组织结构制度

1、组织结构制度以 TSC 公司为例摘要 组织结构的发展是随企业的发展和管理水平的提高发展而来的， 组织结构是否适合企业发展，将直接影响到企业运作效率和发展 速度，甚至企业战略的实现。东莞市 TSC公司的发展也处于一个 比较特殊的时期，随着企业业务的扩张和企业环境的变化，企业 组织结构也表现出相应的问题，为能够更有效的使组织结构发挥 应有的作用，提出组织结构优化的建议。关键字： TSC公司；组织结构；直线型组织结构；职能型组织结 构；事业部型组织结构；矩阵型组织结构一、TSC 公司情况概述TSC 公司是一家涉外物流和快件通关平台综合服务商。 TSC 公 司成立于 2000年 6 月，一直致力于打造

2、一个集海关、检验检疫局和 快件运营公司办理快件进出口通关一条龙服务，和物流仓储（含保 税仓、海关监管仓）、物业租赁及物流信息等各项业务综合平台。 经过多年的发展， TSC 公司经营的东莞市常平国际快件中心已成为 华南地区处理国际快件业务量最大的陆路场所。TSC 公司坐落在交通便利的东莞市常平镇大京九物流园内，占 地面积 64，995 平方米，总建筑面积 34， 000 平方米，从业人员 250多人，装备了 12 条国际水准的快件分拣线，年快件通关业务达 10 万吨近 1000 万件。公司由最初十几个人的简单团队发展成为设 有快件业务部、保税物流事业部、关务部、快件服务部、企发部、 质量监控部、

3、技术工程部、项目建设部、物业服务部等 13 个部 门，拥有物流、物业管理、建筑设计、 IT 等多个领域专业人才的物 流公司。 TSC 公司于 2007年通过 ISO9001 质量认证系统认证，获 得中国物流重诚信企业、东莞市商贸龙头企业荣誉称号， 2008 年被 东莞市评为重合同守信用企业、是广东省民营科技企业、东莞市物 流行业协会会长单位、广东省快递行业协会副会长单位。TSC 公司以“厚道做人，正道发展”的企业文化为指引，以争 创华南地区一流企业为目标，积极开展产学研合作，不断创新发展 模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。 TSC 公司 储备土地四佰余亩，未来几年，公司将依托常

4、平大京九物流基地， 借助常平镇铁路、公路交通优势，把大京九物流园区建设成为集集装箱堆场、进口保税仓、出口监管仓、以及综合性的物流信息处理平台等为一体的东莞东部现代物流集散中心。二、TSC公司组织结构存在的问题及影响随着公司业务的稳定，追求以制度管理代替人治以及战略目标 的向前迈进，暴露出了 TSC公司很多管理上的问题。首先是职能部 门划分过多过细，增加了横向联系的难度；其次是总经理的管理幅 度过大，日常事务占用了其大部分应处理重大战略性问题的时间； 再次是中层干部的任用上投鼠忌器。首先，一个公司基本上由业务生产部门与支援服务性部门（人 事、行政、财务）两大块组成，而公司的业务生产部门目前虽说有

5、 快件与保税仓两大块，因保税仓业务还有待开展，实质上只有快件 服务一个生产性部门。当前公司员工才 230 多人，但却设立了九个 支援服务性职能部门，明显的头重脚轻之感。由于公司人员规模 少，而职能部门设立过多过细，导致部门间横向沟通难度增大，由 于有些职能没有清晰的划分与界定，从而导致公司整体工作效率低 下与增大成本。例如，项目建设部是以负责公司基础建设项目，包括大宗配套 设备的前期准备、拟议合同、招标、代表建设方监督施工进度、工 程质量，验收合同标的物为目标，物业服务部则以接收和管理项目 建设部移交的基础项目，保障基础项目使用功能的正常发挥为主要 工作。在此过程中，项目建设部始终是作为物业服

6、务部的上游供应 商，为物业服务部提供可维护的对象。当基础设施仍在保修期中出 现问题时，究竟是作为维护方的物业服务部自行解决，还是直接退 回项目建设部，由项目建设部对外进行交涉？在实际工作中经常出 现这样的问题，但总会因为其中夹杂的种种利益关系而出现推诿的 现象。如办公大楼墙体、地面、门板、窗户、门锁等等工程质量的 问题，物业服务部直接将问题反馈给项目建设部，希望通过项目建 设部这个“上游供应商”来解决问题，但项目建设部认为这些已验 收交付使用的物业属于物业服务部的工作职责，因此双方在问题上 玩起了“踢皮球” ，结果错过了保修期，最后给这个问题打补丁的 还是公司。又如，技术工程部与物业服务部在工

7、作交叉部分（如中 央空调、水电等后勤维修方面）存在推卸责任的问题。中央空调故 障，物业服务部指出其原因在于日常保养不到位，但技术工程部则 表明是项目建设部提供的承建商原本供货的空调质量有问题；一般 固定资产的维修，物业服务部将问题流向技术工程部，技术工程部 又以无技术实力让物业服务部外发维修再如照明设备，根据区域的 不同而分配到不同的部门有其合理性，但实际操作中还是会出现分 不清职责的状况，以至于一个部门在处理问题时需调动另一个部门 的人员去处理，造成了多头领导或是越权。诸如此类，不胜枚举。 部门之间为了各自的利益，导致协调起来很以自我为中心，涉及到 关键性问题时，为了减少自己的麻烦，往往得不

8、到快速的解决。其次，依据人的精力情况，一般管理者的管理人数是 7-9 人， 越是高层管理者的幅度要更小一点，但从当前的组织架构来看，总 经理一个人要直接管理十三个部门，这大大牵涉了总经理处理战略 性问题的精力。再次，在实现企业战略目标过程中存在的最主要问题还有关键 岗位人才稀缺。 TSC 公司现阶段相当的中层干部均由企业初创期的 子弟兵出任，时至今日公司的成熟稳定期，一些中层干部的综合工 作技能欠缺与公司的发展出现了不协调，但由于他们种种个人原 因，个人综合工作技能在短期内无法提升到与工作匹配的水平。然 而，公司对这些中层干部掺杂着没有功劳也有苦劳的情感因素，导 致情况十分复杂。同时，这些中层

9、干部由于熟悉公司的成长发展 史，经历多年积累，掌握了一定的客户、技术资料，出于生存及维 护自身利益等等因素考虑，不自觉地代入“内控人”角色，不让下 属冒头，不主动给予下属指导，核心技术不形成书面资料，让公司 在人员调整上不敢轻举妄动，投鼠忌器；从而让公司不得不因人设 岗、因人设事，使公司难以形成有竞争力的人材梯队，从而阻碍了 公司的发展战略向前推进。综上所述，总结如下：（1）公司在设立部门时没有认真地分析公司发展阶段与实际 需求的联系；（2）职能分工中存在着重复、因人而设的现象；（3）部门之间的沟通协作存在障碍；（4）部门内部分工局部不科学。以上问题都跟企业组织结构有相关联系，可通过组织结构优

10、化 来进行改进。三、现代企业合理的组织结构组织是人们为了实现一定的目标、互相结合、指定职位、明确 责任、分工合作、协调行动的系统。企业组织结构依据企业所确定 的基本目标，对组织内的各种构成因素及其相互关系提出明确要 求，并选择与之相适应的控制方式，它是由领导人或一个领导集团 组建起来的群体结构。 组织与管理技术进步可使企业更有效地利用 自己的特定优势，对企业的竞争能力产生重大影响。随着人类社会 工业化的推进、知识经济的到来，企业的组织结构也是在不断的变 化调整中。现实中普遍适应的唯一最好的组织结构是不存在的，管 理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本企业的结构 设计方案。综观企业的发

11、展史主要有如下几种组织结构： （ 1） 直线式结构直线式结构又称纯等级结构，是一种最简单、最单纯、最原 始的组织结构形式，它最大特点是严格的金字塔型权力结构。在这 种组织结构中，管理的各个职务形成一条连续的等级链，每一个下 属只有一个直接上级，企业大权集中于企业最高领导者一人身上。 直线式结构是企业发展早期的产物。（ 2） 直线职能制随着企业产品和规模的日趋扩张，企业内部的管理越来越复 杂。组织者要加强企业内部专业化分工与协作，又要使企业内部和 各种职能适应市场的变化和竞争的需要，这就要求进行创新和改 良，导致了职能制的诞生和发展。直线职能制是根据业务活动的相 似性来设立管理部门。生产、营销以

12、及财务被认为是企业的基本职 能，为了使生产营销能顺利进行，还需要设置一些辅助性职能部 门，如人事、公共关系、研究开发等。职能制依然保留了直线式诸 多垂直领导关系，依然实行中央集中控制。（ 3） 事业部制19 世纪末和 20 世纪初技术变革和市场发展导致大规模生 产，企业需要通过产品和市场的多样化谋求进一步发展，从而产生 了一种新的分权化的组织结构，这就是事业部制。事业部制的特征 是按不同的产品、地域或市场对象将企业划分为若干子部门，并将 相应的权力下放给这些子部门，每个子部门作为利润中心建有自己 的职能部门，总部在保留财务、人事、研究开发等几个职能部门 外，整个企业实行总部领导下的事业部负责制

13、。特别是在世界范围 内从事生产经营活动的跨国公司，它们不仅把同一类型产品的生产 或销售工作集中在相同的部门组织进行，而且使分散在世界各地的 附属公司成为独立的实体，对公司总部协调国际经营的各级管理人 员的业务进行划分。事业部制的问世极大地促进了企业规模的扩张 和发展，成为大型企业沿用至今的主流组织结构。事业部制组织结构的突出特点就是实行 "集中政策指导下的分 散经营 "。事业部制结构一般适应于具有较复杂的产品系列和较广泛 地区分布的企业。在这种组织结构中每一个部门是一个利润中心， 便于考察和比较不同产品对企业的贡献，有利于及时调整市场生产 方向和产品结构，利于企业的内部竞争

14、。但是这种组织结构分部的很多职能部门与总部重叠，增加管理费用。20 世纪初，杜邦公司虽然开始了多样化经营，但组织结构依 然保留了原有的职能制，实行中央控制的集中化管理。职能制的组 织无法适应新的生产经营方式，致使内部管理混乱，企业常常亏 损，尤其是在 1920 年夏到 1922 年春，企业的效益节节下降，出现 新的生存危机，进一步暴露了原有组织结构的弱点。在这种情况下 杜邦公司着手企业结构的调整、改革，按产品种类设立事业部，其 中包括一个独立的化肥事业部，各事业部独立核算，事业部经理统 管本部的采购、生产、销售和研究开发。通过事业部制改革，杜邦 公司很快又充满了活力，经营领域进一步扩大，并且相

15、继推出一系 列重要的新产品，迅速发展成为合成橡胶、尼纶、塑料等产品的世 界霸主。（4） 矩阵组织结构 第二次世界大战以后，市场竞争日趋激烈，为了提高企业应 变能力，产生和发展了矩阵组织结构，这是发展较早且最常见的组 织结构。矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组 织。纵向往往是职能系统，横向往往是为完成某项专门任务而组成 的项目系统。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，有利于调动各方 面的力量共同完成任务，有利于加强部门之间的横向联系，有利于 最高主管实施分权管理，这种组织结构为一些复杂的和具有较大不 确定任务的完成提供了很大的灵活性。矩阵组织通过围绕特定的产 品或项目形成横向的信息流，

16、在各有关方面的专业人员之间建立起 密切的合作关系，这不仅使企业能够有效地协调各个职能部门的工 作，而且还能及时发现与解决问题。矩阵结构的缺点是：项目经理 与职能部门经理之间易产生矛盾，组织关系复杂协调工作难度大， 项目小组的成员易产生临时性心理，降低了责任心和凝聚力。英国帝国化学工业公司正是采用这种矩阵式组织结构。它的 国外子公司的经营状况不仅要向总部报告，还要向子公司所在地区 总部报告，有时还向总部的有关职能部门报告。子公司的所属厂家 要接受多个部门的控制和管理。公司总部设立的执行委员会协调和 保持总部与下属各部门之间的信息沟通。美国宝洁公司采取国际部 结合方式，其国内部分基本上属于产品部结

17、构，国外部分采用地区 部和产品部同时驱动的组织结构。我国的扬子石化公司根据自己的 实际情况，采用事业部制和矩阵组织的混合结构。四、企业组织结构优化的制度建议企业集团自主优化的途径，所谓自主优化的途径 , 就是中国企业集 团组织结构优化中企业集团自身可以采取的优化措施。可以从组织 重构、资产重组和内部机制优化这三条途径着手。在新组织结构下， 企业运作可以从以下几点优化：（1）分权力度。在现有的直线参谋制组织结构下，为能够有效 的进行内部职能部门的协调，总经理掌握较大的决策权，总经理花 费了较大的精力去关注企业内部协调运作，但在运作效率方面，反 而起到了制约作用，因而，采用新的直线职能制时，总经理

18、权 力下放给几个总监，总监对部门的掌控也应适度的放权，让职能部 门有足够的决策权，以使各部门能够充分发挥积极性，便于组织效 率的提高。（ 2）信息流通，在增加一个管理层级后，总经理对公司的信息 的掌控受到一定的影响，因而，如何将有用的信息进行有效的传递， 是新组织结构能够有效实施的一个关键点。（3）监管力度。从对各部门直接管理脱离出来后，总经理对各 职能部门的监管有所放宽，但为实现企业利润最大化，对企业运营 成本的有效控制直接关系到企业利润的高低。对利润中心，以目标 管理为主要监管机制，对支持中心、资源中心，实行预算管理机制。（ 4）有效的绩效考核制度完善。绩效考核是促使组织有效运作 的关键，因而，具有良好的绩效考核体系，是促使各部门、各岗位 发挥应有作用的有效工具，企业的管理层级越多，企业战略发展的 目标分解也就越细，处在执行层的员工能否按企业预期完成好工作 是企业战略实施能够成功的关键。（ 5）重视人力资源的培养。在任何企业，人力资源都是制约企 业发展的关键因素，在我们快速发展的 TSC 公司也是如此，专业化 的分工和深度管理的要求，促使我们需要各方面的专业人才，因此， 企业应加大对优秀人才