 量管理专家认为，戴明的理

6、论帮助日本从一个衰退的 工业国转变成了世界经济强国。8二、PDCA的含义PDCA的含义如下：P P（PlanPlan）-计划计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D D（Do)Do)-执行执行，实施计划；C C（Check)Check)-检查检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A A（Action)Action)反馈、处理反馈、处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以 肯定并适当推广、标准化； 失败的教训加以总结，未 解决的问题放到下一个PDCA 循环里。PlanDoCheckAction 9三、PDCA的特点A PC DPDACPADCPACD 1、大环套小环，小环保大环，互

7、相促进，推动大循环102、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就 提高一步原有水平新的水平PADCPACD三、PDCA的特点11三、PDCA的特点3、周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。 一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或 者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，持续改善。12三、PDCA的特点4、统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现 问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、 “十个步骤和七种工具。13三、PDCA的特点10.10.总结与今后打算总结与

8、今后打算P PD DC CA A1.1.选择课题选择课题2.2.调查现状调查现状3.3.设定目标设定目标4.4.分析原因分析原因5.5.分析确定主要原因分析确定主要原因6.6.制定对策制定对策7.7.实施对策实施对策8.8.检查效果检查效果是否达到目标？是否达到目标？9.9.标准化标准化是是否否四个阶段十个步骤 查检表 分层法 柏拉图 因果图 散布图 直方图 控制图QC七大工具14四、PDCA的使用领域使用领域PDCA循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项

9、活动。153、check确认确认效果效果1、Plan掌握掌握现状现状,设定计划设定计划2、Do采取行动采取行动4、Action标准执行标准执行DCAP生活例子生活例子: :16五、PDCA解决问题的十大步骤10.10.总结与今后打算总结与今后打算P PD DC CA A1.1.选择课题选择课题2.2.调查现状调查现状3.3.设定目标设定目标4.4.分析原因分析原因5.5.分析确定主要原因分析确定主要原因6.6.制定对策制定对策7.7.实施对策实施对策8.8.检查效果检查效果是否达到目标？是否达到目标？9.9.标准化标准化是是否否171.课题选择的方法：（1）自上而下课题 （从公司战略、目标延伸

10、出的课题）（2）自下而上课题 （现场管理者经常头痛的课题）（3）客户声音(VOC) （客户投诉、客户抱怨等）（4）标杆对比法 （与同行业的标杆企业水平对比）步骤一步骤一: :课题选择课题选择18步骤一步骤一: :课题选择课题选择2.如何寻找具体的课题：n从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点出发来寻找课题；n从加强班组管理方面来寻找课题；n长期困绕班组工作的课题；n从现场文明生产方面寻找课题；n从用户、顾客投诉和反映的问题中寻找意见成本降低成本降低交货期缩短、品质改善交货期缩短、品质改善安全安全效率等效率等193.课题名称定义：n名称应当简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。n按三段

11、模式确定课题名称：第一段：目的第一段：目的，如提高或降低、增大或缩小、改善或消除第二段：对象第二段：对象，产品、工序（过程）名称第三段：特性第三段：特性，质量、成本、效率、消耗如：降低降低 卡托平面度卡托平面度 不良率不良率 降低降低 XX产品反离型产品反离型 不良率不良率步骤一步骤一: :课题选择课题选择204.课题选择注意点：(1).初始选择课题不要太简单，没有挑战性；也不易太难，容易丧失信心；(2).已经知道原因和对策的项目，不要作为改善项目，以免浪费资源；(3).项目要可管理，有实际意义，不要与公司战略和客户要求相违背；步骤一步骤一: :课题选择课题选择21步骤二步骤二: :现状调查现

12、状调查基本任务/目的：一、要把握当前问题把握当前问题的现状(良率/过程能力/过程的稳定性)二、要找出问题的症结所在，并为目标设定提供依据22例：某产品例：某产品20002000年年1414月不合格情况调查表月不合格情况调查表日期2000年2000年2000年2000年总计项目1月2月3月4月加工数量（件）450040004500450017500不合格品数（件）76758678315不合格品率（%）1.691.881.911.731.8平均1.8考核指标0.8步骤二步骤二: :现状调查现状调查23第第9工序不合格项目统计表工序不合格项目统计表所以，我们首要解决的问题： A孔直径超差不良步骤二步

13、骤二: :现状调查现状调查注意：1.现状调查经常用到的图表：调查表、排列图、直方图、控制图、分层法。2.PDCA十个步骤中的每个步骤都要用到QC七大手法的相关工具，所以学会 QC七大手法是非常有用的（后续课程会讲到）24现状调查常见的问题现状调查常见的问题1 1、没有对问题进行深入分层，找不出关键问题；、没有对问题进行深入分层，找不出关键问题；2 2、目标值太高，现状调查为目标值提供的依据不足、目标值太高，现状调查为目标值提供的依据不足步骤二步骤二: :现状调查现状调查25步骤三步骤三: :设设 定定 目目 标标1 1、目的、目的 （1 1）明确问题解决到什么程度；）明确问题解决到什么程度；

14、（2 2）为检验活动效果提供依据）为检验活动效果提供依据2 2、设定目标的要求、设定目标的要求 （1）设定目标必须针对必须针对所要解决的问题，并与课题名称相对应。 如降低消耗，就要说明降低多少？不要大课题小目标，也 不要小课题大目标。26（2 2）设定目标应具有）设定目标应具有可行性可行性。设定目标，既要有挑战性，又应该是经过 努力可以实现的。因此，设定目标应从实际出发，用事实和数据作 为设定目标的依据。为此，对设定的目标要进行可行性分析，目的 是证明设定的目标是切合实际的，经过全组的努力是完全能实现的。（3 3）目标要明确表示，并）目标要明确表示，并尽可能量化尽可能量化。设定的目标，一般应是

15、定量目标， 或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转化为定量 目标。步骤三步骤三: :设设 定定 目目 标标271 1、分析原因应注意的五个问题、分析原因应注意的五个问题 （1 1）要针对所存在的）要针对所存在的质量问题质量问题进行分析。进行分析。 不能再把课题拿来分析一次，这样就犯了逻辑性的错误。 （2 2）要正确恰当地应用）要正确恰当地应用统计方法统计方法 选用原则是简单、实用、有效。不要盲目追求高、深、新， 只要能正确表达，解决问题便可以，如QC七大手法。步骤四步骤四: :分分 析析 原原 因因28（3 3）分析原因）分析原因要全面要全面 通常是按“5M1E”六大因素去寻找原因

16、，但也不要生搬硬套。 要从各个方面，各种角度，把影响质量的原因都找出来，尽量不要遗漏。 人：Man 机器：Machine 材料：Material 方法：Method 测量：Measure 环境：Environment（4 4）分析原因）分析原因要彻底要彻底 要通过头脑风暴，反复思考，一层一层分析下去一层一层分析下去，分析到可直接采取直接采取 措施措施，能有效解决存在的质量问题为止。（5 5）要充分发挥）要充分发挥QCQC小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见。小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见。步骤四步骤四: :分分 析析 原原 因因29指形片圆角指形片圆角 人人 方法方法 材料材料环境环

17、境测量测量机器机器测量仪器不统一 因果图例子30步骤五步骤五: :确确 定定 主主 要要 原原 因因1、目的：抓住、目的：抓住主要矛盾主要矛盾，把那些确实影响质量很重要原因找出来，以便，把那些确实影响质量很重要原因找出来，以便 有有针对性针对性地制订对策，采取具体措施，将其产生的影响消除掉地制订对策，采取具体措施，将其产生的影响消除掉 2、确定主要原因的基本准则：、确定主要原因的基本准则： 识别识别是否主要原因的唯一唯一依据就是客观事实，而能够准确反映客观事 实的就是数据，因此要到现场收集数据，并逐条进行确认；如果影响 程度大，就是主要因，反之则不是主要原因。31 3、要因确认的步骤、要因确认

18、的步骤 （1）把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来，用科学的方 法进行确认，找出原因； （2）把不可抗拒的原因排除掉：指的是小组乃至企业都无法采取对策 的因素，如“突然停电”“地震”等。 （3）对末端因素逐条加以确认，不能凭主观意志先进行筛选，要以客 观事实为依据，用数据说话。末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得数据（客观事实）与标准比较符合标准不符合标准不是要因不是要因是要因是要因步骤五步骤五: :确确 定定 主主 要要 原原 因因32 4、要因确认的方法、要因确认的方法 （1）现场测量、测试现场测量、测试 有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准（要求） 进

19、行比较：在标准的范围内，不是主要原因；如果与标准要求有明 显的差距，就可判定是主要原因 （2）现场验证现场验证 不能不能通过直接测量、测试直接测量、测试得到的，而要通过试验通过试验才能得到作为证据 的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学 的判定。 （3）现场人的原因现场人的原因，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从 现场调查中，得到数据加以确认（更换操作员）。步骤五步骤五: :确确 定定 主主 要要 原原 因因33 5、编制要因确认表、编制要因确认表 对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表步骤五步骤五: :确确 定定

20、 主主 要要 原原 因因346.确认要因的不正确不正确方法：n以“少数服从多数”的方法确认；n采用“0、1打分法”进行确认；n以经验（拍脑袋）的方法进行确认，易受主观影响；n以“是否容易解决”为原则确认。步骤五步骤五: :确确 定定 主主 要要 原原 因因35步骤六步骤六: :制制 订订 对对 策策1 1、目的：制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进的措施计划、目的：制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进的措施计划2 2、对策的提出与确定、对策的提出与确定 （1 1）提出对策：）提出对策：运用头脑风暴法头脑风暴法展开思维，小组成员根据要因，根据各自 掌握的知识掌握的知识、实践经

21、验实践经验以及有关信息有关信息，从各个角度提出各种对策方案， 提出对策时应把握两个原则： a）与主要原因主要原因相对应相对应的原则：有针对性地对要因提出相应对策。 b）从多角度多角度提出对策提出对策的原则：理清对策思路，从多角度提出各种对策 方案（可以采用PDPC方法） 36（2）评价和选择对策）评价和选择对策 对提出的每一项对策方案，要进行综合分析评价综合分析评价，从而确定选用有选用有 效效的对策。 分析评价的内容包括分析评价的内容包括： a、有效性：、有效性：分析和考虑对策方案实施后，能不能控制或消除产生 问题的主要原因。主要原因。 b、可行性：、可行性：对策必须是可行的。例如，难度很大，

22、自身不能实施的， 就不能采用。又如，实施后产生环境和安全等方面的 问题，违犯国家法律、法规的，也不能采用。 c、经济性：、经济性：要充分考虑经济的承受能力，企业一时还拿不出这么多 资金，则要权衡后再确定。 d、时间性：、时间性：对策方案实施后，达不到合同工期要求的，则不可取。 步骤六步骤六: :制制 订订 对对 策策37（3）制定对策表）制定对策表按5W1H的原则来制定对策表，对策表的格式如下表所示 5W1H的含义是：的含义是： 1）What（对策）-做什么，针对主要原因制订的对策 ，是一个方案； 2）Why （目标）-采取对策后要达到的目标； 3）Where（地点）-在哪里做，明确具体的实施

23、地点； 4）When（时间）-明确时间要求，规定具体的完成时间；5）Who （负责人）-谁负责做，责任落实到人； 6）How（措施）-怎样做，即实现对策的具体做法；步骤六步骤六: :制制 订订 对对 策策383 3、制订对策计划、制订对策计划（1 1）策划策划实现对策（方案）的实现对策（方案）的措施措施 （2 2）设定设定对策的对策的目标目标 A、制订对策计划必须要设定对策的目标； B、设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准； C、该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。步骤六步骤六: :制制 订订 对对 策策39对策制订完毕后，应严格按措施计划表执行对策制订完毕后，应

24、严格按措施计划表执行 怎样实施对策，应注意些什么问题？怎样实施对策，应注意些什么问题？1、按“对策表对策表”的要求逐一实施逐一实施，必须做到一个对策、一个对策地 实施，以显示其针对性和逻辑性其针对性和逻辑性。 2、在实施过程中，措施是如何具体进行的，遇到了什么困难，努力克服的情况，要做好活动记录，以便为最后整理成果报告时提供依据。3、每条对策在实施完成后实施完成后要立即确认结果确认结果；4、如果确认没有达到对策表中所定的目标，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。5、每条对策实施完成后，除确认对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。步骤七步骤七: :

25、实实 施施 对对 策策40步骤八步骤八: :效效 果果 检检 查查 1. 目的：为了目的：为了验证和确认验证和确认小组小组活动后活动后的总效果是否达到了课题预定的目标值。的总效果是否达到了课题预定的目标值。 效果检查的方法：对比对比的方法： （1）与对策实施前对策实施前的状况状况进行对比，以明确改进措施的有效性。 （2）与小组设定的目标设定的目标进行对比 a、用柱状图进行效果对比； b、用直方图和过程能力指数进行对比。41（3） 效果检查结果检查结果的处理 a、检查结果效果显著效果显著，小组活动可进入A阶段。 b、结果未达到目标未达到目标要求，则应再检查和分析原因和措施，这就是C阶段的 一个小

26、的PDCA循环。 达不到目标要求，通常是由下列原因造成的： A、制订的对策措施，不能解决由要因产生的问题； B、原因分析不全面，或分析层次不够，没有分析到能采取措施的末端因素； C、要因确认不客观、不准确。步骤八步骤八: :效效 果果 检检 查查 422、计算经济效益、计算经济效益 （1）改善小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内产生的效益， 建筑企业的巩固期一般在3-6个月左右。 （2）计算经济效益要计算实际效益（又称直接经济效益），其算式为： 实际效益=产生的效益-投入的费用3、社会效益的确认、社会效益的确认 有的改善小组，其解决的课题是改善环境、文明施工、为顾客服 务、诚信等方面的内容，未必能产生多大的经济效益，但是会产生较好的社会效益。 由于其对提高人的素质，进一步推进精神文明建设，推进社会进步起到了积极的作用，所以，对这些成果，也要给予肯定和确认。步骤八步骤八: :效效 果果 检检 查查 431、标准化工作、标准化工作 为了巩固已取得的成果，并防止问题再发生，必须制定巩固措 施，也就是： 把已被实践证明了的有效措施有效措施，纳入有关标准纳入有关标准。2、上报、审批、上报、审批 制订的标准或形成的文件，必须按照企业的有关规定，向企业的主管部门申报，由这些部门认