企业集团管控模式研究之六十：集团管控(培训讲义)

1、第第1 1页页2021/3/141集团管控的意义:一、掌握和最优化运用企业资源,追求整体价值最大化,有效降低企业成本;二、加强企业风险控制，保持企业可持续发展;三、优化组织架构，规范责权体系和核心管理流程；四、科学、全方位的业绩评价体系，有利于提升整体业绩和管理能力。集集 团团 管管 控控第第2 2页页2021/3/142委托代理理论委托代理理论如果男人是柳下惠如果男人是柳下惠,女人穿少的时候他会看的概率是女人穿少的时候他会看的概率是20%;如果男人是登徒子如果男人是登徒子,女人穿少的女人穿少的时候他会看的概率是时候他会看的概率是100%。女人根据现有的信息判断男人是柳下惠的概率为女人根据现有

2、的信息判断男人是柳下惠的概率为70%，因此女人估计自己穿少的时候，因此女人估计自己穿少的时候，男人看的概率为男人看的概率为:0.7*0.2+0.3*1=0.44。这是在女人给定男人所属类型的先验概率下，男。这是在女人给定男人所属类型的先验概率下，男人可能采取看的概率。人可能采取看的概率。当男人的确看了的时候当男人的确看了的时候,使用贝叶斯法则使用贝叶斯法则,根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳下惠根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳下惠的概率变为的概率变为:0.7*0.2/0.44=0.32。根据这一新的概率根据这一新的概率,女人估计自己穿少的时候男人会看的概率女人估计自己穿少的时候男人会

3、看的概率为为:0.32*0.2+0.68*1=0.744 如果女人将这种行为再重复一次（穿的少）如果女人将这种行为再重复一次（穿的少）,男人又看了男人又看了,则女人认为男人是柳下惠的则女人认为男人是柳下惠的概率变为概率变为:0.32*0.2/0.744=0.086。 这样女人通过男人一次次的看的行为这样女人通过男人一次次的看的行为,越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。这就是越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。这就是男人（代理人）行为传递信息的作用。男人（代理人）行为传递信息的作用。Icpisp用户用户第第3 3页页2021/3/143在经营管理实践中在经营管理实践中,众多的企业管理者发现众多的

4、企业管理者发现:随着规模的不断扩张,集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。具体表现在:1）集团总部的功能无法充分、有效地发挥;2）对下属企业的管理逐渐失控，或由于管得过死而导致下属企业无法发挥积极主动性;3）多头管理；4）沟通效率低下，流程不顺畅；5）很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单位；4）对下属企业的业绩不能科学合理的进行评价；等等。这些问题都是集团管理中经常发生的，要解决好这些问题，就必须做好科学的集团管控工作，否则只能是按下葫芦起来瓢，领导急得团团转、忙得人仰马翻，下级却无所适从、有劲无处使。一些常见现象一些常见现象.第第4

5、 4页页2021/3/144集团管控不是管理手段,核心是集团战略为先导,基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追求“母合效应”。 集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。 有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个核心和关键问题: 即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式; 如何优化组织架构; 如何规范责权体系和核心管理流程； 如何进行业绩评价。 最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理水平，集聚资源。第第5 5页页2021/3/145 集团管控

6、是一门系统的管理科学集团管控是一门系统的管理科学,其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理,这种管理是以确保集团战略一这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的集团战略管理集团人力资源管理集团运营管理集团采购管理集团行政管理集团财务管理集团管理集团管理集团管理集团管理集团管理集团管理从单一企业的专项业务管理到以管控为目的的系统管理管理管理强调专业性强调专业性管控管控强调系统性强调系统性第第6 6页

7、页2021/3/146特点特点挑战挑战通讯、网络等信息技术广泛应用通讯、网络等信息技术广泛应用, ,对人类对人类的生产和生活方式产生了重大影响的生产和生活方式产生了重大影响国际分工日益明显国际分工日益明显, ,任何国家的经济都无任何国家的经济都无法脱离整个世界经济的整体法脱离整个世界经济的整体跨国公司之间的联合兼并形成高潮跨国公司之间的联合兼并形成高潮, ,国内国内企业合并也逐步显现企业合并也逐步显现:AOL:AOL与时代华纳合与时代华纳合并并,HP,HP宣布收购康柏宣布收购康柏; ;上汽南汽合并上汽南汽合并, ,东风东风哈飞联姻，金隅地产与大成，北汽控股哈飞联姻，金隅地产与大成，北汽控股瞄准

8、瞄准.知识经济在世界范围内逐渐崛起知识经济在世界范围内逐渐崛起, ,服务业服务业占整个经济的比重不断上升占整个经济的比重不断上升, ,对知识及其对知识及其拥有者需求的不断扩大拥有者需求的不断扩大如何应用信息技术如何应用信息技术, ,适应顾客需要适应顾客需要, ,实行柔性生产实行柔性生产如何面对全球化如何面对全球化, ,在世界范围内保持竞争优势在世界范围内保持竞争优势以何种方式扩张以何种方式扩张, ,如何利用其他战略资源如何利用其他战略资源如何在一个微利化和成本如何在一个微利化和成本趋同化的传统产业中获得个性化、趋同化的传统产业中获得个性化、差异化的竞争优势差异化的竞争优势国际经济的发展呈现信息

9、化、一体化、跨国兼并等特点国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点, ,对企业提出了新的挑战对企业提出了新的挑战环境带来的挑战环境带来的挑战 第第7 7页页2021/3/147合并合并/ /重组重组收购和合并收购和合并向外部供应商采购原材料向外部供应商采购原材料全球化全球化国内和国际的竞争国内和国际的竞争全球化的贸易组织和全球化的贸易组织和 供应链供应链成本控制成本控制价格压力价格压力小规模企业对大型企业的挑战小规模企业对大型企业的挑战生产能力过剩生产能力过剩对成本进行全程管理对成本进行全程管理精确管理精确管理管理管理/ /运营运营完善内部管理机制完善内部管理机制改善供应链管理和企业间

10、合作改善供应链管理和企业间合作对客户需求变化的快速反映对客户需求变化的快速反映电子商务和网络信息传递电子商务和网络信息传递 这些挑战的深层次原因这些挑战的深层次原因, ,在于在于发展趋势发展趋势技术技术生产技术的改进降低了成本生产技术的改进降低了成本加速了新产品的开发和推向加速了新产品的开发和推向 市场的时间市场的时间ITIT技术促进了业务流程的优化和技术促进了业务流程的优化和 重组重组第第8 8页页2021/3/148面对上述大背景面对上述大背景, ,对于中国的集团企业来说对于中国的集团企业来说, ,随着不断的发展，将面临一系列的战略挑战随着不断的发展，将面临一系列的战略挑战如何实现集团价值

11、最大化如何实现集团价值最大化 在新的资本市场规则下的法人治理在新的资本市场规则下的法人治理 变幻的市场竞争态势下的管控模式变幻的市场竞争态势下的管控模式 总部定位与责权体系总部定位与责权体系 业绩评价体系与绩效提升业绩评价体系与绩效提升如何正确评估新市场吸引力如何正确评估新市场吸引力? ? 当地市场（领域）长期供需关系如何当地市场（领域）长期供需关系如何? ?如何维持？如何维持？ 能否创造较高的利润？能否创造较高的利润？ 是否可能积累足够的份额？是否可能积累足够的份额？如何控制交易价格和债务风险？如何控制交易价格和债务风险？ 如何通过多种方式进行融资？如何通过多种方式进行融资？ 如何才能不为如

12、何才能不为“交易交易”而交易而交易, ,将潜在的重组对象根据吸引力分等级对待？将潜在的重组对象根据吸引力分等级对待？如何进行资产整合并加强全系统的管理？如何进行资产整合并加强全系统的管理？ 如何将重组资产成功地与现有资产和组织进行整合？如何将重组资产成功地与现有资产和组织进行整合？ 在地域更广在地域更广, ,资产更多样化、分散的情况下，如何发挥总部的管控优势，建造统一的管理平台？资产更多样化、分散的情况下，如何发挥总部的管控优势，建造统一的管理平台？如何控制成本？如何控制成本？ 如何降低项目的成本？如何降低项目的成本？ 如何在系统内启动整体的降低成本计划？使持续地增强竞争力？如何在系统内启动整

13、体的降低成本计划？使持续地增强竞争力？采取积极采取积极的经营管的经营管理策略理策略扩张产能扩张产能产业链整合产业链整合企业竞争力企业竞争力影响三因素影响三因素第第9 9页页2021/3/149管控模式管控模式 公司应采取何种管控模式公司应采取何种管控模式? ?机构应如何设置、关键部门的职责和机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置相互之间界面如何设置? ?哪些管理、业务流程对集团公司至关哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？如何

14、优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理划分各节点的责权管理, ,并符合集团特并符合集团特点？点？人力资源人力资源 如何设置职位如何设置职位? ?关键职位的职责和责权关键职位的职责和责权如何设置如何设置? ? 如何实现企业战略目标的有效分解和实如何实现企业战略目标的有效分解和实现？现？ 如何建立以能力发展为目的的绩效管理如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？平台？ 健全和丰富激励手段健全和丰富激励手段, ,从薪酬、培训、从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？员工发展等各方面进行机制深化？战略战略国际优秀企业采用了

15、哪些成功的战略模式国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式?其中其中,哪些战略模式或战略模式的某些方面哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场可运用于中国市场?中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？的战略？大型企业集团的成功变革经验的启示大型企业集团的成功变革经验的启示企业文化企业文化注重集团核心价值观塑造注重集团核心价值观塑造 注重变革和创新注重变革和创新 推崇学习型组织建设推崇学习型组织建设 注重企业发展与环境、生态建设的同步发展注重企业发展与环境、生态建设的同步发展第第1010页页2021/3/1410 母子公司之间的冲突

16、因果图母子公司之间的冲突因果图第第1111页页2021/3/1411事实上事实上, ,由于我国企业发展多具有由于我国企业发展多具有“连蹦带跳连蹦带跳”的性质的性质, ,大型集团企业常大型集团企业常常是领导危机、分权危机、控制危机等同时存在。常是领导危机、分权危机、控制危机等同时存在。管理现实第第1212页页2021/3/1412第第1313页页2021/3/1413集团总部集团总部功能定位功能定位集团及下属企集团及下属企业的治理结构业的治理结构组织结构设计组织结构设计集团集团组织组织模式模式选择选择集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程企企

17、业业文文化化集团管控总模型集团管控总模型战略梳理与澄清战略梳理与澄清结构体系结构体系战略体系战略体系流程体系流程体系责权体系责权体系评价体系评价体系第第1414页页2021/3/1414管控模式选择管控模式选择总部功能定位总部功能定位法人治理结构法人治理结构组织结构设计组织结构设计核心管理流程核心管理流程责权体系责权体系集团业绩评价体系集团业绩评价体系战略梳理与澄清战略梳理与澄清基本工作流程与相互关系基本工作流程与相互关系第第1515页页2021/3/1415定位:产业集团投资集团产业投资集团价值投资第第1616页页2021/3/1416战略梳理与澄清战略梳理与澄清 集团的未来取决于集团能否取

18、得并保有竞争优势集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势 竞争优势竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现,第一是运营效率,第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 有效的战略管理需要我们思考:1. 在哪里去进行竞争?我们将要到哪一个或哪些市场上（区域、产品等等）去进行竞争?2.如何进行竞争？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本？是质量？是可靠性？还是产品或服务的提供过程？3.我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？ 想干什么想干什么?凭什么凭什么?有什么有什么/缺什么？缺什么？战略梳理与澄

19、清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系第第1717页页2021/3/1417战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要,分析分析3-5年应该在整体层面专注构建和强化的战略资源或能力年应该在整体层面专注构建和强化的战略资源或能力基础管理基础管理信息平台信息平台市场营销市场营销资本运作资本运作区域化拓展区域化拓展品牌管理品牌管理人力资源管理人力资源管理整体研发平台整体研发平台 参股控股购并能力 谈判与交易安排 并购后整合

20、、管理 正确的业务方向 层次性的研究领域 专利的积累 质量控制能力 品牌输出 风险控制 渠道整合与客户发展 增殖服务提供 公关与市场宣传 管理信息 销售和客户信息 供应链信息 财务信息 人事信息 配合战略的人员规划 人员的开发与配置 专业化的团队建设 海外市场开拓 研发机构的区域设置 生产基地布局 组织架构调整 流程优化和权责分配 业绩跟踪和评价- 系统设计系统设计 - 系统集成系统集成- 解决方案解决方案 - 工程总包工程总包- 全程服务全程服务示示 例例第第1818页页2021/3/1418通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图,

21、,在投资顺序和时间安排上有效平衡在投资顺序和时间安排上有效平衡在明确的业务组合下在明确的业务组合下, ,集团还应对各业务进行优先顺序集团还应对各业务进行优先顺序, ,以确定各以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台。建起持续增长的业务平台。示示 例例战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系第第1919页页2021/3/1419基于上述分析基于上述分析,如何对淮海集团未来产业组合进行战略性选择如何对淮海集团未来产业组合进行战略性选择,最终实现

22、淮海集团战最终实现淮海集团战略重组，是本次项目的难点和重点工作之一。采用略重组，是本次项目的难点和重点工作之一。采用X公司独创的全新理论公司独创的全新理论产业产业组合平滑波动曲线模型，将是本次项目战略分析思路的重要组成部分。组合平滑波动曲线模型，将是本次项目战略分析思路的重要组成部分。集团层面整体的战略定位集团层面整体的战略定位,重点关注产业组合与核心重点关注产业组合与核心能力规划两大核心问题能力规划两大核心问题,首先来看产业组合首先来看产业组合（续）（续）技术点技术点核心观点核心观点:五个产业具有不同的利润率和成长周期,从产业一到产业五的利润率依次增高,成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利

23、润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。 第第2020页页2021/3/1420集团层面整体的战略定位集团层面整体的战略定位,重点关注产业组合与核心重点关注产业组合与核心能力规划两大核心问题能力规划两大核心问题,首先来看产业组合首先来看产业组合（续）（续）以国内大型煤业集团为例以国内大型煤业集团为例,相关多元化的产业组合相关多元化的产业组合,具有相同的产业周期与利润率，具有相同的产业周期与

24、利润率，导致煤业集团在不断变化的市场环境、政策环境过程中，所体现的抗压能力十分薄导致煤业集团在不断变化的市场环境、政策环境过程中，所体现的抗压能力十分薄弱弱煤炭开采煤电煤化工物流煤机国内典型煤业集团产业布局煤炭开采煤机煤电煤化工物流利润率时间示例示例对于对于*集团战略重组的启示集团战略重组的启示第第2121页页2021/3/1421l在在战略既定战略既定的情况下的情况下: : 必须依靠必须依靠组织的调整组织的调整来实现战略的目标来实现战略的目标; ;lX X公司所定义的组织包括公司所定义的组织包括三个层面三个层面的内容的内容: : 静态静态层面的层面的组织结构组织结构 动态动态层面的层面的管理

25、与业务流程管理与业务流程 与流程相与流程相匹配匹配的的责权体系责权体系; ;战略的落地战略的落地, ,战略目标的达成战略目标的达成, ,离不开组织。离不开组织。第第2222页页2021/3/1422战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系集团管控模式选择是指集团管控模式选择是指: :如何确定集团总部与下属业务单元之间的管如何确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系理及业务关系, ,总部对集团下属业务单元具体采取什么样的管理模式总部对集团下属业务单元具体采取什么样的管理模式。集团总部功能定位主要是解决以下几个具有挑战性的议题集团总部功能

26、定位主要是解决以下几个具有挑战性的议题: :集团总部在整体价值创造中的作用集团总部在整体价值创造中的作用 问题:集团总部到底是利润中心还是成本中心?集团总部以何种方式具体创造整体价值集团总部以何种方式具体创造整体价值问题：集团总部如何在管理成本与交易成本中博弈?如何真正实现战略协同如何真正实现战略协同,使各业务板块仍统一为有机整体？使各业务板块仍统一为有机整体？如何在各板块贯彻整体战略如何在各板块贯彻整体战略,尤其在资本效益最大化的目标下？尤其在资本效益最大化的目标下？集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥

27、各板块积极性？关于管控模式与总部功能定位关于管控模式与总部功能定位第第2323页页2021/3/1423集团总部的管控模式和功能定位集团总部的管控模式和功能定位, ,共同决定了公司组织结构共同决定了公司组织结构设置、管理流程、责权体系和业绩评价体系设置、管理流程、责权体系和业绩评价体系关于管控模式与总部功能定位关于管控模式与总部功能定位战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系第第2424页页2021/3/1424 管控模式的选择管控模式的选择将明确各业务单元在集团内的发展定位,集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系,相应的也将明晰集团对

28、各业务单元的管理重点和适用的管理方式。通常集团管控组织模式有财务控制型、战略指导型、战略控制型、战略财务控制型、战略指导型、战略控制型、战略设计型、运营控制型设计型、运营控制型五种主要和常见的模式。在实践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素:各业务在集团战略中的重要程度、各业务与集团总部的资源相关程各业务在集团战略中的重要程度、各业务与集团总部的资源相关程度、各业务的发展阶段度、各业务的发展阶段，并通过量化的评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的集团管控模式。 具体到某个具体的集团公司，还需根据集

29、团的实际经营情况、未来业务具体到某个具体的集团公司，还需根据集团的实际经营情况、未来业务走走 向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资资 源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。 管控模式的类型管控模式的类型, ,以及要考虑的因素以及要考虑的因素战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系第第2525页页2021/3/1425哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业哪一

30、种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业?回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑:一、需不需要一、需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看,集团需不需要对下属企业进行集权管理二、能不能够二、能不能够从集团总部掌控的资源来看,集团有没有能力对下属企业进行集权管理三、应不应该三、应不应该从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理综合上述三个方面综合上述三个方面,可以通过对以下三个关键指标的评估可以通过对以下三个关键指标的评估,最终最终确定集团总部与下属企业的集分权关系确定集团总部与下属企业的集分权关系:战略地位、资源相关战略地

31、位、资源相关度和发展阶段度和发展阶段确定集团与下属企业的集分权关系确定集团与下属企业的集分权关系,需要考虑需要考虑战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系第第2626页页2021/3/1426由此确定集团对下属企业的管理模式由此确定集团对下属企业的管理模式战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系第第2727页页2021/3/1427战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系各业务在集团整体中的战略地位分析各业务在集团整体中的战略地位分析

32、短期短期示示 例例第第2828页页2021/3/1428战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系各业务在集团整体中的战略地位分析各业务在集团整体中的战略地位分析长期长期示示 例例第第2929页页2021/3/1429战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系各业务在集团整体中的战略地位分析各业务在集团整体中的战略地位分析结论结论示示 例例第第3030页页2021/3/1430战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系各业务与集团总部的资源

33、相关度分析各业务与集团总部的资源相关度分析示示 例例第第3131页页2021/3/1431战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系各业务自身所处的发展阶段分析各业务自身所处的发展阶段分析示示 例例第第3232页页2021/3/1432战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系从战略地位、资源相关度、发展阶段从战略地位、资源相关度、发展阶段, ,做出集团对各子公司的集分权判断做出集团对各子公司的集分权判断示示 例例第第3333页页2021/3/1433战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法

34、人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系明确集团总部对各业务的管控模式明确集团总部对各业务的管控模式示示 例例第第3434页页2021/3/1434战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系示示 例例不同的管控模式下不同的管控模式下, ,集团总部的管理功能各不相同集团总部的管理功能各不相同第第3535页页2021/3/1435战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系示示 例例按照发展战略要求按照发展战略要求,需要围绕哪些战略能力设定总部的基本功能需要围绕哪些战略能力设定总部的

35、基本功能第第3636页页2021/3/1436战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系示示 例例战略管理功能主要包括战略管理功能主要包括第第3737页页2021/3/1437战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系示示 例例派出人员如何履职派出人员如何履职?法人治理法人治理第第3838页页2021/3/1438战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系组织结构设计组织结构设计集团组织模式的确立,清晰的指明了集团总部和下属业务单元的功能定

36、位,从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 集团总部新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战。因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置， 以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。 组织结构设计以管控模式和功能定位为基础组织结构设计以管控模式和功能定位为基础, ,进行有效调整进行有效调整第第3939页页2021/3/1439战略梳理与澄清管控模式

37、选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系我们始终强调我们始终强调: :战略决定结构战略决定结构, ,结构传承战略结构传承战略! !基基 础础 管管 理理 平平 台台战战略略决决定定结结构构的的形形式式结结构构支支持持战战略略的的实实现现发展战略发展战略组织架构组织架构组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现第第4040页页2021/3/1440战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系X公司的研究发现公司的研究发现,集团企业成功的三个核心因素集团企业

38、成功的三个核心因素: :战略力、组织力和执行力战略力、组织力和执行力第第4141页页2021/3/1441第第4242页页2021/3/1442X公司多年来始终致力于国有企业的管理实践研究,国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题,主要表现为:（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。（2）组织不能成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。第

39、第4343页页2021/3/1443战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系 组织结构设计组织结构设计组织结构设计包含两个具体的管理议题:集团功能定位、组织结构设置。集团功能定位集团功能定位: :集团组织模式的确立,将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位,从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 组织结构设置：组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组 织结构的调整和优化设

40、计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式 的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主 要职能予以具体落实。 组织结构设计要解决的问题组织结构设计要解决的问题第第4444页页2021/3/1444战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系几种常见的组织结构方案几种常见的组织结构方案第第4545页页2021/3/1445战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系组织结构优化设计的依据组织结构优化设计的依据组织结构组织结构设计的依据设

41、计的依据组织设计的组织设计的基本原则基本原则集团总部的集团总部的功能定位功能定位集团管理模式的要求集团管理模式的要求第第4646页页2021/3/1446战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系组织结构设计的一般原则组织结构设计的一般原则第第4747页页2021/3/1447战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系我们所谈的是我们所谈的是“组织管理结构组织管理结构”,不是不是“法律结构法律结构”第第4848页页2021/3/1448常见的集团组织架构常见的集团组织架构总裁总裁总助总助副总

42、裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁公司甲公司甲 公司乙公司乙 职能部室职能部室 副总裁副总裁副总是分权制总助是授权制 副总经理是部门要有分管的业务单元要标出来汇报关系要有板块的概念,要按照战略单元板块划分第第4949页页2021/3/1449组织结构选择的依据地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构n 各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近有直接关系第第5050页页2021/3/1450战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系初步

43、设计组织结构框架初步设计组织结构框架示示 例例第第5151页页2021/3/1451战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系明确部门主要职能明确部门主要职能第第5252页页2021/3/1452战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系形成过渡方案形成过渡方案示示 例例第第5353页页2021/3/1453战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系形成过渡方案形成过渡方案示示 例例第第5454页页2021/3/1454战略梳理与澄清管控模

44、式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系形成目标方案形成目标方案示示 例例第第5555页页2021/3/1455战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系关于流程关于流程 战略管理战略管理 计划预算计划预算 风险管理风险管理 资金管理资金管理 信息管理信息管理 人力资源人力资源 资产管理资产管理 投资管理投资管理 财务核算财务核算战略规划目标确定分析风险识别资金计划预算会计制度管理投资规划固定资产管理HRHR规划系统规划 主要管理模块战略执行战略回顾战略监控分析与考核执行与监控预算编制风险管理风险评估资金考核

45、资金运用资金追踪集中资金筹集稽核财务报告财务管理会计体系投资后评价实施监控投资决策产权管理无形资产管理流动资产管理激励机制薪酬体系培训岗位职责招聘培训与维护系统实施对管理模块的分析对管理模块的分析, ,有助于流程设计与优化有助于流程设计与优化第第5656页页2021/3/1456战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系明确流程项目明确流程项目第第5757页页2021/3/1457战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系优化优化/设计流程设计流程示示 例例流程管理的流程流程管理的流程第第5

46、858页页2021/3/1458战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系优化优化/设计流程设计流程示示 例例流程管理的流程流程管理的流程第第5959页页2021/3/1459战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系优化优化/设计流程设计流程示示 例例第第6060页页2021/3/1460战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系优化优化/设计流程设计流程示示 例例第第6161页页2021/3/1461战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理结构组织结构设计业绩评价体系核心管理流程责权体系优化优化/设计流程设计流程示示 例例第第6262页页2021/3/1462战略梳理与澄清管控模式选择总部功能定位法人治理